Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Outsourcing: Begriff und Trends  2

3.  Business Process Outsourcing - Wachstumsmarkt  3

3.1  Definition BPO  3

3.2  Chancen und Ziele beim BPO  4

3.3  Risiken und Nachteile beim BPO  6

4.  Umsetzung eines BPO-Prozesses  8

4.1  Vorbereitung  8

4.2  Anbahnung  9

4.3  Umsetzung  9

4.4  Betriebsphase  10

5.  Controlling von BPO-Beziehungen  10

6.  Fazit  11

  Literaturverzeichnis  13

  Internetverzeichnis  15

  Verzeichnis der Abbildungen  16

  Abbildungen  17

  II  

Abkürzungsverzeichnis

ASP Application Service Provider

BPO Business Process Outsourcing

IDC International Data Corporation

IT Informationstechnik

NUZ Nicht unterzubringende Zahlungen

PAC Pierre Audoin Consultants

SLA Service Level Agreement

ZfCM Zeitung für Controlling & Management

III

1. Einleitung

„Business Process Outsourcing zeigt alle bekannten Symptome eines jungen Trends. Zunächst ist es das richtige Thema zur richtigen Zeit.“ 1

Praxisbeispiele:

■ „Die Deutsche Bank überträgt die weltweite Beschaffung sowie die Kreditorenbuchhaltung an Accenture“ 2

■ „Die Dräger AG, ein Hersteller von Produkten für die Notfallmedizin … hat sich dafür ent- schieden, die gesamte Lohn- und Gehaltsabrechnung … an den Spezialisten ADP auszula- gern.“ 3

■ Die AXA Deutschland AG hat „ein Teilprozess ‚NUZ’ des Cash Management … nach Riga verlagert“. 4

Gerade in Zeiten schwacher Konjunkturperioden werden Strategien gesucht, die geeignet sind, Kosten zu reduzieren und allgemein die Wettbewerbstätigkeit eines Unternehmens zu steigern. Eine dieser Strategien stellt das Outsourcing, speziell das BPO, dar. BPO ist in der heutigen Zeit nicht mehr nur in der Literatur vielfach diskutierter Gegenstand, sondern ein zahlreich umgesetztes Instrument vieler Unternehmen und somit mehr als nur eine Modeer- scheinung.

Die folgende Arbeit setzt sich mit diesem, für den deutschen Wirtschaftsraum noch frischen Trend des Outsourcings auseinander. Es wird der Begriff Outsourcing und die aktuellen Arten der Auslagerung von Unternehmensaktivitäten dargelegt. Bei der Bearbeitung dieses Themas ergeben sich weiterhin zwangsmäßig Fragen, die es zu beantworten gilt: Was verbirgt sich hinter dem Begriff BPO? Was, außer der Kostensenkungsmöglichkeit, steht hinter der rapiden Entwicklung des BPO? Kann das BPO wirklich die Erwartungen, die die Unternehmen an dieses Instrument stellen, in der Praxis erfüllen?

Bei aller Begeisterung gegenüber dem BPO, die unter anderem von den zahlreichen BPO- Anbietern suggeriert wird, führt diese Arbeit nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile bzw.

1 Nettesheim, C (2003), S. 24.

2 Wullenkord, A. (2005b), S. 6.

3 Ebenda, S. 6.

4 Bitkom (2005), S. 40. (Internetquelle)

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Risiken auf, die in Verbindung mit dem Outsourcing stehen. Weiterhin verdeutlichen die fol- genden Seiten die Realisierung des komplexen Outsourcing-Vorgangs und den Einsatz des Controllings als Steuerungsgröße beim BPO.

2. Outsourcing: Begriff und Trends

Der in den USA geprägte Bergriff Outsourcing stammt ursprünglich aus dem angelsächsi- schen Sprachraum und setzt sich aus den Worten „Outside“, „Resource“ und „Using“ zusam- men. 5 Grundsätzlich beschreibt er die Inanspruchnahme von externen Leistungen, die bisher unternehmensintern bereitgestellt wurden. Dabei ist nach der Rechtsstellung der Outsourcing- Partner zwischen Auslagerung und Ausgliederung zu unterscheiden. 6 Bei der Auslagerung, die auch als externes Outsourcing bezeichnet wird, erfolgt die Übertragung der Unterneh- mensfunktionen bzw. -tätigkeiten an rechtlich und wirtschaftlich selbstständige externe Un- ternehmen. Nach der Auslagerung ist eine direkte Einflussnahme des Outsourcing-Kunden auf die Unternehmensfunktion nicht mehr möglich. Zwischen dem auslagernden und dem übernehmenden Unternehmen bestehen somit keine kapitalmäßigen Verflechtungen. Die Ausgliederung dagegen, auch internes Outsourcing genannt, ist die Übertragung von Unter- nehmensfunktionen entweder an rechtlich nicht eigenständige Unternehmen oder an rechtlich eigenständige Unternehmen, auf die aufgrund der bestehenden Kapitalbindung, noch Einfluss genommen werden kann (z.B. Tochterunternehmen). 7 Im Folgenden wird der Begriff Ausla- gerung für das Outsourcing verwendet. Grundidee des Outsourcings ist die Festlegung der Kerngeschäfte aus strategischer Sichtweise und der anschließenden Überlegung, ob diese Ge- schäfte selbst erbracht oder aus ökonomischen Gründen an einen externen Dienstleister über- tragen werden sollen. Die Frage „Kaufen oder selber machen“ („make or buy“) beschäftigt viele Unternehmen nicht erst seit kurzer Zeit. Seit Jahrzehnten haben Unternehmen damit be- gonnen, interne Funktionen vom Call Center, Kundensupport bis hin zu Teilen der Produkti- on an externe Unternehmen auszugliedern. Das Outsourcing hat sich seit den 50er Jahren im- mer mehr gewandelt und stetig weiterentwickelt und erlebt heute laut Wullenkord eine gewis- se Renaissance 8 , die nun auch auf die deutsche Unternehmerlandschaft übergreift. In der Ver- gangenheit standen beim Outsourcing lediglich taktische Überlegungen im Vordergrund, z.B.

5 Vgl. Hodel, M. (2006), S. 2.

6 Vgl. Bongard, S. (1994), S. 81.

7 Vgl. Riedl, R. (2003), S. 7.

8 Vgl. Wullenkord, A. (2005 b), S. 3.

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die Kostensenkung oder die Freisetzung von gebundenem Kapital. In Folge der Globalisie- rung „wird Outsourcing mehr und mehr zu einer strategischen Entscheidung … und damit zu einer Angelegenheit des Top Managements“. 9 Das rasante Wachstum spiegelt sich auch durch die zahlreichen Formen des Outsourcings wieder. Aktuelle Trends sind: Outtasking, Multi- sourcing, ASP, Offshoring und BPO. Gemäß der Studie des Marktforschungsinstituts PAC weisen ASP und speziell BPO die höchsten Wachstumsraten des deutschen Outsourcing- Marktes auf. 10 Marktforscher prognostizieren, dass bis zum Jahr 2007 33 Milliarden US$ für

BPO ausgegeben werden. 11 BPO gewinnt daher in Praxis und Wissenschaft zunehmend an

Bedeutung. Mayer bezeichnet es sogar als „die Königsklasse des Outsourcing“. 12

3. Business Process Outsourcing - Wachstumsmarkt

3.1 Definition BPO

Es gibt kaum ein großes Unternehmen, in dem das BPO zurzeit nicht heiß diskutiert wird. Eine einheitliche Definition des Begriffs hat sich noch nicht herausgebildet. Die IDC definiert

BPO wie folgt: „BPO involves the transfers of management and execution of one or more

complete business processes or entire business functions to an external service provider.” 13

BPO ist also die Übertragung eines oder mehrerer Geschäftsprozesse an einen externen

Dienstleister (Outsourcingnehmer). Im Unterschied zum „normalen“ Outsourcing, bei dem hauptsächlich Unternehmensfunktion z.B. IT- Anwendungen ausgelagert werden, liegt beim

BPO das Augenmerk auf ganzen Geschäftsprozessen. Bei den auszulagernden Geschäftspro-

zessen handelt es sich um Prozesse, die nicht geschäftskritisch und nicht zu den Kernkompe- tenzen gehören, aber entscheidenden Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette des Un- ternehmens haben. 14 Ziel ist es hierbei, „strategisch handeln zu können, ohne sich operativ zu belasten“. 15 In der Regel handelt es sich um Routineprozesse aus den Bereichen Personalma- nagement, Finanz- und Rechnungswesen, Logistik, Einkauf, Marketing und Kundendienst 16 . Der externe Dienstleister kann diese Prozesse günstiger oder qualitativ hochwertiger ausfüh- ren, da sie für ihn wiederum Kerngeschäfte darstellen. Der BPO-Dienstleister nutzt dabei

9 Sure, M. (2004), S. 146.

10 Vgl. Mayer, A. / Söbbing, T. (2004), S. 218.

11 Vgl. Wullenkord, A. (2005a), S. 10.

12 Mayer, A. / Söbbing, T. (2004), S. 29.

13 Riedl, R. (2003), S. 7.

14 Vgl. Köhler-Frost, W. / Bahrs, W. (2000), S. 68.

15 Bitkom (2005), S. 12. (Internetquelle) 16 Vgl. Battenstein, R. (2003), S. 39.

3

„Mengeneffekte, Spezialisierung, globales Sourcing und Risikomanagement“. 17 Letztendlich ist das BPO eine Weiterentwicklung bzw. eine Spezialform des Outsourcings. Wobei ähnliche Konzepte vereinzelt schon seit Jahren praktiziert werden.Als Beispiele seien hier die sehr po- puläre Auslagerung vom Rechnungs-, Steuer- und Prüfungswesen an die DATEV, 18 und die Auslagerung der Geschäftsprozesse wie Catering, Wachdienst oder auch Gebäude- Management genannt. Das BPO zeichnet sich laut Riedl durch folgende zwei Merkmale aus. Zum einen orientiert sich der Outsourcingnehmer stets an strategischen Zielen (z.B. Erhöhung des Shareholder Value) und zum anderen lässt sich das BPO durch eine Individualisierung der Geschäftsbeziehung zwischen dem Outsourcingnehmer und Outsourcinggeber charakterisie- ren. 19 Als wichtige Elemente der BPO-Entscheidung gelten die Ziele und Risiken, die auf der Grundlage zahlreicher empirischer Untersuchungen in Form von Umfragen im Folgenden dargestellt werden.

3.2 Chancen und Ziele beim BPO

Für die o. g. Wachstumspotentiale (Vgl.S.3) liefert die Literatur zahlreiche Argumente. Ge- mäß den Überlegungen Hodels gibt es zwei Hauptüberlegungen bzw. Ziele für die Auslage- rung von Geschäftsprozessen: „entweder kosten- oder strategieorientiert“. 20

■ Kostenreduzierung: Das typischste Argument für das BPO ist naturgemäß das Kostenmotiv. In der heutigen Zeit fungiert das Kostenargument vorwiegend als Treiber, in dem es über- haupt erst den Unternehmen den nötigen Impuls gibt, sich mit Outsourcing auseinander zu setzen. 21 Des Weiteren erfordert der Auslagerungsprozess zwingend eine Kostenüberprüfung, denn jede Auslagerung muss sich rechnen, damit es vom Top Management durchgeführt wird. 22 Die Rangierung des Kostenmotivs, unter anderem auf Platz eins der Studie „Outsour- cing & ASP Germany 2001“ 23 (siehe Anhang, Abb. 1) und an dritter Stelle der Studie „Out- sourcing im Rechnungswesen“ 24 (siehe Anhang, Abb. 2), spiegelt den hohen Stellenwert bei den hier befragten Unternehmen nach den Gründen für BPO wieder. Die Unternehmen erwar- ten durch das BPO z.B. eine Reduzierung ihrer Verwaltungskosten, Kostenvorteile durch Auslagerung in Niedrig-Lohn-Länder (Offshoring) und eine Umwandlung der fixen Kosten

17 Dittrich, J. / Braun, M. (2004), S. 10.

18 Vgl. Grimme, K. / Krohn, C. (2005), S. 4.

19 Vgl. Riedl, R. (2003), S. 8 20 Hodel, M. (2006), S. 25.

21 Vgl. Wullenkord, A. (2005b), S. 95.

22 Vgl. Wullenkord, A. (2005a), S. 12.

23 Vgl. Battenstein, R. (2003), S. 40.

24 Vgl. Bearing Point (2004), S. 6. (Internetquelle)

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