Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang und Ziel der Arbeit.  3

2  Customer Relationship Management (CRM)  5

2.1  Der Begriff des CRM.  5

2.2  Die Entstehung von CRM.  7

2.3  Die Komponenten eines CR-MSystems.  9

2.3.1  Operatives CRM  11

2.3.2  Kooperatives CRM.  12

2.3.3  Analytisches CRM  13

2.4  Database Marketing.  13

2.4.1  Data Warehouse.  15

2.4.2  On-Line Analytical Processing (OLAP)  16

2.4.3  Data Mining.  17

2.5  Ziele des CRM  18

2.5.1  Effekte des Managements der Kundenbeziehung.  18

2.5.2  Sicherheit  19

2.5.3  Wachstum  20

2.5.4  Rentabilität  20

2.6  Möglichkeiten von CRM in Unternehmen.  21

3  Kundenbindung  24

3.1  Definition von Kundenbindung  24

3.2  Entstehung von Kundenbindung  25

3.2.1  Zufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung  25

3.2.2  Vertrauen als Voraussetzung der Kundenbindung.  27

3.2.3  Die verhaltenstheoretische Betrachtung.  28

3.2.4  Kundenbindung nach Art der Bindung.  29

3.3  Kundenbindungsmanagement  32

3.3.1  Strategien.  32

3.3.2  Instrumente der Kundenbindung  33

4  Gründe für das Scheitern von CR-MSystemen  39

4.1  Die strategische Perspektive.  40

4.2  Die personalpolitische Perspektive  41

4.3  Die technologische Perspektive.  42

5  Anforderung und Auswahl eines CR-MSystems  44

5.1  Anforderung an ein CR-MSystem  44

5.2  Aufbau des Sollprofils.  45

5.3  Zusammenfassung der Ergebnisse  49

I

Inhaltsverzeichnis

5.4  Auswahl eines CR-MSystems  50

6  Die erfolgreiche Implementierung von CRM  52

6.1  Entwicklung einer CRM - Einführungsstrategie  52

6.2  Planungsphase  56

6.3  Analysephase  57

6.4  Konzeptionsphase.  60

6.5  Umsetzungsphase  61

6.6  Begleitendes Change Management  61

6.6.1  Mögliche Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter  63

6.6.2  Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen  64

7  Zusammenfassung.  67

Literaturverzeichnis   69

B  ücher  69

Lexika   74

Internetquellen.   74

Zeitschriften.   76

II

Abkürzungsverzeichnis *

CAS Computer Aided Selling CIM Computer Integrated Manufacturing CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration EDV Elektronische Datenverarbeitung ERP Enterprise - Resource - Planning IT Informationstechnologie, -technik MIS Management Informationssystem MS Microsoft OLAP On-Line Analytical Processing PC Personal Computer SCM Supply Chain Management SPSS Statistical Product and Service Solution WWW World Wide Web WAP Wireless Application Protocol

* Die wissenschaftlich gängigen Abkürzungen werden im Folgenden nicht aufgeführt.

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Komponenten einer CRM Lösung  

Abb.  2 Kano-Modell  

Abb.  3 Einbindung/Aufgabe des Kundenbindungsmanagements im CRM.  

Abb.  5 Mögliche Reaktionsformen auf Kunden(un)zufriedenheit  

Abb.  7 Mehrwert durch Cross-Selling  

Abb.  8 Das Neunerfeld  

Abb.  9 Potenzial und Potenzialklassen.  

Abb.  10 Klassifizierungswürfel.  

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen? 1

Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende Absatzkanäle wie E-Commerce ² und die dadurch zunehmende Markttransparenz erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu sein. ³ Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: „Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“. 4

In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten „Gießkannenprinzip“ ⁵ wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht werden, denn „Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen“. 6

Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile Produkte für

¹ Vgl. [Acke01a, S. 5].

² E-Commerce = Elektronischer Handel, auch Internetverkauf oder Virtueller Marktplatz.

³ Vgl. [Kehl01, S. 253-273].

⁴ Vgl. [FAZ05].

⁵ Vgl. [Dude04, S. 424 f.] Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen.

⁶ Zitat [Wink05, S. 197].

1

Kunden finden. ⁷ Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung verstanden werden ⁸ , um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können.

Auf diese Art wird in zunehmendem Umfang das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, bei dem der Akquisitions-, der Verkaufs- und der Serviceprozess im Vordergrund stehen, durch ein beziehungsorientiertes Marketing, das auf die langfristige Erhaltung der Kundenbeziehung fokussiert ist, abgelöst. 9

So hat ein Unternehmen, unabhängig von der jeweiligen Branche, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu rücken. Daher sehen sich Unternehmen unter Zuhilfenahme von modernen Instrumenten veranlasst, ihre Kunden bedarfsgerecht und individuell anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.

Hilfreich dazu ist der Einsatz des Customer Relationship Management (CRM) ¹⁰ . CRM ist eine ganzheitliche, strategische Unternehmensphilosophie, die den systematischen Aufbau und die konsequente Fortführung von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stellt. Es betrifft alle Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt, vor allem Marketing, Vertrieb und Service und sollte sämtliche Kommunikationskanäle, die den Kunden betreffen, zusammenführen.

Insofern handelt es sich zunächst nicht nur um ein Softwareprodukt, wie viele Unternehmen glauben, obwohl diese ohne die Unterstützung eines IT-Systems vielfach nicht auskommen. Das CRM-System sollte lediglich als Instrument dienen, um das Ziel zur Planung und Gestaltung einer profitablen Kundenbeziehung zu erreichen.

Leider erfüllen die meisten CRM-Systeme diesen Anspruch nicht, da sie zwar Prozesse wie beispielsweise Besuchsberichte oder die Angebotserstellung automatisieren können, aber das eigentliche Ziel der Gestaltung von Beziehungen zu Kunden, auch vor dem Hintergrund der Aktivitäten der Wettbewerber, nicht unterstützen. 11

⁷ Vgl. [Rapp05, S. 41].

⁸ Vgl. [Meff00, S. 328].

⁹ Vgl. [Hipp04, S. 180].

¹⁰ CRM = Kundenbeziehungsmanagement.

¹¹ Vgl. [Acke06].

2

1.2 Gang und Ziel der Arbeit

Die einführenden Bemerkungen verdeutlichen die gesteigerte Relevanz der Kundenorientierung und Kundenbindung. Auf Grundlage einer kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Um dies zu erreichen, bietet das Customer Relationship Management eine Möglichkeit zur Unterstützung bei dieser Aufgabe.

In Kapitel 2 werden dazu theoretische Grundlagen von CRM vermittelt. Vorab wird eine Definition von CRM gegeben, um auf diese Weise eine erste Vorstellung zu bekommen, was unter CRM verstanden werden kann. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Komponenten eines CRM-Systems und analytische Informationssysteme dargestellt und erläutert. Daran anschließend werden wichtige Ziele und Möglichkeiten von CRM aufgeführt.

Das Kapitel 3 beschreibt die Kundenbindung im Bezug zu CRM. Es wird zunächst auf verschiedene Definitionen der Kundenbindung eingegangen. Im Anschluss daran werden Voraussetzungen und verschiedene Ansätze zur Entstehung von Kunden-bindung aufgezeigt und erklärt. Anschließend werden Strategien und Instrumente gezeigt.

Kapitel 4 geht auf mögliche Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen aus verschiedenen Perspektiven ein. Durch die unterschiedlichen Ansichten soll verdeutlicht werden, dass eine Einführung eines CRM-Systems nicht nur der bloße Kauf einer CRM-Software, sondern ein komplexes Projekt darstellt, das ein ganzes Unternehmen verändern kann. Werden die Gründe für ein mögliches Scheitern behoben, ist dadurch noch nicht gewährleistet, dass ein CRM-System den Unternehmen auch hilft, die Beziehung zu seinen Kunden und Interessenten zu verbessern und erfolgreicher zu sein als mögliche Wettbewerber.

Aus diesem Hintergrund wird dazu im Kapitel 5 ein Soll-Profil entwickelt, um notwendigen Anforderungen und Auswahl eines CRM-System aufzuzeigen und zu verdeutlichen, was ein CRM-System strategisch und taktisch leisten muss. Es soll gezeigt werden, dass viele Systeme dem eigentlichen Zweck, einer Verbesserung der strategischen Planung und Gestaltung der Kundenbeziehung, vielfach nicht genügen und infolgedessen einen wesentlichen Grund für das Scheitern darstellen.

In Kapitel 6 wird anhand eines Phasenmodells beispielhaft gezeigt, wie ein CRM-System in einem Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann. Anschließend erfolgt ein kurzer Einblick in das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes.

3

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, zum einen die Gründe für das häufige Scheitern von CRM-Systemen zu ermitteln und zum anderen ein Soll-Profil anzufertigen, um damit aufzuzeigen, was CRM-Systeme strategisch leisten müssen, um Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten zu können. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte zur Optimierung einer CRM-Implementierung dargestellt.

4

2 Customer Relationship Management (CRM)

Zu Beginn wird auf die Grundlagen und Komponenten des CRM eingegangen. Angesprochen werden die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale des CRM. Abschließend werden organisatorische und technologische Eigenschaften näher erläutert.

2.1 Der Begriff des CRM

CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer Beliebtheit erfreut. Es basiert auf den Erkenntnissen, dass langfristige Kundenbeziehungen in heutiger Zeit beträchtlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben können. Daher orientieren sich vermehrt Unternehmen eng an den Kunden und stellen ihn in den Mittelpunkt. Primäres Ziel von CRM ist es, die Kundenzufriedenheit und -loyalität zu erhöhen und die breite Masse der Abnehmer zu teilen, um die Wünsche ausgewählter Zielgruppen oder sogar der Einzelkunden besser zu befriedigen und dadurch eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen.

Vielfach befassen sich CRM-Projekte in Unternehmen allerdings nicht mit dem Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrieren sich vielmehr auf die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen. 12

So führt die Werbung vieler Softwarehersteller mit dem Begriff CRM dazu, dass bei einigen Entscheidern die Vorstellung entsteht, die Nutzung durch eine CRM-Software reiche aus, um eine Garantie für eine höhere Kundenbindung und damit gute Kundenbeziehungen zu erhalten. ¹³ Jedoch besteht eine Kundenbeziehung nicht aus Bits und Bytes, sondern zwischen Menschen. Daher braucht es noch etwas mehr als nur ein Softwaresystem. Beim Customer Relationship Management geht es um das Gestalten von Beziehungen und nicht nur um das ledigliche Pflegen von Information bzw. Daten von Kunden. Diesem Anspruch genügen die meisten CRM-Systeme nicht, da sie das eigentliche Ziel der Gestaltung von Kundenbeziehung verfehlen.

Diese vermittelte Vorstellung der Software-Anbieter ist auch der Grund, wieso CRM mit einem CRM-System gleichgesetzt wird. So soll die alleinige Bestimmung des CRM-Systems in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegen. Es ist nicht zu dementieren, dass moderne IT-Systeme

¹² Vgl. [Homb03, S. 426].

¹³ Vgl. [Holl01, S. 13].

5

das Management von Kundenbeziehungen fördern können. Eine einseitige IT-Ausrichtung birgt allerdings die Gefahr, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Kundenzufriedenheit, Kundenwissen, Kundenwert bis hin zur Kundenbindung für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung im Unternehmen unbeachtet zu lassen. 14

Der „klassische“ Marketingansatz, der auf Kundenakquisition, einmalige Kaufaktionen und Bedienung von Massenmärkten abzielt, erscheint folglich nicht mehr zeitgemäß und unbrauchbar. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instrument, mit dem eine ganzheitliche Organisation, Bedienung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden erreicht wird. Das gesamte Unternehmen und der gesamte Customer Lifetime Value (CLV) ¹⁵ werden von CRM erfasst. Impliziert wird darüber hinaus die dazugehörige CRM-Software als System, welches all das lenken und kontrollieren soll. 16

So ist CRM ein umfassendes Thema und kaum in einigen Worten erklärbar. Obwohl es schon seit einigen Jahren bekannt ist, gibt es noch keine allgemeingültige Definition.

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein Forum CRM gegründet, das sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:

„Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Dieser integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungs-übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung u. a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten". 17

Aus der Definition des DDV geht hervor, dass CRM primär eine strategische, unternehmensübergreifende Philosophie darstellt. Die Umsetzung wird dabei durch entsprechende Software-Tools eines CRM-Systems unterstützt.

CRM ist deutlich von CAS (Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein System, das ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Aufgaben im Außendienst beinhaltete, um auf diesem Weg dessen Wirtschaftlichkeit und somit des gesamten Verkaufs

¹⁴ Vgl. [Hipp04, S. 15].

¹⁵ Customer Lifetime Value = Kundenwert / Kundenlebenszyklus.

¹⁶ Vgl. [Holl01, S. 13-14].

¹⁷ Zitat [DDV06].

6

zu erhöhen. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem Computer Aided Selling-System gesprochen. CAS-Systeme wickeln Vorgänge der Kundengewinnung und Kundensicherung einschließlich der Auftragsbearbeitung ab, der Fokus ist folglich dem Verkaufsprozess gewidmet. CRM dagegen unterscheidet sich durch eine eindeutige Integration der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse und den systematischen Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung. 18

Eine Benutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik kann den Einsatz von CRM maßgeblich unterstützen. Moderne Servicekonzepte, wie z. B. ein WWW-Server oder WAP-Portal, unterscheiden sich lediglich in der Art der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Für diesen Bereich hat sich der Begriff eCRM (electronic Customer Relationship Management) durchgesetzt. E-CRM stellt jedoch keinen Ersatz, sondern lediglich eine Ergänzung zum klassischen CRM dar. 19

2.2 Die Entstehung von CRM

Für jedes Unternehmen sind Beziehungen zu Kunden als existenziell anzusehen, da sich durch den steigenden Innovationsdruck bzw. intensiveren Wettbewerb der Stellenwert der Kundenbeziehungen deutlich verändert hat. ²⁰ Früher stellte sich die Frage, wie in kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis verkauft werden können; jetzt besteht das Problem, dass die Märkte für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Im Zuge der Globalisierung sind neue Bezugs- und Informationsquellen entstanden. Dadurch ist eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und damit abnehmende Kundenloyalität zu beobachten. 21

Die vom Kunden lang erhoffte „Tante-Emma-Laden“-Beziehung könnte durch den Einsatz von CRM wieder aufleben. Zur Verdeutlichung: Bereits beim Betreten des Ladens wurde der Kunde freundlich empfangen: „Guten Tag, Herr Meier, was darf es denn heute sein? Ich habe frische Orangen aus Spanien, die mögen Sie doch so gern!". Wer würdigt eine solche Behandlung nicht? Diese Art von Geschäftsgattung ist heute fast ausgestorben, doch an diesen einfachen Strukturen wird deutlich, wie CRM funktioniert. Der Kunde wurde persönlich begrüßt, die Produkte waren fast immer vorrätig und nebenbei ergab sich ein angenehmes Gespräch - der Kunde fühlte sich wohl. Zusätzlich wurde dem Kunden z. B. eine Zeitschrift mit einem aktuellen Report über Angeln gezeigt, da der Verkäufer wusste, es könnte ihn interessieren.

¹⁸ Vgl. [Schu02, S. 13] und [Wink04, S. 296].

¹⁹ Vgl. [Schu02, S. 53-54].

²⁰ Vgl. [Kotl01, S. 1024].

²¹ Vgl. [Frös01, S. 6].

7

Daraus kann folgender Mehrwert für den Kunden hergeleitet werden:

N dass er ausschließlich Angebote bekommt, die ihn interessieren, und N eine angenehme Einkaufsatmosphäre.

Für den Verkäufer ergeben sich:

N eine starke Kundenbindung - der Kunde kommt wieder,

N Cross Selling / Up Selling ²² - der Kunde kauft mehr, als auf seiner Einkaufliste steht, N alle Informationen, die er benötigt, waren im Kopf, er musste diese nicht suchen oder sich von anderen Mitarbeitern besorgen.

Möglich wurde dieses individuelle Eingehen auf die Vorlieben zum einen durch die regelmäßige Unterhaltung mit dem Kunden in der Vergangenheit, zum anderen ist das Erinnerungsvermögen des Verkäufers Voraussetzung für die persönliche Behandlung der Kunden. ²³ Der Verkäufer hatte einen überschaubaren Kundenkreis und bediente im Laden allein. Er wusste über alle Vorgänge der Kunden Bescheid und konnte auf jede neue Situation schnell und richtig reagieren.

Trotz Kenntnis des sich verändernden Kundenselbstverständnisses reagieren Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werk-zeugen des Massenmarketings und wundern sich, dass ihre Strategien und Marketing-ziele wenig Anklang finden. Exakt hier kann das CRM eingreifen ²⁴ , um die Idealsituation des Kundenkontaktes in den heutigen Alltag zu übersetzen und mit individuellen Verkaufsargumenten zu verknüpfen. Dadurch kann eine zielgerichtete und individuelle Beziehung mit dem Kunden verwirklicht werden. Alle Mitarbeiter des Unternehmens haben zu jeder Zeit Zugriff auf dieselben umfassenden Kundeninformationen - für einzelne Situationen, oder gesammelt als Auswertung. Dadurch können Arbeitswege verkürzt und Produktinformationen zur Verfügung gestellt werden, so dass das Unternehmen dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus bleibt.

Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken hinsichtlich der Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende Bedeutsamkeit langfristiger Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen zeigt einen deutlichen Abstand. Dieser Abstand ist durch die

²² Siehe dazu auch Kapitel 3.3.2.2. Cross Selling bezeichnet im Marketing den Verkauf passender, ergänzender Produkte oder Dienstleistungen, Up Selling versucht dagegen, eine bessere Variante eines Produkts oder einer Dienstleistung zu verkaufen.

²³ Vgl. [Serv06].

²⁴ Vgl. [Rapp05, S. 33].

8

kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes und auf einen langfristig generierenden Ansatz des Unternehmenswertes begründet. „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“ 25

In den 80er Jahren war Arbeitsteilung eher weit ausgeprägt und mit Lochkarten-Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und einer Menge an Bürogehilfinnen für allgemeine Tätigkeiten wie Registratur, Postdienst besetzt. ²⁶ Zum Ende der 80er Jahre folgte der Start des ersten mobilen Personal Computer (PC) im Vertrieb. Diese PCs unterstützten die Außendienstler dabei, Angebote zu erstellen, Aufträge entgegenzunehmen oder Kundenbesuche zu dokumentieren. Primäre Aufgabe so genannter CAS-Systeme waren die Senkung der Kosten im Vertrieb und Reduktion der Zeit im Büro, um effektiver im Außendienst agieren zu können. Derweil übernimmt ein CAS-System eine größere Kontroll-und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wider. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketings, Vertriebs und Kundendienstes verbundenen Mitarbeiter interagieren. 27

Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art der Kundenbetreuung und Kundenakquisition der Unternehmen, wie auch die Strategien dazu, enorm gewandelt. Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht mehr als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. 28

2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems

Die grundlegende Basis für eine erfolgreiche Koordination der einzelnen Kundenschnittstellen sowie eine Differenzierung in der Ansprache des Kunden liegt nicht nur im Aufbau einer integrierten Kundendatenbank, sondern auch in der konsequenten Überführung der gesammelten Informationen in wertvolles Wissen über den Kunden. Vor Einführung eines CRM-Konzepts ist die IT-Landschaft in den meisten Unternehmen durch viele Insellösungen geprägt. Besonders in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service befinden sich historisch gewachsene Systeme wie z. B. Call Center, Marketing Supports und

²⁵ Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].

²⁶ Vgl. [Wink05, S. 50].

²⁷ Vgl. [Kotl01, S. 1043].

²⁸ Vgl. [Meff00, S. 328].

9

Analysesysteme, die keine zusammenhängende Sichtweise auf bestehende

Kundeninformationen ermöglichen. Um Konsistenz und Aktualität der Kundendaten zu gewährleisten, steuern CRM-Systeme genau diese Insellösungen an. Die Anwendungen aus dem Frontoffice (Marketing, Vertrieb und Service) und verschiedenen Kommunikationsmittel (z. B. Internet, Telefon) werden in eine Systemlandschaft integriert. 29

Darüber hinaus kann betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z. B. ERP ³⁰ -Systeme, CIM ³¹ -Systeme etc.) über Schnittstellen aus dem Backoffice an ein CRM-System angebunden werden. Dadurch entsteht lediglich eine (logische) Datenbank, über die jeder Unternehmensbereich Zugriff auf einzelne Kunden oder Kundengruppen hat. Durch die Zusammenführung der Anwendungen im Rahmen eines CRM-Projekts wird eine einheitliche Kundensicht erzeugt. Diese dient den Mitarbeitern als Unterstützung für den Kundenkontakt sowie als Grundlage für Entscheidungen. Es bedeutet aber auch, dass alle Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmen eingebunden werden müssen. Nur so ist eine Zusammenführung und Auswertung aller kundenbezogenen Informationen möglich. 32

Der Zusammenhang zwischen dem Front- und Backoffice wird in nachstehender Grafik abgebildet.

²⁹ Vgl. [Helm03, S. 12].

³⁰ ERP = Enterprise-Resource-Planning.

³¹ CIM = Computer Integrated Manufacturing.

³² Vgl. [Helm03, S. 13].

10

2.3.1 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst alle Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (Frontoffice). Im Fokus liegen die direkte Interaktion zwischen dem Kunden und der Unternehmung und die Verbesserung der Geschäftsabläufe in den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Service. 34

Ferner beinhalten operative CRM-Lösungen Marketing-, Vertriebs- und Service-Automation.

Aufgabe der Marketing Automation ist die zielgerichtete Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. 35

Wichtige Anwendungen dabei sind:

• Kampagnenmanagement

• Kundenanalyse

• Marketing-Wirkungsanalysen

³³ Vgl. [Helm03, S. 14].

³⁴ Vgl. [Holl04, S. 203].

³⁵ Vgl. [Wild03, S. 20 ff.].

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