Erklärung

Ich erkläre, dass ich die Arbeit selbständig und nur mit den angegebenen Hilfsmitteln angefertigt habe und dass alle Stellen, die dem Wortlaut oder dem Sinne nach anderen Werken entnommen sind, durch Angabe der Quellen als Entlehnung kenntlich gemacht worden sind.

Tübingen, den 1. August 2002

Klaus-Dieter Färber

Vorwort

Mein Dank gilt Prof. Dr. Horst Förster für die Annahme der Erstkorrektur und die erfolgreiche Zusammenarbeit

Herrn Dr. Thomas Blaschke danke ich für diedie wertvolle Unterstützung.ohne die diese Arbeit nicht in dieser Form hätte realisiert werden können.

Zu großem Dank bin ich Dr. Martin Huber und Jochen Schach von der Firma „GeoTask“ für die zahlreichen Diskussionen und Anregungen verpflichtet. In gleicherweise Danke ich Herrn Uwe Kaiser von „Badenova für den überaus freundlichen Empfang und die vielfältige Unterstützung. Für die erfolgreiche und konstruktive Zusammenarbeit Danke ich Thomas Graf von der Firma Meva.

Mein weiterer besonderer Dank gilt Thilo Kaufmann und Dirk Gropper für die Diskussionen und Anregungen, Rolf Heinrich und Alexander Ruff für die Arbeit bei Durchsicht und Korrektur.

- Für Julia und Mara Lotta -

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Methodik und Struktur  2

2  Grundlagen und Voraussetzungen für Business-GIS.  4

2.1  Begriffsabgrenzung Geographisches Informationssystem und Business-GIS  4

2.2  Ausprägungen und Anforderungen betrieblicher Informationssysteme.  5

2.3  Realisierungsformen der GIS-Software  6

2.4  Unternehmenseigene Daten und ihr Raumbezug  9

3  Prozessorientierung im Unternehmen  11

3.1  Ausgangslage.  11

3.1.1  Entwicklungstrends der Unternehmensumwelt  11

3.1.2  Klassische Organisationslehre.  12

3.1.3  Prozessdenken  14

3.2  Business Process Reengineering  16

3.2.1  Begriffsdefinition und Allgemeinzusammenhang.  16

3.2.2  Vorgehensmodell.  19

3.2.3  Risiken und Chancen von BPR-Projekten.  20

3.3  Workflow und Workflow-Management-Systeme  21

3.4  Zusammenfassung  22

4  Basisfunktionen, Anwendungsfelder und Klassifikation des Business-GIS.  23

4.1  Basisfunktionen des Business-GIS.  23

4.1.1  Erfassung  23

4.1.2  Verwaltung  27

4.1.3  Analyse  29

4.1.4  Präsentation  34

4.2  Klassische Anwendungsfelder.  36

4.2.1  Standortplanung und Standortanalyse  36

4.2.2  Analyse und Planung innerhalb der Kommunikationspolitik.  38

4.2.3  Analyse von Marktsegmenten  40

4.2.4  Vertriebsplanung  42

4.3  Klassifikation nach organisatorischer und informationstechnologischer  

Integration...........................................................................................................   45

4.3.1  Anforderungen im Wandel  45

4.3.2  Klassifikationsmerkmale  45

4.4  Zusammenfassung  48

5  Aufgabenzentriertes Business-GIS.  50

5.1  Grundgedanken  50

5.2  Charakterisierung nach den Sichtebenen.  50

5.3  Referenzprojekt I: Vertriebsgebietsoptimierung Meva GmbH  51

5.3.1  Projekt und Unternehmen.  51

5.3.2  System und Datengrundlage.  52

5.3.3  Aufgabenunterstützung.  52

5.3.4  Bewertung des Referenzprojektes  54

5.4  Fazit  55

5.4.1  Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung.  55

5.4.2  Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen  57

Inhaltsverzeichnis II

6  Workfloworientiertes Business-GIS.  58

6.1  Grundgedanken  58

6.2  Charakterisierung nach den Sichtebenen.  59

6.2.1  Softwaresicht  59

6.2.2  Datensicht  60

6.2.3  Anwendersicht.  61

6.2.4  Organisationssicht  61

6.3  Referenzprojekt II: Geomarketing Schweizerische Post.  62

6.3.1  Projekt und Unternehmen.  62

6.3.2  System und Datengrundlage.  63

6.3.3  Workflowstruktur  64

6.3.4  Anwendungskonzept  66

6.3.5  Bewertung des Referenzprojektes  69

6.4  Fazit  71

6.4.1  Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung.  71

6.4.2  Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen  72

7  Prozessorientiertes Business-GIS  73

7.1  Grundgedanken  73

7.2  Charakterisierung nach den Sichtebenen.  74

7.2.1  Softwaresicht  74

7.2.2  Datensicht  76

7.2.3  Anwendersicht.  77

7.2.4  Organisationssicht  78

7.3  Referenzprojekt III: Integriertes Informationssystem Badenova AG  80

7.3.1  Marktlage von Energieversorgungsunternehmen  80

7.3.2  GIS-relevante Geschäftsprozesse in EVUs  81

7.3.3  IT-Gesamtkonzept  81

7.3.4  Unternehmen und eingesetztes System  83

7.3.5  Hauptprozess Störungsmanagement.  84

7.3.6  Prozessoptimierung HP Störungsmanagement.  86

7.3.7  Möglichkeiten des Geomarketings in EVUs  87

7.3.8  Bewertung des Referenzprojektes  88

7.4  Fazit  90

7.4.1  Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung.  90

7.4.2  Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen  92

8  Ergebnisse der Arbeit  93

8.1  Resümee  93

8.2  Ausblick.  96

9  Literaturverzeichnis  98

Anlagen   102

Abkürzungsverzeichnis

Application Service Provider ASP

Business-to-Business B2B

Business-to-Consumer B2C

Boston-Consulting-Group BCG

Business Process Reengineering BPR

Customer Relation Management CRM

Comma Separated Value CSV

Datenbank-Management-System DBMS

Enterprise Application Integration EAI

Elektronische Datenverarbeitung EDV

Enterprise Ressource Planning ERP

Geographisches Informationssystem GIS bzw. GI-System

Global Positioning System GPS

Hauptprozess HP

Informations- und Kommunikationstechnologie IKT

Informationssystem IS

International Standardisation Organisation ISO

IS-U/CSS

Informationstechnologie IT

Kernprozess KP

Open GIS Consortium OGC

Prozesselement PE

Points-Of-Interests POI

Räumliches Datenbank-Management-System RDBM

Segmenting, Targeting and Positioning STP

Workflow-Management-System WFMS

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau und Struktur der Arbeit.  

Abbildung  2: Vierkomponenten-Modell.  

Abbildung  3: Klassische Pyramide der Realisierungsformen  

Abbildung  4: Gebietseinheiten in der Bundesrepublik Deutschland.  

Abbildung  5: Entwicklung von der Aufbau- zur Prozessorganisation  

Abbildung  6: Input-Output-Modell eines Prozesses.  

Abbildung  7: Einordnung der Prozessorganisation  

Abbildung  8: Elemente des Business Process Reengineering  

Abbildung  9: BPR-Vorgehensmodell  

Abbildung  10: Basisfunktion Erfassung  

Abbildung  11: Ebenen einer EAI-Architektur.  

Abbildung  12: Basisfunktion Verwaltung  

Abbildung  13: Basisfunktion Analyse  

Abbildung  14: Übersicht: SEMMA-Verfahren und Datenintegration.  

Abbildung  15: Basisfunktion Präsentation  

Abbildung  16: Anwendungsbereiche in der Standortplanung und -analyse.  

Abbildung  17: Anwendungsbereiche in der Kommunikationspolitik  

Abbildung  18: Anwendungsbereiche in der Analyse von Marktsegmenten  

Abbildung  19: Anwendungsbereiche in der Vertriebsplanung.  

Abbildung  20: Angepasste Vier-Felder-Matrix der BCG.  

Abbildung  21: Klassifikationsschema nach Integrationsaspekten.  

Abbildung  22: Viersichten-Modell der Systemlösungen.  

Abbildung  23: Virtuelle Ebene der Fachdisziplinen.  

Abbildung  24: Aufgabenorientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen  

Abbildung  25: Softwareeinsatz nach Integrationsgrad und -tiefe.  

Abbildung  26: Three-tiers Web-Architektur  

Abbildung  27: Workflow des Beratungsgesprächs Geomarketing.  

Abbildung  28: Programmablauf der Geomarketing Anwendung  

Abbildung  29: Ergebniskarte der Geomarketing Anwendung.  

Abbildung  30: Workfloworientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen.  

Abbildung  31: Prozessunterstützung und Systemlösungen  

Abbildung  32: Grad und Tiefe der Prozessveränderung.  

Abbildung  33: Kern- und Hauptprozesse in einem EVU  

Abbildung  34: Energiewirtschaftliches IT-Gesamtkonzept.  

Abbildung  35: Schema EAI-Bus  

Abbildung  36: HP Störungsmanagement.  

Abbildung  37: Prozessorientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen.  

Abbildung  38: Übersicht der Basisfunktionen zum Business-GIS.  

Abbildung  39: Einordnung der Systemlösungen in die Fachdisziplinen  

Tabellen- und  Anlagenverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Elemente der Aufbauorganisation  12

Tabelle 2:  Schwachstellen in funktional-hierarchischen Strukturen  14

Tabelle 3:  Bewertungsgrundlage für die Potentialanalyse  53

Tabelle 4:  Zusammenfassung aufgabenzentriertes Business-GIS.  57

Tabelle 5:  Kategorien der Geomarketing Anwendung.  69

Tabelle 6:  Zusammenfassung workfloworientiertes Business-GIS.  72

Tabelle 7:  Optimierungen im HP Störungsmanagement  87

Tabelle 8:  Beitrag zur Behebung von organisatorischen Schwachstellen  90

Tabelle 9:  Zusammenfassung prozessorientiertes Business-GIS  91

Tabelle 10:  Vergleichsmatrix der Systemlösungen  95

Anlagenverzeichnis   

Anlage  1: Stablinien-, Sparten- und Matrixorganisation  102

Anlage  2: Integration von digitalen und analogen Daten in einen GIS-Datenbestand  103

Anlage  3: Beispiel für Lebensstil Typologisierung  104

Anlage  4: Beispiel für Marktsegmentierung über Markt-Media-Analyse  105

Anlage  5: Karte Außendienstgebiete zu Referenzprojekt I  106

Anlage  6: Karte Potential-Umsatz Analyse zu Referenzprojekt I  107

Anlage  7: Zielgruppenkriterien zu Referenzprojekt II.  108

Anlage  8: Zielraumkriterien zu Referenzprojekt II.  109

Anlage  9: Beispiel für die Verknüpfung von GI-System und SAP-Modul  110

Anlage  10: SAP Business Connector  111

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Geographische Informationssysteme im betrieblichen Umfeld haben in den letzten Jahren besonderen Bedeutungszuwachs erfahren und werden in Zukunft für Geographen ein weiteres interessantes Aufgabenfeld sein. Der Einsatz umfasst enormes Erfolgspotential, wenn die Besonderheiten des interdisziplinären Charakters Gestalt in der Umsetzung finden. In diesem Kontext ist das Verständnis von wirtschaftswissenschaftlichen Belangen und Informatik auf der einen Seite und raumbezogenem Wissen auf der anderen Seite das Fundament einer erfolgreichen Einführung. Schwerpunkt der Arbeit bildet deshalb die Verknüpfung eines Organisationskonzeptes mit den Methoden und Modellen der Geoinformatik.

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, der interdisziplinären Intention gerecht zu werden und Geographische Informationssysteme nach ihrer organisatorischen und informationstechnologischen Integration in Unternehmen zu beschreiben. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die folgenden Fragenkomplexe aufgeworfen: (1 ) Wie gestaltet sich das Organisationskonzept der Prozessorientierung? (2) Wie charakterisiert sich Business-GIS und wo liegen ausgewählte Anwendungsfelder?

(3) Wie kann Business-GIS hinsichtlich organisatorischer und informationstechnologischer Integration klassifiziert werden?

Von diesen Fragen ausgehend ergibt sich die Methodik und der Aufbau der Arbeit. Dies ist im folgenden Abschnitt dargestellt.

1.2 Methodik und Struktur

Die Methodik der Arbeit setzt sich aus auf Literatur basierender Recherche, eigenentwickelten Ansätzen und verifizierenden Beispielen zusammen. Die Erarbeitung der organisatorischen Grundlagen und die Charakterisierung des GIS-Einsatzes im betrieblichen Umfeld beruht auf literarischer Recherche, während die Klassifizierung des Business-GIS mehr aus eigenen Ansätzen hervorgeht. Die erarbeiteten Ansätze werden durch bewusst praxisnah gehaltene Beispiele im Detail untersucht, um gesicherte Aussagen über die Einsatzmöglichkeiten zu erhalten. Es handelt sich bei der Thematik um ein junges Arbeitsfeld mit entsprechender Literaturbasis.

Die Struktur der Arbeit, ist auf die Methodik zurückzuführen und setzt sich aus acht Kapitel zusammen. Das Kapitel 1 führt in die Thematik ein und zeigt die Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit auf. Anschließend wird die Methodik und der Aufbau erläutert. In Kapitel 2 werden die Begriffsabgrenzungen zu Geographischen Informationssystemen, Business-GIS und betrieblichen Informationssystemen behandelt. Neben diesen Grundlagen, werden die GIS-Realisierungsformen und die Besonderheiten des Raumbezugs erläutert. Das Kapitel 3 thematisiert den Prozessgedanken in Organisationen. Die Beschreibung von den Entwicklungstrends und die klassischen Organisationsformen zeigen die Rahmenbedingungen auf und werden durch die Ansätze des Prozessgedankens ergänzt. Mit Business Process Reengineering wird der praxisrelevante Ansatz zur Umsetzung des Prozessgedankens diskutiert. Im Mittelpunkt von Kapitel 4 steht die Charakterisierung der Basisfunktionen eines Business-GIS. Es zeigt deren Komplexität und Besonderheiten auf. Die Möglichkeiten der betrieblichen Anwendung werden in ausgewählten Anwendungsfeldern näher bestimmt. Anschließend werden die Klassifikationsmerkmale unter Berücksichtigung der Ansätze zu Business-GIS und des Prozessdenkens erläutert. Außerdem wird in die Klassifikation der drei Systemlösungen aufgabenzentriertes, workfloworientiertes und prozessorientiertes Business-GIS eingeführt. Das Kapitel 5 hat das aufgabenzentrierte Business-GIS zum Schwerpunkt. Die Systemlösung wird beschrieben, charakterisiert und bewertet. Als Referenzprojekt dient die Vertriebsoptimierung in einem mittelständischen Unternehmen. Das Kapitel 6 erläutert die Ansätze des workfloworientierten Business-GIS und zeigt anhand des Geomarketings bei der Schweizerischen Post ein weiteres Referenzprojekt auf. Das Kapitel 7 fasst die Grundgedanken und Ansätze des prozessorientierten Business-GIS zusammen. Das Referenzprojekt ist ein integriertes

Informationssystem eines Energieversorgungsunternehmens. In Kapitel 8 wird das Resümee gezogen und neben einer Zusammenfassung auch Anstöße für zukünftige Entwicklungen gegeben. Die Abbildung 1 stellt den Aufbau graphisch dar. Abbildung 1: Aufbau und Struktur der Arbeit

Quelle: Eigener Entwurf

2 Grundlagen und Voraussetzungen für Business-GIS

2.1 Begriffsabgrenzung Geographisches Informationssystem und Business-GIS

Ein Geographisches Informationssystem (GIS bzw. GI-System) ist ein rechnergestütztes System, mit dem man raumbezogene Daten digital erfasst, speichert und verwaltet, modelliert und analysiert sowie alphanumerisch und graphisch präsentiert (vgl. BILL & FRITSCH 1991: 3). Die GIS-Technologie ist die digitale Speicherung und Verarbeitung von Geoinformation, „[…] deren wichtigster Aspekt die Verknüpfung

geometrischer, graphischer und attributiver Daten mit anderen Informationsinhalten ist.“ (BARTELME 2000: 9) Sie lassen sich durch ein Vierkomponenten-Modell im Aufbau beschreiben. Diese Sichtweise ist aus der Informatik adaptiert. Es setzt sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, aus Hardware, Software, den Daten und dem Anwender zusammen (vgl. BILL & FRITSCH 1991: 33).

Die wesentlichen Werkzeuge sind Module zur Modellierung, Analyse und Entscheidungsfindung. Der Raumbezug ist das verbindende Element, der durch eine primäre und sekundäre Metrik festgelegt werden kann. Eine primäre Metrik kann durch die Angabe von zwei- oder dreidimensionalen Koordinaten mit hoher Genauigkeit, eine sekundäre Metrik durch Kennziffern oder Adressen mit geringerer Genauigkeit erfasst werden (vgl. BILL & FRITSCH 1991: 3ff).

Die Begriffe Business-GIS, Business Geographics, Business Mapping oder Geomarketing beschreiben den GIS-Einsatz im Bereich der Wirtschaft unter Berücksichtigung des

Raumbezugs in wirtschaftsbezogenen Aspekten. Unter diesen Begriffen wird die Integration von unternehmensinternen Informationen mit Marktinformationen, deren Visualisierung, die Präsentation von Ideen und die Entwicklung von Problemlösungen zusammengefasst (vgl. STAUFER-STEINNOCHER 2000: 40.1). Die Begrifflichkeiten werden in der Praxis sinngleich verwendet, dennoch benötigen sie eine Differenzierung. Business Mapping bezeichnet räumliche Visualisierungsaspekte im Bereich der wirtschaftsorientierten GIS-Anwendungen (vgl. LEIBERICH 1997: 4). Geomarketing, der im deutschen Sprachraum gängigste Begriff, verknüpft den GIS-Einsatz mit den raumbezogenen Zielstellungen des betrieblichen Marketings (vgl. CZERANKA 2000: 2). Business Geographics ist der Überbegriff der betrieblichen Anwendung von GI-Systemen. Der verwandte Begriff Business-GIS zielt stärker auf verwendete Software und Modelle ab und wird in dieser Arbeit verwendet.

2.2 Ausprägungen und Anforderungen betrieblicher Informationssysteme

Ausgangspunkt von GI-Systemen sind rechnergestützte Informationssysteme.

Informationssysteme (IS) bestehen aus den zwei Systemelementen Mensch und Maschine, die durch eine Kommunikationsbeziehung verbunden sind. „Sie nutzen und erzeugen Information, die als Kenntnis über Sachverhalte und Vorgänge definiert ist. Betriebliche Informationssysteme dienen dabei zur Abbildung der Leistungsprozesse und Austauschbeziehungen im Betrieb sowie zwischen dem Betrieb und seiner Umwelt.“ (HANSEN 1998: 68) Die klassischen Ausprägungen betrieblicher Informationssysteme lassen sich nach ihrer vertikalen Integration in drei Hauptbereiche unterteilen (vgl. HANSEN 1998: 75):

• Transaktions-,

• Büroinformations- und

• Managementunterstützungssysteme.

Transaktionssysteme unterstützen die alltäglichen betrieblichen Leistungsprozesse. Laufende Geschäftsfälle werden durch den Benutzer abgefragt, geändert und ergänzt. Die verarbeitete Information ist gegenwarts- und vergangenheitsorientiert und stammt überwiegend aus internen Quellen. Büroinformationssysteme (office information system) erleichtern typische Bürotätigkeiten und erlauben Informationen zu erfassen, zu transformieren und auszutauschen. Typische Vertreter sind Endbenutzerwerkzeuge, z.B. Textverarbeitung oder Kommunikationsdienste.

Managementunterstützungssysteme (management support system) sind Planungs- und Kontrollsysteme, die Führungskräften bei ihrer Aufgabenerfüllung Entscheidungsgrundlagen liefern. Zu diesen Systemen zählen Abfrage- und Berichtsysteme, Entscheidungsunterstützungssysteme (decision support system), Künstliche-Intelligenz-Systeme und Manage-ment-Informationssysteme (executive information system) (vgl. HANSEN 1998: 75ff). Bei betrieblichen Informationssystemen stehen inventurische Fragestellungen und die Verwaltung des Unternehmensbestandes im Vordergrund. GI-Systeme verwalten im Gegensatz dazu nicht nur Daten, sondern dienen zur Gewinnung neuer Informationen durch komplexe Verarbeitungsschritte (vgl. BILL & FRITSCH 1991: 5). Sie treffen im betrieblichen Kontext auf Rahmenbedingungen, die nach HANSEN folgende Anforderungen an die IT-Architektur stellen (vgl. HANSEN 1998: 124):

• Vollständigkeit: Informationssysteme müssen jene Betriebsziele unterstützen, welche mit strategischen Entscheidungen im Einklang stehen.

• Horizontale Integrität: Die Synchronisation aller Teil-Informationssysteme erfolgt durch eine zentralisierte Infrastruktur.

• Verständlichkeit: Die IS-Architektur muss für Entwickler und Manager leicht verständlich sein.

• Flexibilität: Die IS-Architektur muss einfach zu benutzen, leicht anpassbar und erweiterbar sein.

Sollen GI-Systeme im betrieblichen Kontext erfolgreich eingesetzt werden, so gelten für dessen Einsatz obige Anforderungen uneingeschränkt.

2.3 Realisierungsformen der GIS-Software

Eine Grundlage der Anwendung von GI-Systemen im Unternehmensumfeld ist die Systemauswahl. Sie wird durch die in Abbildung 3 dargestellten Realisierungsformen repräsentiert. In dieser Arbeit werden den Realisierungsformen drei anwenderbezogene Rollenkonzepte zugeordnet, die den Anwender nach seinem Ausbildungs- und Erfahrungsstand einordnen.

Abbildung 3: Klassische Pyramide der Realisierungsformen

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an LEIBERICH 1997: 8

Das Anwenderrollen-Konzept Doer, User und Viewer ist gestaffelt nach dem Ausbildungs-und Erfahrungsstand des Anwenders und den Möglichkeiten der eingesetzten GI-Systeme. Zur Veranschaulichung des Anwenderrollen-Konzeptes kann dem Doer ein GIS-Entwickler, dem User ein GIS-Anwender und dem Viewer eine Fachkraft, welche die GIS-Funktionen in ihrer täglichen Arbeit nutzt, zugeordnet werden.

Die Realisierungform GIS-Viewer ist ein Auskunftsarbeitsplatz und dient zu reinen Visualisierungszwecken vorgefertigter Analysen. Sein geringer Funktionsumfang beschränkt sich auf Funktionen wie Zooming, Abfrage- und Suchfunktionen sowie das Ein- und Ausblenden von Kartenebenen (Layern). Sein typisches Einsatzgebiet ist in Unternehmen zu finden, bei denen viele Mitarbeiter aus informativen Zwecken auf eine Kartengrundlage zugreifen müssen. Diesem wird das anwenderbezogene Rollenkonzept Viewer zugeteilt, da der geringste Ausbildungs- und Erfahrungsstand mit der GIS-Technologie benötigt wird. Ein Desktop-GIS umfasst systemimmanente Funktionen und Analysemöglichkeiten. Herstellerabhängig ist nicht nur der Funktionsumfang, sondern auch die Erweiterungsfähigkeit durch Zusatzmodule, die für spezifische Aufgaben eingesetzt werden können. Dies können Module u.a. zur Datenbank-, Internetanbindung oder spezialisierten Analyseerweiterungen sein. Desktop-GIS haben den höchsten Verbreitungsgrad und bieten in den meisten Fällen eine eingeschränkte Anbindung an Softwareprodukte anderer Hersteller, wie

z.B. Datenbanken, Bildbearbeitungssoftware oder Statistik-Pakete. Von Seiten der GIS-Hersteller ist die Vermarktung von GIS-Weblösungen, Datenbankanbindungen bzw.lösungen und Zusatzmodulen als Ergänzung der Desktop-GIS Lösung zu beobachten. Sie werden durch ihren erweiterten Funktionsumfang und den erhöhten Anwendungsspielraum dem Rollenkonzept des Users gerecht.

Erweiterungen eines Desktop-GIS um eine Programmierumgebung bilden den Entwickler-Arbeitsplatz. Er kann organisatorisch der EDV-Abteilung zugeordnet sein und erlaubt aufgabenspezifische Lösungen zu entwickeln. Er benötigt den höchsten Ausbildungs- und Erfahrungsstand und wird dem Doer-Konzept zugeordnet. Ist dieser mit weiteren Zusatzmodulen ausgestattet, die komplexe Analysemöglichkeiten und multiple Funktionalitäten umfassen, so wird dieser als GIS-Forschungsarbeitsplatz bezeichnet. Letzterer ist in Wissenschaft und Forschung zu finden und in einem Unternehmen nicht sinnvoll (vgl. CZERANKA 2000: 5f). GIS-Viewer, Desktop-GIS, Forscher- und Entwickler-GIS zählen zu den Standardsoftwarelösungen.

GIS-Applikation und Internet-GIS entziehen sich der hierarchischen Gliederung, denn sie nehmen in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabe und Softwareentwicklung ihren Platz individuell ein. Ihr Funktionsumfang kann von einem Daten-Viewer bis hin zu einem mächtigen Analysetool reichen. Die Unterscheidung beider Realisierungsformen wurde in dieser Arbeit nach dem rechtlichen Eigentum der eigentlichen GIS-Software vorgenommen. Eine GIS-Applikation ist eine Individualsoftware, die eigens für die Aufgabe programmiert wurde und aufgaben- und anwenderspezifische GIS-Funktionen aufweist. Dabei können auch Client-Server Modelle verwendet werden, um den Zugriff über Internet oder Intranet zu ermöglichen. Sie ist Teil der Unternehmens-IT und die Unternehmung ist rechtlicher Eigentümer der Applikation. Im Gegensatz dazu steht das Internet-GIS, bei dem sich Server und Applikation im Besitz eines GIS-Dienstleisters befinden. Internet-GIS ist ein Outsourcing-Konzept, bei dem sich der Kunde beim jeweiligen Anbieter anmeldet, eigene Daten verwenden kann und die angebotenen Analysewerkzeuge auswählt. Die weborientierte Benutzerführung ermöglicht eigenständige Analysen, die nach den benutzten Analysewerkzeugen bzw. den übertragenen Datenmengen abgerechnet werden. Es entstehen keine Software- und Hardwarekosten. Internet-GIS nimmt eine Sonderrolle ein und es liegen noch keine ausreichenden Kenntnisse über dessen Marktakzeptanz vor.

2.4 Unternehmenseigene Daten und ihr Raumbezug

Daten mit Raumbezug werden in dieser Arbeit in Anlehnung an BILL als Geodaten ¹ bezeichnet und sind durch ihre direkte oder indirekte Lagezuordnung charakterisiert (vgl. BILL & ZEHNER 2001: 106). Ein Raumbezug wird oftmals bei unternehmenseigenen Daten nicht erwartet. In der Fachliteratur wird im Gegensatz dazu festgestellt, dass unternehmenseigene Daten in 80 bis 85% der Fälle einen Raumbezug aufweisen. 20% aller Unternehmensdaten werden nach einer anderen Schätzung für Planungsaufgaben verwendet (vgl. CZERANKA 2000: 8).

Kaufmännische Daten, wie z.B. Vertriebskennzahlen, Marketingdaten oder Soll- und Ist-Festlegungen sind in vielen Fällen noch kein Thema einer geographisch orientierten Analyse und Präsentation. Der Raumbezug eröffnet neues Potential im Umgang mit unternehmenseigenen Daten durch folgende Besonderheiten:

Alphanumerische Suchfunktionen liefern als Ergebnis einer Anfrage nur „gefunden bzw. nicht gefunden“. Über räumliche Suche nach dem Meeting Point sind auch Daten zu finden, die keine logische Kausalität aufweisen, sondern über räumliche Verknüpfungen verfügen (vgl. BERNHARD 2002: 56). In gleicher Methodik finden sich auch neue Bezüge von Daten unterschiedlicher Thematik. Der Raumbezug verknüpft bisher oftmals getrennt betrachtete Elemente und erlaubt neue Erkenntnisse zu gewinnen. Beispielsweise kann ein Netzbetreiber Umsatz- und Vertriebskennzahlen auf Netzprobleme zurückführen und frühzeitig mit kundenbezogenem Handeln eingreifen. Zusätzlich bilden die kartographischen Darstellungen einen Vorteil in der Übermittlung von Informationen, da eine Karte generell schnell und umfangreich informiert.

Voraussetzung für die Erfassung und Lokalisierung von Daten ist die Geokodierung, welche die Verbindung mit einer räumlichen Bezugsgröße vornimmt. Ein Anwendungsfall ist die Verknüpfung einer Adresse mit einer räumlichen Information (vgl. NITSCHE 1998: 79). Sie

¹ ) Die Vorsilbe Geo- ist charakteristisch für den dt. Sprachraum. Im englischen spricht man von: Geographical

Data, Geographical Infomation, Spatial Data (vgl. BARTELME 2000: 13).

ist Bestandteil der Georeferenzierung, womit räumliche Referenzinformation einem Datensatz mitgegeben werden. Geokodierung ist Bestandteil der Georeferenzierung und enthält den tatsächlichen Transformationsschritt (vgl. BILL & ZEHNER 2001: 110f). Für Business-GIS ist die Geokodierung entscheidend und es eignen sich besonders Gebietseinheiten dafür. Abbildung 4 zeigt beispielhaft die administrative und postalische Gliederung Deutschlands auf. Sie ist hierarchisch gegliedert und beginnt mit dem Haus als kleinste Einheit. Verschiedene Aggregationsstufen führen zum Gesamtgebiet hin. Abbildung 4: Gebietseinheiten in der Bundesrepublik Deutschland

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an STEINGRUBE 1997: 58

3 Prozessorientierung im Unternehmen

3.1 Ausgangslage

3.1.1 Entwicklungstrends der Unternehmensumwelt

Die Unternehmensumwelt ist zunehmend komplexer, dynamischer und instabiler geworden. Ständig kürzer werdende Lebenszyklen der ökonomischen, technologischen, gesellschaftspolitischen, demographischen und kulturellen Werte kennzeichnen sie. Als Folge treten neben Effizienz- und Effektivitätskriterien vor allem die Fähigkeit zur Flexibilität, der organisatorischen Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen, in den Vordergrund. Ein Mittel, diesen Wandel zu begleiten, ist durch die Potentiale moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) gegeben. Wurde die IKT zur Anfangszeit noch als Mittel der Automatisierung bestehender Arbeitsabläufe aufgefasst, so wird diese heute als Chance zur Reorganisation von Organisationen gesehen. Die Haupt-einflussfaktoren für diese Veränderungen sind (vgl. SCHWARZER & KRCMAR 1999: 85f / vgl. JÄNIG 1999: 6ff):

• Rasche IKT-Entwicklung

• Wandel im Wettbewerb

• Bedeutungsanstieg von Information und Wissen

• Globale Präsenz und Vernetzung

Die Trends der IKT-Entwicklungen sind die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Hardware, Software und Kommunikationsmöglichkeiten wie auch das Zusammenführen verschiedener Technologien, die neue Formen der Aufgabenerfüllung ermöglichen. Die Märkte und der Wettbewerb sind in Bewegung und die ständige Verkürzung von Produktlebenszyklen, Restlaufzeiten von Patenten und Marktausschöpfungszeiträumen zeigen auf, dass der Faktor Zeit neben oder sogar vor die Wettbewerbsfaktoren Preis- und Produktqualität tritt. Die Verkürzung der Durchlaufzeiten (time-to-market) sowie Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind zentrale Zielgrößen (vgl. SCHWARZER & KRCMAR 1999: 85). Information und Wissen werden zunehmend zu wichtigen Produktionsfaktoren. Einerseits nimmt die Informations- und Wissensintensität von Verfahren und Produkten zu, andererseits wird die Arbeit selbst wissensintensiver (sog. Knowledge Work) (vgl. SCHWARZER & KRCMAR 1999: 87). Die globale Präsenz und die zunehmende Vernetzung der Märkte lässt nationalstaatliche Grenzen, zumindest auf

wirtschaftlicher Ebene, an Bedeutung verlieren und eine Informationsflut von nicht gekannter Größe entstehen (vgl. JÄNIG 1999: 7).

3.1.2 Klassische Organisationslehre

Die klassischen Ansätze zur Beschreibung und Modellierung von Organisationen gehen von der Zweiteilung in eine Aufbau- und Ablauforganisation aus. Ausgangspunkt ist eine funktional-hierarchische Struktur, die sich durch die enge Verzahnung von Aufbau- und Ablauforganisation ergibt. WÖHE definiert die Hauptaufgabe der Aufbauorganisation als Aufspaltung der Gesamtaufgabe des Betriebes in viele Teilaufgaben, so dass durch die anschließende Kombination dieser Teilaufgaben eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse entsteht. Ergebnis der Aufbauorganisation ist die Stellengliederung des Betriebes, die durch ein Beziehungsgefüge verbunden ist (vgl. WÖHE 1993: 183ff). Besonders bedeutsam sind für die Aufbauorganisation die in Tabelle 1 dargestellten vier Elemente. Tabelle 1: Elemente der Aufbauorganisation

Quelle: STEINBUCH 2001: 32f

Die typische graphische Repräsentation der Aufbauorganisation ist das Organigramm, welches innerbetriebliche Rangverhältnisse durch Über-, Unter- und Gleichordnung darstellt. Zur Veranschaulichung zeigt Anlage 1 die drei Organigrammbeispiele Stablinien-, Sparten-und Matrixorganisation auf.

Das Ziel der Ablauforganisation ist die Gestaltung von Arbeitsprozessen durch die Ordnung des Arbeitsinhaltes, der Arbeitszeit, des Arbeitsraumes und der Arbeitszuordnung. Die Ordnung des Arbeitsinhaltes geschieht hinsichtlich der Arbeitsobjekte und der Verrichtungen. Eine solche Ordnung des Arbeitsinhaltes ergibt sich dann aus der

Gesamtaufgabe und ist für jeden Betrieb individuell (vgl. STEINBUCH 2001: 30ff). Dabei wurden im Rahmen der Aufgabenanalyse die Aufgaben in ihre Teilaufgaben zerlegt und daher „[...] baut die Ablauforganisation auf die Ergebnisse der Aufbauorganisation auf.“ (WÖHE 1993: 197) Die Zuordnung der Arbeitszeit, d.h. die Zeitdauer der einzelnen Teilaufgaben, die räumliche Ordnung der Aufgabenverrichtung und die Arbeitszuordnung auf die Stellen hängt vom jeweiligen Aufgabeninhalt ab. SCHNECK beschreibt die Ablauforganisation als „[...] räumliche und zeitliche Ordnung des Prozesses der Erledigung von Aufgaben im Betrieb, die als Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese erkannt und zusammengefasst wurden.“ (SCHNECK 1994: 4)

Funktional-hierarchische Strukturen prägten in der Vergangenheit das organisatorische Denken. Ihre Wurzeln hatte sie im Taylerismus Tayler (1856-1915) steigerte die Produktivität menschlicher Arbeit durch Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine bzw. geringe Denkvorgänge zu leisten sind (GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON 1993: 1887). Im deutschen Sprachraum ist die Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation etabliert, dennoch dominiert die Aufbauorganisation. Beispielsweise ist das Organigramm das meist verwendete Organisationsinstrument. Im angelsächsischen Sprachraum ist diese Zweiteilung unüblich. Ablauforganisatorische Fragestellungen werden dort innerhalb des Industrial Engineering oder Production Management behandelt (vgl. SCHNETZLER 1997: 20). Denkansätze der funktional-hierarchischen Organisationsstruktur sind u.a. starre Abteilungsgrenzen, ein ausgeprägtes Funktionsdenken und lange hierarchische Abstimmungswege. Ein bedeutender Schwachpunkt ist die Behinderung oder gar Unterbrechung von Abläufen, welche Abteilungsgrenzen überschreiten. Die Schwachstellen haben einerseits organisatorische, aber auch informationsverarbeitende Ursachen. Die nachstehende Tabelle 2 zeigt eine Reihe üblicher Schwachstellen auf. Die organisatorischen Schwachstellen von funktional-hierarchischen Strukturen sind sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie bekannt. Die Abkehr von diesem Organisationsdenken öffnete Räume für neue Entwicklungen und fand als Antwort auf die organisatorischen Schwächen die Prozessorientierung. Nicht selten wird der Übergang zu einer vernetzten, prozessorientierten Organisation als sozio-kulturelle Re- volution, als Mentalitätssprung oder Paradigmenwechsel bezeichnet (vgl. JÄNIG 1999: 4 ff).

Tabelle 2: Schwachstellen in funktional-hierarchischen Strukturen

Quelle: SCHWARZER & KRCMAR 1999: 93

3.1.3 Prozessdenken

Bereits in den 30er Jahren wurde von NORDSIECK eine alternative Grundidee zur Beseitigung der funktionalen und hierarchischen Barrieren entwickelt. Dieser Klassiker des Bottom-Up-Ansatzes geht davon aus, dass eine Aufgabe erst durch menschliche Leistung erfüllt wird und Ausgangspunkt des prozessualen Gestaltens sei (vgl. NORDSIECK 1972: o.A.). Mit dem Begriff der Prozessorganisation wurde diese Idee von GAITANDES aktualisiert, der den Betriebsprozess als Leistungskette darstellt, welche solange zu untergliedern ist, bis hinreichend konkrete Einzelaufgaben eine Prozesssteuerung ermöglichen (vgl. GAITANDES 1983: o.A.).

Prozessdenken dreht grundsätzlich die vertikale Sichtweise der bestehenden Aufbau-organisation um 90 Grad in Richtung der horizontalen Prozesse. Ein Prozess läuft wie in Abbildung 5 „quer“ zur bestehenden Organisation und verändert Denkweisen (vgl. SCHNETZER 1997: 18).

Abbildung 5: Entwicklung von der Aufbau- zur Prozessorganisation

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an SCHNETZER 1997: 18

Die Aufmerksamkeit wird auf die Modellierung und Optimierung des übergeordneten Ganzen gelegt, welches dann durch Prozesse beschrieben werden kann. Dies steht im klaren Gegensatz zu dem ausgeprägten Funktionsdenken, welches innerhalb der Abteilungen zu optimalen Elementen führen kann, in der Gesamtsicht jedoch zu suboptimalen Ergebnissen führt. Das kundenorientierte, ganzheitliche Denken in Prozessen über Abteilungsgrenzen hinweg verlangt nach neuen Arbeits- und Organisationsformen (vgl. SCHNETZLER 1997: 19). Prozesse konzentrieren sich auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens, denn sie werden von diesen abgeleitet bzw. tragen zu deren Unterstützung bei. Ein Prozess wird durch ein einfaches Input-Output-Modell beschrieben. Demnach ist ein Geschäftsprozess ein Vorgang, der als Bündel von Vorgängen (A n ) ein oder mehrere Inputs benötigt und durch Transformation ein Ergebnis als Output liefert. Ein Prozess kann somit eindeutig über In- und Output beschrieben werden und für ihn sind Anfangs- und Endzeitpunkt bestimmbar. Aus den Geschäftsprozessen lassen sich operative (Teil-) Prozesse ableiten, die für den Kunden ein Ergebnis von Wert liefern, wobei der Kunde auch intern sein kann (vgl. SCHWARZER & KRCMAR 1999: 94).

Abbildung 6: Input-Output-Modell eines Prozesses

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an SCHWARZER 1994: 34

Geschäftsprozesse werden in dieser Arbeit weiter gefasst, wonach nicht nur der reine Leistungsprozess (sog. Kernprozess) betrachtet wird, sondern auch die Unterstützungs- und Führungsprozesse (sog. Haupt- und Teilprozesse) die zur erfolgreichen Durchführung der Geschäfte eines Unternehmens benötigt werden. Die Frage, über wie viele Prozesse ein Unternehmen verfügt, ist nicht pauschal beantwortbar. ROCKART & SHORT gehen von drei Kernprozessen aus: Produktentwicklung, Lieferung an den Kunden und Kundenbeziehungen (vgl. ROCKART & SHORT 1988: o.A.). ÖSTERLE betont, dass der Austausch von Leistungen mit unternehmensinternen oder -externen Kunden durch ein Informationssystem unterstützt wird und eine eigene Führung hat (vgl. ÖSTERLE 1995: 48ff). Die Bausteine des Prozessdenkens bilden den Grundstock für die weiteren Überlegungen und heißen demnach:

• Kundenorientierung

• Auflösen der Abteilungsbegrenzungen und

• Ganzheitliches Denken in Prozessen.

3.2 Business Process Reengineering

3.2.1 Begriffsdefinition und Allgemeinzusammenhang

In diesem praxisbetonten Ansatz ist das Business Process Reengineering (BPR) Teil der Prozess- bzw. Ablauforganisation. Grundgedanke ist das Gestalten der Aufbauorganisation nach der Prozessorganisation mit dem Ziel, die engen Grenzen der Vorgaben durch die Aufbauorganisation zu verlassen. Abbildung 7 zeigt diesen Grundgedanken auf.