Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades

eines Doktors

der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien

von Mag. Klaus SEIRINGER

Fachgebiet: Besondere BWL - Unternehmensrechnung und Revision

Wien, im Oktober 2005

VORWORT

VORWORT

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem bisher noch wenig erforschten Gebiet des wertorientierten Managements in der Sportartikelindustrie. Im empirischen Teil wurden dabei die weltweit führenden Sportartikelproduzenten einer intensiven Analyse unterzogen. Die Arbeit ist daher an Praktiker und Akademiker gerichtet, welche sich für die Welt des Managements in der Sportartikelindustrie interessieren.

Für die Betreuung und Begleitung meiner Dissertation möchte ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Hellfried P. Holzer herzlich danken. Er half mir vor allem zu Beginn der Arbeit meine Ideen zu fokussieren und leistete mir stets mit richtungweisenden Ratschlägen Hilfe. Herrn Prof. Dr. Franz Hörmann danke ich sehr für die Übernahme der Zweitbegutachtung, sowie für die konstruktiven Anregungen während der Anfangsphase meiner Arbeit.

Zu Dank bin ich auch Herrn Dr. Helmut Wöginger verpflichtet, der stets konstruktive Kritik an meinen Argumentationen übte. Für die rasche Korrekturlesung und seine Anregungen bedanke ich mich bei meinem Onkel, Herrn Mag. Johann Absenger.

Worte der Dankbarkeit richten sich insbesondere auch an meine Freundin, Frau Mag. Friederike Weichselbaumer, sowie an Stephanie und Stefan Lanziner. Sie alle standen mir während der Erstellung meiner Arbeit stets hilfsbereit zur Seite. Für den laufenden IT-Support und seine wertvollen Ratschläge bedanke ich mich herzlich bei meinem Bruder Rainer.

Danken möchte ich an dieser Stelle auch meinen Eltern. Sie haben mich in all den Jahren meines Studiums tatkräftig unterstützt und mir die Tugenden zur Erstellung dieser Arbeit vermittelt. Ihnen widme ich diese Arbeit.

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS   

1.  EINLEITUNG  1

1.1.  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2.  FORSCHUNGSFRAGE UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT  5

1.3.  WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE POSITIONIERUNG  6

1.4.  THEORETISCH-KONZEPTIONELLE VORGANGSWEISE  8

1.5.  METHODISCHE VORGANGSWEISE.  10

2.  ANALYSE DER SPORTARTIKELINDUSTRIE  14

2.1.  BEGRIFFSDEFINITION DER SPORTARTIKELINDUSTRIE.  14

2.2.  ABGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSSAMPLES  17

2.3.  ANALYSE DER UNTERNEHMEN.  20

2.3.1.  Mitarbeiterentwicklung  20

2.3.2.  Umsatzentwicklung  21

2.3.3.  Kapitalstruktur  26

2.3.4.  Beteiligungen  28

2.3.5.  Produktgruppen.  29

2.4.  SPORTARTIKELMARKT  34

2.4.1.  Allgemeine Rahmenbedingungen  34

2.4.2.  Marktumsatz.  35

2.4.3.  Branchentrends.  38

2.4.4.  Branchenstrukturanalyse  42

2.4.4.1.  Bedrohung von Markteintritten  42

2.4.4.2.  Angebotsmacht der Zulieferer.  43

2.4.4.3.  Nachfragemacht der Kunden  44

2.4.4.4.  Bedrohung durch Substitution.  45

2.4.4.5.  Wettbewerbsintensität der Unternehmen  46

2.4.4.6.  Zusammenfassende Übersicht der Branchenstruktur  49

2.4.5.  Ausblick.  50

3.  WERTORIENTIERTES MANAGEMENT  53

3.1.  GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTS  53

I

INHALTSVERZEICHNIS

3.1.1.  Begriff des wertorientierten Managements.  53

3.1.2.  Institutionalisierung des wertorientierten Managements  54

3.1.2.1.  Wertschaffung.  55

3.1.2.2.  Werterhaltung  56

3.1.2.3.  Wertrealisierung.  56

3.2.  KERNPROZESSE DES WERTMANAGEMENTS.  58

3.2.1.  Wertstrategienentwicklung  58

3.2.2.  Investitionsentscheidungen und Ressourcenverteilung  59

3.2.3.  Leistungsmanagement  63

3.2.4.  Mitarbeiterkompensation.  65

3.2.5.  Kommunikation  69

3.2.6.  Implementierung  71

3.3.  METHODENGRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTS  72

3.3.1.  Methodische Anforderungen  72

3.3.2.  Unternehmenswert.  75

3.3.2.1.  Freier Cashflow.  77

3.3.2.2.  Prognosehorizont der Planperiode.  79

3.3.2.3.  Kapitalkosten  79

3.3.2.4.  Residualwert  82

3.3.3.  Wertorientierte Kennzahlen.  85

3.3.3.1.  Wertschaffungsorientierte Kennzahlen  86

3.3.3.1.1.  Cash Value  86

3.3.3.1.2.  Multiplikatoren.  87

3.3.3.2.  Wertnutzungsorientierte Kennzahlen  88

3.3.3.2.1.  Return on Capital.  88

3.3.3.2.2.  Economic Value Added.  89

3.3.3.2.3.  Cash Flow Return on Investment.  91

3.3.3.2.4.  Cash Value Added  92

3.3.3.2.5.  Market Value Added  93

3.3.3.2.6.  Total Shareholder Return.  93

3.3.3.3.  Kritische Würdigung  94

3.4.  OPERATIONALISIERUNG.  95

3.4.1.  Wertgeneratoren  97

II

INHALTSVERZEICHNIS

3.4.2.  Werttreiber  100

3.4.2.1.  Wertpotentiale.  101

3.4.2.2.  Strategische Erfolgsfaktoren  102

3.5.  WERTORIENTIERTES BERICHTSWESEN  105

3.5.1.  Shareholder Return Reporting  107

3.5.2.  Corporate Return Reporting  108

3.5.2.1.  Detailed Financial and Per Share Reporting  108

3.5.2.2.  Value Tools Reporting  109

3.5.2.3.  Future Objectives Reporting  110

3.5.3.  Value Reporting Katalog  111

4.  STATUS DES WERTORIENTIERTEN BERICHTSWESENS IN DER  

SPORTARTIKELINDUSTRIE   113

4.1.  ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG  113

4.1.1.  Shareholder Return Reporting  113

4.1.2.  Corporate Return Reporting  115

4.1.2.1.  Detailed Financial and Per Share Reporting  115

4.1.2.2.  Value Tools Reporting  117

4.1.2.3.  Future Objectives Reporting  121

4.2.  KRITISCHE WÜRDIGUNG DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE.  124

5.  IDENTIFIKATION DER KRITISCHEN WERTTREIBER IN DER  

SPORTARTIKELINDUSTRIE   127

5.1.  UNTERNEHMENSGRÖßE.  127

5.1.1.  Ursachen.  127

5.1.1.1.  Betriebsgrößenabhängige Kostendegression  127

5.1.1.2.  Kostenerfahrungskurve  129

5.1.1.3.  Marktmacht im Einkauf.  131

5.1.1.4.  Finanzierung  132

5.1.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  134

5.1.3.  Kritische Würdigung  137

5.2.  MARKTPOSITION  137

5.2.1.  Ursachen.  138

5.2.1.1.  Marke schafft Kundenbindung  138

III

INHALTSVERZEICHNIS

5.2.1.2.  Einsatz des Firmennamens als Dachmarke.  139

5.2.1.3.  Trend zu Sportlifestyle-Produkten.  140

5.2.1.4.  Marktmacht im Verkauf  141

5.2.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  142

5.2.3.  Kritische Würdigung  145

5.3.  TECHNOLOGIEINNOVATIONEN.  146

5.3.1.  Ursachen.  147

5.3.1.1.  Hohe Wettbewerbsintensität  147

5.3.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  148

5.3.3.  Kritische Würdigung  150

5.4.  PRODUKTBÜNDELUNGEN  151

5.4.1.  Ursachen.  151

5.4.1.1.  Umsatzsteigerung durch Produktbündelungen  151

5.4.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  153

5.4.3.  Kritische Würdigung  155

5.5.  FORDERUNGSMANAGEMENT  155

5.5.1.  Ursachen.  156

5.5.1.1.  Kapitalkostenreduktion durch Management des Nettoumlaufvermögens  

   156

5.5.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  157

5.5.3.  Kritische Würdigung  159

5.6.  VALUE REPORTING  159

5.6.1.  Ursachen.  160

5.6.1.1.  Reduktion von Informationsasymmetrien  160

5.6.1.2.  Darlegung zukünftiger Erwartungen.  161

5.6.2.  Messung des Erklärungsbeitrags  161

5.6.3.  Kritische Würdigung  163

6.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  164

6.1.  ZUSAMMENFASSUNG.  164

6.2.  AUSBLICK.  170

7.  LITERATURVERZEICHNIS.  172

8.  ANHANG  196

IV

INHALTSVERZEICHNIS

8.1.  STANDARD INDUSTRIAL CLASSIFICATION CODES  196

8.2.  ERGEBNISSE DER REGRESSIONSANALYSEN  203

8.2.1.  Anzahl der Mitarbeiter - EVA.  203

8.2.2.  Marktanteil in - EVA  204

8.2.3.  Bekanntheitsgrad - ROCE Spread  205

8.2.4.  Bekanntheitsgrad - Marketingaufwand in vom Umsatz  206

8.2.5.  Marketingaufwand in vom Umsatz - ROCE Spread  207

8.2.6.  F E Aufwand in vom Umsatz - ROCE Spread.  208

8.2.7.  Anzahl der Produktgruppen - EVA  209

8.2.8.  Forderungsaußenstandsdauer in Tagen - ROCE Spread  210

8.2.9.  Value Reporting Index - (TSR - ROCE)  211

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

ABBILDUNG  1: AUFBAU DER ARBEIT.  

ABBILDUNG  2: EINTEILUNG SPORTARTIKEL GEMÄß SIC  

ABBILDUNG  3: EINTEILUNG SPORTARTIKEL GEMÄß NAICS  

ABBILDUNG  5: PRO-KOPF-UMSÄTZE JE UMSATZKLASSE.  

ABBILDUNG  6: VERTEILUNG DER PRODUKTGRUPPEN.  

ABBILDUNG  7: UMSÄTZE NACH PRODUKTGRUPPEN  

ABBILDUNG  8: UMSÄTZE NACH REGIONEN.  

ABBILDUNG  9: PRO-KOPF-VERBRAUCH NACH REGIONEN  

ABBILDUNG  10: DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIE.  

ABBILDUNG  12: DREISTUFIGER TRANSFORMATIONSPROZESS  

ABBILDUNG  13: INSTITUTIONALISIERUNG DES WERTMANAGEMENTS  

ABBILDUNG  14: WERTUNGSLISTE  

ABBILDUNG  15: VALUE MAP.  

ABBILDUNG  16: WERTKETTE  

ABBILDUNG  17: MITARBEITERKOMPENSATION.  

ABBILDUNG  18: 5-PHASENMODELL  

ABBILDUNG  19: ERFOLGSMESSUNG.  

ABBILDUNG  20: CASHFLOW DEFINITION  

ABBILDUNG  21: ANTEIL DES RESTWERTS AM GESAMTUNTERNEHMENSWERT  

ABBILDUNG  22: WERTORIENTIERTE KENNZAHLEN.  

ABBILDUNG  23: SHAREHOLDER VALUE PYRAMIDE  

ABBILDUNG  23: WERTGENERATOREN  

ABBILDUNG  24: WERTPOTENTIALE UND STRATEGISCHE ERFOLGSFAKTOREN.  

ABBILDUNG  25: AKTIENKURS, VERGLEICHSINDEX, AKTIENRENDITE, MUSTERDEPOT  

ABBILDUNG  26: MARKTKAPITALISIERUNG, LIQUIDITÄT, DIVIDENDEN.  

ABBILDUNG  27: GEWINN UND CASHFLOW JE AKTIE  

ABBILDUNG  28: KGV, KCFV, MEHRJAHRESVERGLEICH  

ABBILDUNG  29: STEUERUNGSKONZEPT, RENDITEKENNZAHLEN.  

ABBILDUNG  30: EBIT/EBITDA, RENTABILITÄTS- UND WERTBEITRAGSKENNZAHLEN.  

ABBILDUNG  30: WERTGENERATOREN, KAPITALKOSTEN, ENTLOHNUNG.  

ABBILDUNG  31: FINANZIELLE ZIELSETZUNGEN, MARKTWERTSTEIGERUNG.  

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 32: PLANWERTE FÜR STEUERUNGSKENNZAHLEN, INVESTITIONEN/DESINVESTITIONEN

................................................................................................................123 ABBILDUNG 33: FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG, MARKETING, MARKTENTWICKLUNG/ WERTSTEIGERUNGSPOTENTIALE.................................................................124 ABBILDUNG 34: REGRESSIONSANALYSE: ANZAHL DER MITARBEITER - EVA ..........................135 ABBILDUNG 35: REGRESSIONSANALYSE: MARKTANTEIL IN % - EVA .....................................136 ABBILDUNG 36: MARKE ALS WERTTREIBER .........................................................................139 ABBILDUNG 37: REGRESSIONSANALYSE: BEKANNTHEITSGRAD - ROCE SPREAD...................143 ABBILDUNG 38: REGRESSIONSANALYSE: MARKETINGAUFWAND IN % VOM UMSATZ - ROCE

SPREAD....................................................................................................145 ABBILDUNG 39: REGRESSIONSANALYSE: F&E AUFWAND IN % VOM UMSATZ - ROCE SPREAD

................................................................................................................149 ABBILDUNG 40: DAS PRINZIP DES BUNDLING.......................................................................152 ABBILDUNG 41: REGRESSIONSANALYSE: ANZAHL DER PRODUKTGRUPPEN - EVA..................154 ABBILDUNG 42: REGRESSIONSANALYSE: FORDERUNGSAUßENSTANDSDAUER IN TAGEN - ROCE

SPREAD…….............................................................................................158 ABBILDUNG 43: REGRESSIONSANALYSE: VALUE REPORTING INDEX - (TSR - ROCE) ...........162

VII

TABELLENVERZEICHNIS   

TABELLENVERZEICHNIS   

TABELLE 1:  UNTERSUCHUNGSSAMPLE  19

TABELLE 2:  MITARBEITERENTWICKLUNG  21

TABELLE 3:  UMSATZENTWICKLUNG  23

TABELLE 4:  BRANCHENVERGLEICH DER PRO-KOPF-UMSÄTZE  24

TABELLE 5:  FREMDKAPITALQUOTE.  27

TABELLE 6:  BRANCHENVERGLEICH DER FREMDKAPITALQUOTE.  28

TABELLE 7:  PRODUKTGRUPPEN.  31

TABELLE 8:  VALUE REPORTING KATALOG  112

VIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abs. Absatz ADR American Depository Receipt AMEX American Stock Exchange BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BIB Bruttoinvestitionsbasis BIP Bruttoinlandsprodukt bzw. beziehungsweise ca. zirka CAPM Capital Asset Pricing Modell CE Capital Employed CFROI Cash Flow Return on Investment CFPS Cash Flow-Per-Share CV Cash Value DBW Die Betriebswirtschaft DCF Discounted Cash Flow Diss. Dissertation ebd. ebenda EBIT Earnings before Interest and Tax EBITDA Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation EVA Economic Value Added EPS Earnings-Per-Share et al. und andere f. folgend (-e) (-er) (-es) FCF Free Cash Flow ff. die folgenden Seiten IKS Internes Kontrollsystem IRR Internal Rate of Return Jg. Jahrgang Kap. Kapitel KCFV Kurs-Cashflow-Verhältnis KGV Kurs-Gewinn-Verhältnis

IX

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Mio. Million(-en) MVA Market Value Added na not available/applicable NAICS North American Industry Classification System NASDAQ National Association of Securities Dealers NYSE New York Stock Exchange Nr. Nummer ÖA Ökonomische Abschreibung PIMS Profit Impact of Market Strategies ROC Return on Capital ROCE Return on Capital Employed ROE Return on Equity SEF Strategische Erfolgsfaktoren SHV Shareholder Value SIC Standard Industry Classification TA Total Assets TSR Total Shareholder Return USA United States of America USD United States Dollar

US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles URG Unternehmensreorganisationsgesetz u.U. unter Umständen VBM Value Based Management vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel Z Ziffer ZÜ Zahlungsüberschuss ZfbF Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

X

WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

1. EINLEITUNG

1.1. PROBLEMSTELLUNG

Ausgehend von den USA zu Beginn der achtziger Jahre hat innerhalb der letzten Jahre die Bedeutung des wertorientierten Managements in allen westlichen Industrienationen signifikant zugenommen. Als Ursachen für die steigende Bedeutung werden u.a. der verschärfte globale Wettbewerb um knappes Eigenkapital und die aufgrund der Mergers-und Akquisitionstätigkeiten entstandene Furcht vor feindlichen Übernahmen genannt. ¹ Der erhöhte Performancedruck am Kapitalmarkt und die latente Gefahr von unerwünschten Aufkäufen einer Unternehmung bei suboptimaler Führung führte schließlich zu einem spürbaren Wertewandel in der strategischen Unternehmensführung. Für das Management trat dabei das Ziel der Wertsteigerung des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund und die Umsatz- und Gewinnoptimierung verlor an Bedeutung. Neben Risikoüberlegungen wurden für die strategische Unternehmenssteuerung auch der Zeitwert des Geldes, Investitionen und zukünftige Entwicklungspotentiale verstärkt berücksichtigt. ² Ziel der Unternehmensleitungen war es die Geschäftstätigkeiten ihrer Unternehmen im Hinblick auf deren Beiträge zum Unternehmenswert zu prüfen und den Ausbau oder die Neuerschließung wertsteigernder Aktivitäten zu forcieren.

Aufgrund der Orientierung an Zahlungsströmen und des zukunftsbezogenen Charakters stellt die wertorientierte Unternehmensführung eine sinnvolle Ergänzung zu den bestehenden Verfahren der strategischen Unternehmenssteuerung dar und wird mittlerweile von einer großen Zahl an Unternehmen als geeignetes Mittel zur langfristigen Existenzsicherung gesehen. ³ Der Wert des Unternehmens und die Schaffung von Aktionärsvermögen (Shareholder Value) sind also die Messlatte und zentrale Steuerungsgröße des Managements.

Während ursprünglich beim wertorientiertem Management ausschließlich die Maximierung des Shareholder Values im Vordergrund stand, wurde diese Sichtweise in der Folge

¹ Vgl. Lattwein (2001), S. 1

² Vgl. Günther (1994), S. 45 ff.; Raster (1995), S. 23-38

³ Vgl. KPMG Consulting (1999), S. 5; Rappaport (1999a), S. 1

1

WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

durch das Stakeholder-Konzept ergänzt. Dabei werden auch soziale und ökologische Ziele gemeinsam mit den wirtschaftlichen Zielen berücksichtigt, wodurch die Aktionäre gleichberechtigt neben anderen Bezugsgruppen stehen. ⁴ Obwohl das Stakeholder-Konzept wesentlich umfassender als das Shareholder Value Konzept ist, wird im Rahmen dieser Arbeit nur die Perspektive des Aktionärsvermögens behandelt. Unterstellt man, dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Existenzerhaltung eines Unternehmens eine Vorbedingung für die Erreichung von sozialen und ökologischen Zielen ist, so scheint diese Einschränkung als gerechtfertigt. 5

Man kann also festhalten, dass vor dem Hintergrund der geänderten Rahmenbedingungen für die strategische Unternehmensführung eine theoretisch fundierte und konzeptionell konsistente Orientierung des Managements am Unternehmenswert eine Kernheraus-forderung des Managements darstellt. 6

Ausgehend von den einleitend skizzierten Entwicklungen in der strategischen Unternehmensführung wurden in den letzten Jahren eine große Anzahl von wissenschaftlichen Arbeiten veröffentlicht, welche sich mit dem Thema wertorientiertes (Value Based) Management auseinandersetzen. Bei einer Vielzahl der Arbeiten stehen dabei vor allem die quantitative Methodik der Unternehmenswertermittlung und deren Einsatz zur Strategieevaluierung sowie zur Performancemessung im Rahmen der strategischen Planungsprozesse im Vordergrund. 7

In der Literatur sowie in der Unternehmens- und Beratungspraxis stand dabei als eine der wesentlichen Grundlagen für wertorientiertes Management die Entwicklung von wertorientierten Kennzahlenkonzepten im Mittelpunkt. Ziel dieser Konzepte war dabei die Entwicklung der „geeignetsten“ Kennzahl für das wertorientierte Management. ⁸ Betrachtet man die Ergebnisse dieser Arbeiten, so weisen sämtliche Kennzahlenkonzeptionen gewisse Vor- und Nachteile auf und es wäre vermessen zu behaupten, dass es „die“ Kenn-

⁴ Vgl.Janisch (1993), S. 1.ff

⁵ Vgl. Glesti (1995), S. 2

⁶ Vgl. Fechtel (2001), S. 7

⁷ Vgl. beispielhaft Copeland/Koller/Murrin (1998), Bergmann (1996), Jakubowicz (2000), Hardtmann (1996)

⁸ Vgl. Myers (1996), S. 41 ff.

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WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

zahl für wertorientiertes Management gibt. ⁹ Die Eignung einer wertorientierten Spitzenkennzahl wird schließlich in der Praxis häufig anhand der Korrelation mit dem Marktwert des Unternehmens beurteilt und anhand von empirischen Untersuchungen überprüft. ¹⁰ Zusätzlich sind bei Evaluierung von Kennzahlenkonzeptionen auch die Berechnungskomponenten der jeweiligen Kennzahl und der Einsatz dieser Kennzahlen im Rahmen der Unternehmensbewertung zu analysieren. 11

Trotz der Vielzahl von mittlerweile vorhandenen wertorientierten Managementkonzeptionen und des großen Interesses am Shareholder Value bereitet in der Unternehmenspraxis insbesondere die Implementierung einer wertorientierten Führungsphilosophie und deren Integration in strategische Steuerungskonzepte zum Teil erhebliche Schwierigkeiten. Für die Umsetzung dieser Steuerungskonzeptionen bei Unternehmen weisen die Mechanismen einer wertorientierten Steuerung häufig einen zu geringen Konkretisierungs- und Operationalisierungsgrad auf, wodurch die Verankerung im täglichen Denken und Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder erschwert wird. ¹² Zusätzlich ist im Rahmen der erfolgsorientierten Mitarbeiterkompensation die Shareholder Value Kennzahl häufig nur unzureichend integriert, wodurch für die Mitarbeiter falsche Anreize entstehen können. ¹³ Obwohl sich die wertorientierte Berichterstattung in den letzten Jahren stark verbessert hat, besteht kein Zweifel darüber, dass auch im Bereich des Value Reporting noch erhebliches Verbesserungspotential besteht. 14

Ein Lösungsansatz zur Erhöhung der Praktikabilität des wertorientierten Controllings ist die Zerlegung der Spitzenkennzahl in sog. finanzielle Wertgeneratoren und die Erstellung von Werttreiberbäumen. ¹⁵ Dabei stellen finanzielle Wertgeneratoren operationale Größen dar, anhand derer sich strategieinduzierte Veränderungen in der Spitzenkennzahl abbilden lassen. Diese Wertgeneratoren sind z.B. Wachstum, Rendite, Erweiterungsinvestitionen oder risikoangepasste Kapitalkosten. Durch eine detaillierte Kenntnis über die

⁹ Vgl. Ewert und Wagenhofer (2000), S. 6

¹⁰ Vgl. z.B. Bacidore (1997), S. 17 ff.; Stelter (1999), S. 240; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 44

¹¹ Vgl. z.B. Black, Wright, Bachmann (1998), KPMG Consulting (2000)

¹² Vgl. Lattwein (2001), S. 2

¹³ Vgl. KPMG Consulting (2000), S. 34 f.

¹⁴ Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 203; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 253 ff.

¹⁵ Vgl. Bötzel (2001), S. 12; Bühner (1994), S. 37

3

WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

Beeinflussung und Auswirkungen von Wertgeneratoren ist es schließlich möglich, sich bei der strategischen Planung auf die Schlüsselelemente bei der Formulierung von wertschaffenden Strategien zu konzentrieren. 16

Neben der Kenntnis der relevanten Wertgeneratoren ist ein entscheidendes Element in jeder wertorientierten Führungsphilosophie auch das Identifizieren sowie das umsetzungsbezogene Nutzen und Vernetzen von Werttreibern. ¹⁷ Durch diese „Value Drivers“ werden die finanziellen Wertgeneratoren in vom Management verwendete nicht-monetäre strategische Stellhebel überführt. Beispiele für diese Wertsteigerungshebel sind Technologie- und Geschäftsmodellinnovationen, Differenzierungsstrategien, Asset-Produktivität, Optimierung der Kapitalstruktur oder rentabilitätsbewusste Wachstumsstrategien.

Wertorientierte Managementkonzepte verfolgen schließlich das gemeinsame Ziel, den Wert einer Unternehmung zu erhöhen. Unter dem Begriff der Unternehmung werden in vielen Fällen alle bekannten Arten von Unternehmen subsummiert. Eine solche Betrachtungsweise führt jedoch aufgrund der teilweise sehr unterschiedlichen Unternehmen in der Praxis häufig zu keiner nützlichen Anleitung. ¹⁸ In der Kenntnis, dass kein Unternehmen exakt einem anderen Unternehmen gleicht, bietet jedoch die Spezialisierung auf Branchen eine Präzisierung der wertorientierten Controllingkonzepte. Dabei wird versucht, die vorhandenen wertorientierten Steuerungskonzepte insbesondere hinsichtlich der Werttreiber branchenspezifisch zu adaptieren. 19

Eine Branche, welche in Ihrer Gesamtheit hinsichtlich des wertorientierten Managements in der Wissenschaft noch nicht erfasst wurde, ist die Sportartikelindustrie. Auch in anderen betriebswirtschaftlichen Fächern wurde dieser Industriezweig nur äußert selten im Rahmen von wissenschaftlichen Arbeiten als Untersuchungsgegenstand herangezogen. ²⁰ Dabei gilt gerade der Sportartikelmarkt als Wachstumsmarkt, der weltweit für einen Um-

¹⁶ Vgl.Rappaport (1994), S. 119 f.

¹⁷ Vgl. Denk (2002), S. 50

¹⁸ Vgl. Glesti (1995), S. 3

¹⁹ Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 146; Fischer, Wenzel (2004), S. 306; sowie beispielhaft die Arbeiten von: Rühle (2000), Oletzky (1998)

²⁰ Vgl. dazu beispielsweise Bosselmann (1994), Frühwirth (1988)

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WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

satz von ca. 80 Mrd. USD pro Jahr sorgt. ²¹ Auch im Bereich der Sportwissenschaften hat sich in den letzten Jahren das Interesse an der Sportartikelindustrie erhöht. ²² Angesichts dieser Tatsachen scheint daher die dringende Notwendigkeit gegeben, diese Forschungslücke zu schließen und für Unternehmen in dieser Branche mehr Transparenz auf dem unternehmerisch wichtigen Feld des wertorientierten Managements zu schaffen.

Ausgehend von diesen Erfahrungen - aber auch mit einer gewissen Neugier bezüglich innovativer Konzepte - möchte der Autor einen Beitrag dazu leisten, den in der Wissenschaft bisher noch nicht beachteten Bereich des wertorientierten Managements in der Sportartikelindustrie näher zu untersuchen.

1.2. FORSCHUNGSFRAGE UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT

Auf Basis der in der Theorie vorhandenen Konzepte für wertorientiertes Management ist das zentrale Problem dieser Arbeit die Entwicklung praktischer Strategien zur Steigerung des Unternehmenswertes für Unternehmen in der Sportartikelindustrie unter besonderer Berücksichtigung von industriespezifischen Werttreibern. Die zentralen Fragen, welche im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden sollen, lauten:

1. Welche wertorientierten Unternehmensinformationen werden derzeit von Unternehmen in der Sportartikelindustrie im Rahmen der externen Berichterstattung publiziert?

2. Welche industriespezifischen Rahmenbedingungen sind bei der Auswahl und Definition der Werttreiber zu berücksichtigen?

3. Können die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und Unternehmenswert statistisch bestätigt werden?

Ziel dieser Arbeit ist daher zu Beginn eine Untersuchung über die Verbreitung von wert-orientiertem Berichtswesen bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie. Dabei wird vor allem die externe Kommunikation von wertorientierten Unternehmensinformationen, wel-

²¹ Vgl.Kap. 2.4.2; Schaudwet, Engeser (2004), S. 1

²² Vgl. dazu Institut für Sportwissenschaften (2004), S. 1

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WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

che für ein erfolgreiches Wertmanagement von entscheidender Bedeutung ist, untersucht. 23

Aufgrund der zu Beginn beschriebenen Probleme bei der Umsetzung von wertorientierten Managementkonzepten wird im Rahmen dieser Arbeit auch die Implementierung von wertorientierten Steuerungskonzepten behandelt. Der Schwerpunkt soll dabei auf den für die strategische Steuerung notwendigen Werttreibern liegen. ²⁴ Nach einer eingehenden branchenspezifischen Analyse der Rahmenbedingungen und einer Identifikation der industriespezifischen Besonderheiten sind anschließend die Werttreiber für Unternehmen in der Sportartikelindustrie zu definieren. Dabei sollen insbesondere auch die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und Unternehmenswert herausgearbeitet werden.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht in einer branchenspezifischen Analyse der für den Shareholder Value relevanten Werttreiber. Die Sensitivität des Unternehmenswertes soll dabei hinsichtlich der veränderten Werttreiber untersucht werden. Anhand dieser Sensitivitätsanalysen sind schließlich die für den Shareholder Value bedeutendsten und kritischsten Werttreiber zu bestimmen. Dadurch soll letztendlich ein signifikanter Erfolgszuwachs bei der Implementierung des Shareholder-Value-Managements bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie erzielt werden.

Die Methodik zur Ermittlung der bedeutendsten industriespezifischen Werttreiber sollte dabei auch für andere Branchen anwendbar sein, wobei im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich Unternehmen in der Sportartikelindustrie betrachtet werden.

1.3. WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE POSITIONIERUNG

Die beschriebene Problemstellung und die daraus resultierende Forschungsfrage und Zielsetzung erfordern die Erarbeitung einer adäquaten Forschungskonzeption für die vorliegende Arbeit. Vom Ansatz her unterscheiden sich Grundlagenwissenschaften und an-gewandte Wissenschaften wesentlich in ihrem Verständnis von Wissenschaft. Die theore-

²³ Vgl.Denk (2002), S. 33

²⁴ Vgl. Kap. 1.1

6

WERTORIENTIERTES MANAGEMENT IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

tische Betriebswirtschaftslehre ist als Grundlagenwissenschaft nicht auf einen unmittelbaren Praxiszusammenhang ihrer Probleme angewiesen, wobei jedoch ihre Theorien die Basis für die angewandte Betriebswirtschaftslehre bilden. ²⁵ Die angewandte Forschung nimmt eine Mittelposition zwischen theoriegeleiteter Grundlagenforschung und Praxis ein. ²⁶ Die angewandte Wissenschaft ist nutzenbezogen bzw. problemorientiert und versucht praktische Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen zu entwickeln. 27

Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre besteht unter ihren Vertretern heute weitgehend Konsens darüber, dass die Forschung in dieser Disziplin einen starken Anwendungsbezug und somit praktisch nützliche Erkenntnisse aufweisen sollte. ²⁸ Bezugnehmend auf die Entwicklung praktischer Strategien zur Steigerung des Unternehmenswerts für Unternehmen in der Sportartikelindustrie als Ausgangspunkt dieser Arbeit, fühlt sich der Verfasser eindeutig dem Forschungsverständnis der angewandten Betriebswirtschaft verpflichtet. Aufbauend auf dem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen der wertorientierten Steuerung wird im Rahmen dieser Arbeit der Versuch unternommen, eine anwendungsnahe Methodik zur Implementierung von wertorientiertem Management in der Sportartikelindustrie zu entwickeln.

In den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften ist eine wertfreie Beobachtung oder exakte Meinung undenkbar, zumal eine wertfreie anwendungsorientierte Wissenschaft für die Praxis nutzlos wäre. ²⁹ Auch diese Arbeit ist von den Erfahrungen und Wertvorstellungen des Verfassers und der persönlichen Wahrnehmung der Wirklichkeit geprägt. Diese Tatsache ist insbesondere bei der Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit zu berücksichtigen.

²⁵ Vgl. Glesti (1995), S. 7

²⁶ Vgl. Schanz (1977), S. 75 ff.

²⁷ Vgl. Ulrich (1981), S. 7

²⁸ Vgl. dazu auch Bamberg, Coenenberg (2000), S. 11; Heinen (1978), S. 19; Kosiol (1972), S. 17 f.; Schwaninger (1989), S. 40

²⁹ Vgl. Ulrich (1984), S. 203

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1.4. THEORETISCH-KONZEPTIONELLE VORGANGSWEISE

Anhand der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit bietet sich eine Gliederung in sechs Abschnitte an.

Im ersten Abschnitt werden neben der Einleitung und Problemstellung auch die Forschungsfrage und Zielsetzung der Arbeit dargestellt. Hierauf aufbauend wird die wissen-schaftstheoretische Positionierung vorgenommen sowie die theoretische und methodische Vorgangsweise festgelegt.

Im zweiten Abschnitt werden zunächst der Begriff der Sportartikelindustrie definiert und die zu untersuchenden Unternehmen abgegrenzt, wobei für eine Einbeziehung in diese Arbeit neben einer Zuordnung zur Sportartikelindustrie auch eine Börsennotierung der Unternehmen gegeben sein muss. Anschließend erfolgt eine detaillierte Analyse des Untersuchungssamples und des Sportartikelmarkts einschließlich der Branchenstruktur.

In Abschnitt drei wird ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des wertorientierten Managements gegeben. Dabei gilt es zunächst die Kernbegriffe im Rahmen der Auseinandersetzung mit wertorientiertem strategischen Management zu definieren und zu erläutern. Die Realisierung der Wertorientierung mittels Werteschaffen und Wertenutzen ³⁰ stellt dabei eine wichtige Grundlage für die Erreichung des Forschungsziels dar und wird daher ebenfalls in Abschnitt drei behandelt. Zusätzlich wird ein Überblick über die Kernprozesse und Methodengrundlagen des Value Managements gegebenen. In weiterer Folge werden die im Rahmen der Operationalisierung eingesetzten Wertgeneratoren und Werttreiber behandelt und abgegrenzt. Schließlich werden noch die Anforderungen an die externe Berichterstattung im Rahmen des wertorientierten Managements definiert.

Im vierten Abschnitt wird aufbauend auf einer empirischen Untersuchung der aktuelle Status zum wertorientierten Berichtswesen bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie dargestellt. Im ersten Schritt werden zunächst die externe Kommunikation und die Verwendung von wertorientierten Spitzenkennzahlen analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden hinsichtlich der Ergebnisse von anderen Untersuchungen im Bereich

³⁰ Vgl. Denk (2002), S. 24

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des wertorientierten Managements und Best Practice Methoden einer kritischen Würdigung unterzogen. 31

Abschnitt fünf wird den für die Implementierung von wertorientierten Steuerungskonzepten und für die Steuerung notwendigen industriespezifischen Werttreibern gewidmet. Ausgehend von den im Rahmen der Branchenstrukturanalyse identifizierten Rahmenbedingungen für Unternehmen in der Sportartikelindustrie werden zunächst industriespezifische Werttreiber definiert. Dabei gilt es vor allem mögliche kausale Erklärungen zwischen den industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert herauszuarbeiten. Die Relevanz der definierten Werttreiber in Bezug auf den Unternehmenswert wird in weiterer Folge mittels einer Regressionsanalyse überprüft. Als Maßstab für den Unternehmenswert wird der intrinsische Wert des Unternehmens in Form einer geeigneten Spitzenkennzahl herangezogen. Zusätzlich werden die Ergebnisse aus der Untersuchung zum wertorientierten Berichtswesen (Kapitel 4) hinsichtlich der Vertrauensbildung mit dem Kapitalmarkt analysiert, wobei in diesem Fall im Sinne einer kapitalmarktorientierten Studie auch der Total Shareholder Return (TSR) in die Bewertung einfließt. 32

In Abschnitt sechs werden die wichtigsten Erkenntnisse zum aktuellen Stand des wertorientierten Managements bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie noch einmal zusammengefasst. Zusätzlich wird unter Einbeziehung der Ergebnisse dieser Arbeit ein Ausblick zur Zukunft des Shareholder-Value Managements in der Sportartikelindustrie gegeben.

In folgender Abbildung ist der theoretisch-konzeptionelle Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch zusammengefasst:

³¹ Vgl. BearingPoint (2004), Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), KPMG Consulting (2000), Hauer (2000)

³² Zur genauen Definition des Maßstabs für den Unternehmenswert vgl. Kap. 5.6.2; zur Verwendung des TSR vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 51

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Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

1.5. METHODISCHE VORGANGSWEISE

In den Ausführungen dieser Arbeit werden zunächst die Rahmenbedingungen für Unternehmen in der Sportartikelindustrie und der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen des wertorientierten strategischen Managements untersucht. Damit wird der Forderung nach dem Rückgriff auf theoretische Fundamente als Basis angewandter Wissenschaft nachgegangen. 33

In weiterer Folge wird in Kapitel vier zunächst eine empirische Erhebung über den aktuellen Status der wertorientierten externen Berichterstattung durchgeführt. Aufbauend auf den zu definierenden Anforderungen an die wertorientierte Berichterstattung wird deren

³³ Vgl. Kosiol (1972), S. 17

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Erfüllungsgrad untersucht. Dafür werden für alle im Untersuchungssample enthaltenen Unternehmen die Geschäftsberichte (annual reports) für die Jahre 2001, 2002, und 2003 herangezogen.

Die Erhebung der Daten erfolgt grundsätzlich quantitativ anhand eines möglichst fein zu untergliedernden Kriterienkatalogs. ³⁴ Auf eine Bewertung der Güte der berichteten Informationen wird bewusst verzichtet, um eine Ergebnisbeeinflussung durch subjektive Wahrnehmung weitgehend zu vermeiden. 35

In Kapitel fünf werden aufbauend auf der Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen der Sportartikelindustrie und in der Theorie vorhandener Konzepte für Werttreiber Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert abgeleitet. ³⁶ Die Hypothesen über Kausalzusammenhänge werden also anhand einer deduktiven Vorgehensweise erstellt, wobei dabei eine Bewegung von der konzeptionellen auf die strategische Ebene (industriespezifische Werttreiber) erfolgt. ³⁷ In weiterer Folge werden insbesondere die Ursachenkomplexe der vermuteten Zusammenhänge anhand von in der Theorie vorhandenen Konzepten zu Er-folgsfaktoren und der industriespezifischen Besonderheiten herausgearbeitet. 38

Die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen den industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert werden schließlich anhand von Regressionsanalysen untersucht. Bei diesem strukturprüfenden Verfahren wird eine Aussage dahingehend untersucht, ob die angenommenen Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Variablen statistisch zu verwerfen oder zu bestätigen sind. ³⁹ Dabei wird das Modell der linearen Einfachregression angewandt, welches anhand einer mathematischen Funktion die Abhängigkeit der abhängigen Variable Unternehmenswert durch Werttreiber (=unabhängige Variable) beschreibt. ⁴⁰ Die Anzahl der erforderlichen Regressionsanalysen wird dabei

³⁴ Vgl. Kap. 3.5.3

³⁵ Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 187

³⁶ Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 200 ff.; Accenture (2003), S. 5

³⁷ Vgl. Thiétart (2001), S. 274

³⁸ Vgl. Welge, Al-Laham (2003), S. 148 ff.

³⁹ Vgl. Accenture (2003), S. 11

⁴⁰ Vgl. Bleymüller (1994), S. 139

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sowohl von der Anzahl der unabhängigen Variablen, als auch von der Anzahl der abhängigen Variablen (=Maßstab für Unternehmenswert) ⁴¹ bestimmt.

Die Messung des Erklärungsbeitrages der Regressionsfunktion erfolgt mit dem sogenannten Bestimmtheitsmaß (=r ² ). Das Bestimmtheitsmaß misst dabei die Güte der Anpassung der Regressionsfunktion an die empirischen Daten und kann nur Werte zwischen 0 (=kein Erklärungsbeitrag) und 1 (=vollständige Erklärung) annehmen. ⁴² Anhand des Bestimmtheitsmaßes kann schließlich bestimmt werden, welcher Anteil der Varianz der abhängigen Variablen (Unternehmenswert) durch das Regressionsmodell erklärt wird. 43

Zur Bestimmung der Irrtumswahrscheinlichkeit des Tests wird ein Signifikanztest durchgeführt, wobei in dieser Arbeit ein Schwellenwert (P-Wert) von p = 5 % zugrundegelegt wird. Ein kleiner P-Wert bedeutet dabei die Akzeptanz des angegebenen Modells, ein großer P-Wert eine Verwerfung des Modells. ⁴⁴ Bei einem Schwellenwert von 5 % liegt somit die Wahrscheinlichkeit, dass eine These abgelehnt wird, obwohl sie richtig ist, bei nur 5 %.

Es muss allerdings beachtet werden, dass Regressionsanalysen keine Ursache-Wirkung-Beziehung nachweisen können, sondern lediglich dazu dienen, die Werte der Responsevariable (Unternehmenswert) mit Hilfe der Prädiktorvariablen vorherzusagen und die Qualität dieser Vorhersage zu beurteilen.

Die Ist-Daten zur Berechnung der branchenspezifischen Werttreiber, der Spitzenkennzahlen und des Marktwerts (TSR) der zu untersuchenden Unternehmen werden grundsätzlich aus der zentralen Unternehmensdatenbank von Hoover’s Inc. gewonnen. ⁴⁵ In dieser sehr umfangreichen Datenbank sind neben den Daten zur Marktwertentwicklung und des Marktrisikos auch die Werte der aktuellen und historischen Jahresabschlüsse auf

⁴¹ als Maßstab für den Unternehmenswert wird eine Spitzenkennzahl bzw. der TSR herangezogen, vgl. dazu Kap. 1.4

⁴² Vgl. Bleymüller (1994), S. 145

⁴³ Vgl. Accenture (2003), S. 11

⁴⁴ Vgl. Strasser (2002), S. 59

⁴⁵ Vgl. www.hoovers.com

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einem sehr detaillierten Level vorhanden. Ergänzend werden auch publizierte Daten aus Geschäftsberichten sowie aus den Quartals- und Jahresabschlüssen der jeweiligen Unternehmen herangezogen. Der Untersuchungszeitraum beläuft sich auf die Geschäftsjahre 2001 bis 2003.

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2. ANALYSE DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

2.1. BEGRIFFSDEFINITION DER SPORTARTIKELINDUSTRIE

Die Abgrenzung des Sports aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist seit jeher mit gewissen Ungenauigkeiten verbunden, wobei der Grund dafür in der Verflochtenheit des Sports mit dem Alltagsleben liegt. ⁴⁶ Die Verwendung von Sportausrüstung oder sportliches Geschehen sind mittlerweile fixer Bestandteil unseres Alltagslebens und diese Tatsache macht die Trennung von Sport und Nichtsport zum Teil recht schwierig. Ein wesentlicher Teil der Sportartikel erhält seine besondere Bedeutung erst durch die Zugrundelegung des Sportbegriffs sowie durch verschiedene Zusatzartikel und wäre, für sich betrachtet, eigentlich nicht oder nur sehr eingeschränkt verwendbar. 47

Bei der Verteilung der sportbezogenen Umsätze haben die Sportartikel mit Abstand den größten Anteil. ⁴⁸ Dabei gibt es jedoch eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen und Abgrenzungen zum Begriff des Sportartikels. Laut Frühwirth fallen unter den Begriff der Sportausrüstung (=Sportartikel) gemäß der von ihm angewandten Systematik Turngeräte, Sportgeräte, Sportbekleidung, Sportschuhe und Zubehör. Für die Untersuchung der Sportartikelindustrie grenzt er jedoch den Begriff des Sportartikels auf die Bereiche einfache Sportgeräte (Ski, Tennisrackets, Windsurfbretter), Skischuhe und Zubehör ein. ⁴⁹ Sportartikel können entsprechend ihrer Funktion als Produktarten definiert werden, welche einen Beitrag zur Erfüllung der Wesensmerkmale des Sportbegriffs liefern und zur Sportausübung dienen. Sportartikel bilden in diesem Sinne den Produktmarkt einer gesamten Branche, der Sportartikelindustrie. ⁵⁰ In anderen Publikationen wird der Begriff des Sportartikels als Ausrüstung für Fischen, Golf, Gymnastik, Gewichtheben, Bowling, Bil-

⁴⁶ Vgl.Spieser (1983), S. 63

⁴⁷ Vgl. Frühwirth (1988), S. 7

⁴⁸ Vgl. Krüger (1988), S. 58

⁴⁹ Vgl. Frühwirth (1988), S. 7

⁵⁰ Vgl. Frühwirth (1988), S. 8

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lard, Skifahren, Tauchen, Surfen, Skaten, Tennis, Racquetball, Fußball und Hockey definiert. 51

Die Sportartikelindustrie gilt grundsätzlich als sehr verschiedenartig mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Produkten und aus diesem Grund definieren viele nationale und internationale Fachverbände dieser Branche den Begriff der Sportartikel etwas weitläufiger. ⁵² Dabei werden neben den klassischen „Sportgeräten“ auch Schuhe, Bekleidung, Schusswaffen, Fitnessgeräte, Outdoor Ausrüstung, Fahrräder und der große Bereich des Zubehörs miteinbezogen. Diese etwas umfassendere Begriffsdefinition ist wohl auch deshalb zu bevorzugen, da diese Produkte in enger Beziehung zu den eigentlichen Sportgeräten stehen. Viele dieser Waren weisen ähnliche Produkteigenschaften und Produktionsprozesse wie Sportgeräte auf, sie werden unter der gleichen Marke vertrieben und werden auch häufig in denselben Einzelhandelsgeschäften verkauft.

Auch für den Industriebegriff findet man in der Literatur die verschiedensten Definitionen, wobei laut Seicht unter Industrie die gewerbliche Gewinnung, Bearbeitung oder Verarbeitung von Einsatzgütern zu Sachgütern zu verstehen ist. ⁵³ Im Sinne einer institutionellen Gliederung ist daher die Industrie ganz klar von dem Bereich Handel zu trennen.

Für die vorliegende Arbeit zählen schließlich alle Unternehmen zur Sportartikelindustrie, die sich mit der Entwicklung, der Fertigung und dem Vertrieb von Sportartikeln beschäftigen. Die Definition für Sportartikel beinhaltet im Rahmen dieser Arbeit die Bereiche Sport- und Leichtathletikausrüstung, Bekleidung und Ausrüstung für Fischen, Jagen, Wandern, Golfen, Tennis-, Baseball- und Fußballspielen, Radfahren, Rollerbladen, Snowboarden, Skateboarden, Surfen, Skifahren, Hockeyspielen sowie Sportschuhe und Spielanlagen. Damit wird für die geplanten Untersuchungen eine relativ umfassende Begriffsdefinition herangezogen. 54

⁵¹ Vgl. o.V., A competitive assessment of the US. Sports equipment industry, US Department of Commerce, 1988, S. 1

⁵² Vgl. o.V., A competitive assessment of the US. Sports equipment industry, US Department of Commerce, 1988, S. 2; Sporting Goods Manufacturers Association - International, www.sgma.com; Federation of

European Sporting Goods Industry, www.fesi-sport.org

⁵³ Vgl. Seicht (2001), S. 7

⁵⁴ Vgl. dazu auch die Definition von Hoover’s (2004)

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Um eine genaue Abgrenzung der einzubeziehenden Erzeugnisse zu ermöglichen, wird in den folgenden beiden Abbildungen ein Überblick über die einzelnen Bereiche der Sportartikel gegeben. Bei der ersten Grafik (Abbildung 2) wurde die Einteilung gemäß des Standard Industrial Classification (SIC) Systems vorgenommen und bei der zweiten Grafik (Abbildung 3) diente das North American Industry Classification System (NAICS) als Basis. 55

Abbildung 2: Einteilung Sportartikel gemäß SIC

⁵⁵ Vgl. Hoover’s (2004)

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Abbildung 3: Einteilung Sportartikel gemäß NAICS

Anhand dieser beiden Abbildungen sollte eine relativ exakte Abgrenzung der im Rahmen dieser Untersuchung unter dem Begriff des Sportartikels zusammengefassten Produkte möglich sein. 56

2.2. ABGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSSAMPLES

Für die im Rahmen dieser Arbeit zu untersuchenden Unternehmen wurden folgende vier Kriterien bei der Abgrenzung herangezogen:

1. Das Unternehmen muss sich mit der Entwicklung, der Fertigung und dem Vertrieb von Sportartikeln beschäftigen.

⁵⁶ Im Anhang dieser Arbeit sind zusätzlich die Detailangaben zu den jeweiligen SIC Codes in der Originalfassung enthalten, siehe dazu Kap. 8.1

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2. Das Unternehmen muss für die Geschäftsjahre 2001 bis 2003 durchgehend an einer Börse gehandelt worden sein.

3. Das Unternehmen muss in den Geschäftsjahren 2001 bis 2003 im Durchschnitt mindestens 200 Mitarbeiter beschäftigt gehabt haben.

4. Das Unternehmen darf in den Geschäftsjahren 2001 bis 2003 nicht Gegenstand eines Konkurs- oder Ausgleichsverfahrens (z.B. Chapter 11) gewesen sein.

Unternehmen, welche nur den Handel von Sportartikeln als Unternehmensgegenstand aufweisen und nicht produzierend tätig sind, werden somit nicht im Untersuchungssample berücksichtigt. Der Handel im Freiverkehr (Over the Counter) oder Privatplazierungen erfüllen aufgrund der meist geringeren Informationspflichten das Kriterium der Börsenotierung nicht.

Bei der Abgrenzung des Untersuchungssamples wurde grundsätzlich eine weltweite Betrachtungsweise gewählt und auf diverse internationale Informationsdienste zurückgegriffen. ⁵⁷ Folgende 32 Unternehmen der Sportartikelindustrie werden im Rahmen dieser Arbeit untersucht:

⁵⁷ z.B. Hoover’s Inc., EDM Publications, Sporting Goods Intelligence Inc.

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Tabelle 1: Untersuchungssample

Von den untersuchten Unternehmen haben also insgesamt 21 (66%) ihre Unternehmenszentrale in Nordamerika. 7 (22%) Unternehmen sind in Europa und 4 (13%) Unternehmen in Asien beheimatet.

Trotz sehr umfangreicher und genauer Recherchen zu Unternehmen in der Sportartikelindustrie kann der Verfasser die Vollständigkeit des Untersuchungssamples nicht garantieren. Unter Berücksichtigung der Zielsetzung dieser Arbeit sollte jedoch das definierte Untersuchungssample zu einem ausreichend hohen Repräsentationsgrad von Unternehmen in der Sportartikelindustrie führen.

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2.3. ANALYSE DER UNTERNEHMEN

2.3.1. Mitarbeiterentwicklung

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter zum Ende des jeweiligen Wirtschaftsjahres 2003 betrug 3.666 Mitarbeiter pro Unternehmen. Vergleicht man dieses Untersuchungsergebnis mit dem Wert für das Wirtschaftsjahr 2001 von durchschnittlich 3.399 Mitarbeitern pro Unternehmen, so ergibt dies eine jährliche Zuwachsrate von 3,85% für den Untersuchungszeitraum. Angesichts der für diesen Zeitraum angespannten wirtschaftlichen Lage in den USA und in Europa und einer damit verbundenen steigenden Anzahl von Arbeitslosen ist diese positive Entwicklung der Beschäftigtenzahlen wohl beachtlich. Zu beachten ist jedoch, dass insgesamt 10 (31%) Unternehmen eine negative Mitarbeiterentwicklung im Untersuchungszeitraum aufweisen, wobei dabei auffällig ist, dass diese großteils kleinere Unternehmen mit weniger als 3.000 Mitarbeitern sind.

Gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter zum Ende des Geschäftsjahres 2003 beschäftigt das kleinste Unternehmen gerade einmal 215 Mitarbeiter, während der Branchenriese Nike Inc. immerhin 23.300 Mitarbeiter auf der Gehaltsliste hat. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Entwicklung der Mitarbeiter für die Wirtschaftsjahre 2001 bis 2003.

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Tabelle 2: Mitarbeiterentwicklung

2.3.2. Umsatzentwicklung

Die Umsatzentwicklung zeigt ein noch positiveres Bild, da der Gesamtumsatz des Untersuchungssamples von 31.725 Mio. USD für das Wirtschaftsjahr 2001 auf 39.709 Mio. USD für das Wirtschaftsjahr 2003 anstieg. Dies bedeutet ein jährliches Umsatzwachstum von 11,9% für den Untersuchungszeitraum. Bei der Umsatzentwicklung gibt es ledig-

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lich 6 (19%) Unternehmen mit einer negativen Tendenz im Untersuchungszeitraum. Gemessen am durchschnittlichen Umsatz pro untersuchtes Unternehmen für das Wirtschaftsjahr 2003 von 1.165,2 Mio. USD liegen alle 6 Gesellschaften mit einer negativen Umsatzentwicklung unter dem Mittelwert.

Die positive Umsatzentwicklung des Untersuchungssamples ist jedoch nicht nur auf originäres Umsatzwachstum aus der laufenden Geschäftstätigkeit zurückzuführen. Von den insgesamt 32 untersuchten Unternehmen der Sportartikelindustrie geht aus den Geschäftsberichten hervor, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen das hohe Umsatzwachstum auch aufgrund von Akquisitionen erzielt hat. Auch bei den Akquisitionen ist auffällig, dass vor allem große Gesellschaften in diesem Bereich aktiv waren, um so ihre Umsatzanteile und ihr Produktportfolio zu vergrößern. ⁵⁸ Lediglich 2 (6%) Unternehmen haben Unternehmensanteile verkauft, um sich auf das jeweilige Kerngeschäft zu konzentrieren. 59

Die folgende Tabelle enthält eine Aufstellung über die Umsatzentwicklung der untersuchten Unternehmen für die Wirtschaftsjahre 2001 bis 2003. Zusätzlich sind die Akquisitionstätigkeiten der einzelnen Gesellschaften enthalten, wobei diesbezügliche Informationen großteils aus den Geschäftsberichten stammen und der Autor keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

⁵⁸ Vgl. dazu z.B. Nike, Inc.; adidas-Salomon AG; PUMA AG Rudolf Dassler Sport; Amer Group Plc

⁵⁹ Johnson Outdoors Inc,; Saucony Inc.

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Tabelle 3: Umsatzentwicklung

Angaben in Millionen USD

Die Entwicklung des durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatzes ist in folgender Abbildung enthalten:

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Abbilung 4: Pro-Kopf-Umsatz

* Angaben in tausend USD

Bei den untersuchten Unternehmen liegt der durchschnittliche Umsatz pro Mitarbeiter für das Wirtschaftsjahr 2003 bei 322,9 tausend USD pro Mitarbeiter. Im Vergleich dazu die Pro-Kopf-Umsätze anderer Branchen: 60

Tabelle 4: Branchenvergleich der Pro-Kopf-Umsätze

Angaben in tausend USD

Gemessen an ähnlichen Branchen wie z.B. der Bekleidungsindustrie liegen die untersuchten Unternehmen der Sportartikelindustrie in Bezug auf die Pro-Kopf-Umsätze also

⁶⁰ Quelle: Green (2003), S. 2

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überdurchschnittlich gut. Eine Analyse von früheren Untersuchungen zeigt jedoch, dass die Performance der Sportartikelindustrie nicht immer so gut war. So lag z.B. der durchschnittliche Pro-Kopf-Umsatz der größten österreichischen Sportartikelerzeuger Mitte der achtziger Jahre noch um ein rundes Drittel unter dem der 500 stärksten Unternehmen in Österreich. ⁶¹ Obwohl diese Studie nur auf den österreichischen Markt bezogen ist, liegt die Vermutung nahe, dass im Bereich der Sportartikelproduktion in den letzten Jahrzehnten eine starke Erhöhung des Automatisierungsgrades und somit der Produktivität statt-fand.

In weiterer Folge wurden die Unternehmen in 3 Umsatzklassen eingeteilt und eine Analyse der Pro-Kopf-Umsätze je Umsatzklasse durchgeführt. Die Ergebnisse sind in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abbildung 5: Pro-Kopf-Umsätze je Umsatzklasse

* Angaben in tausend UDS

Aus Abbildung 5 kann man für Unternehmen in der Sportartikelindustrie folgenden Schluss ziehen:

je größer ein Unternehmen bezogen auf den Umsatz ist, desto höher liegt der Pro-Kopf-Umsatz. Während die Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 300 Mio. USD

⁶¹ Vgl. Frühwirth (1988), S. 108

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nur einen durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatz von 207,7 tausend USD haben, steigt dieser Wert in der Umsatzklasse 300-1.000 Mio. USD auf 318,2 tausend USD und in der Umsatzklasse > 1.000 Mio. USD auf 369,7 tausend USD an. Mögliche Erklärungen dafür sind Synergieeffekte oder positive Skalenerträge von größeren Unternehmen. 62

2.3.3. Kapitalstruktur

Eine der wichtigsten Kennzahlen bei der Finanzierungsanalyse stellt die Fremdkapitalquote dar, welche wie folgt berechnet wird: 63

Bei der Bestimmung des „optimalen“ Verschuldungsgrades sollte neben der Rentabilität des im Unternehmen eingesetzten Gesamtkapitals auch das damit verbundene Risiko betrachtet werden. ⁶⁴ Wenn die Gesamtkapitalrentabilität höher ist als die Kosten des Fremdkapitals kann durch zusätzliche Aufnahme von Fremdkapital die Rentabilität des Eigenkapitals erhöht werden, wobei diese Auswirkung als „Financial-Leverage-Effect“ bezeichnet wird. ⁶⁵ Andererseits dient das Eigenkapital jedoch auch zur Sicherung der Unabhängigkeit eines Unternehmens und als Krisenvorsorge, weil in wirtschaftlich schlechten Zeiten keine Tilgungs- bzw. Rückzahlungsverpflichtungen seitens des Kapitalnehmers bestehen.

Die durchschnittliche Fremdkapitalquote des Untersuchungssamples ist in der nachstehenden Tabelle enthalten:

⁶² Vgl. Accenture (2003), S. 20 f., Frühwirth (1988), S. 108

⁶³ Vgl. Weston, Besley, Brigham (1996), S. 100

⁶⁴ Vgl. Egger, Samer (1997), S. 569 f.

⁶⁵ Vgl. Weston, Besley, Brigham (1996), S. 99

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Tabelle 5: Fremdkapitalquote

Im Untersuchungszeitraum konnte eine leichte Erhöhung des Eigenkapitalanteils festgestellt werden. Im Vergleich dazu die Fremdkapitalquote einiger anderer Branchen: 66

⁶⁶ Quelle: Hoover’s (2003)

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