2 Abkürzungsverzeichnis

aktual. aktualisierte Aufl. Auflage Bd. Band bearb. bearbeitete BIP Bruttoinlandsprodukt bzw. beziehungsweise DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung Diss. Dissertation erw. erweiterte EU Europäische Union EG Europäische Gemeinschaft GUS Gesellschaft Unabhängiger Staaten H. Heft Jg. Jahrgang kompl. komplett o. V. ohne Verlag S. Seite St. Sankt u. und u. a. und andere überarb. überarbeitete v. vom verb. verbesserte vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

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3 Arbeitnehmerentsendungen ins Ausland -Besonderheiten in Osteuropa und Russland

3.1 Einführung: Aktuelle Situation in Deutschland, Definition

Die Globalisierung der Märkte verlangt eine internationale Aufstellung der Unternehmen. Um den langfristigen Geschäftserfolg zu sichern, müssen sich die Unternehmen länderübergreifend effizient organisieren. Sämtliche betriebliche Bereiche sind davon betroffen.

Ständig wächst die Anzahl der Betriebe, die über die eigenen nationalen Grenzen hinaus produzieren und handeln. Ein intensiver Wissens- und Technologieaustausch zwischen den einzelnen internationalen Unternehmensstandorten ist dafür unabdingbar.

Der globale Beschäftigungsmarkt gewinnt zunehmend an Bedeutung. Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer aller Hierarchiestufen haben sich darauf einzurichten. So werden häufig Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit von ihren Unternehmen im Ausland eingesetzt. Die Entsandten, die auch Expatriates genannt werden, sollen den Unternehmenserfolg im internationalen Wettbewerb sichern.

Eine Arbeitnehmerentsendung liegt vor „…, wenn ein Arbeitnehmer auf Weisung seines inländischen Arbeitgebers (entsendendes Unternehmen) im Ausland eine Beschäftigung für ihn ausübt. Eine Entsendung ist auch dann gegeben, wenn der Arbeitnehmer im Inland eigens für eine Arbeit im Ausland eingestellt wird.“ Aber: „Lebt der Arbeitnehmer jedoch bereits im Ausland bzw. ist dort beschäftigt und nimmt von dort aus eine Beschäftigung für seinen inländischen Arbeitgeber auf, handelt es sich um eine Ortskraft. Ein Fall der Entsendung liegt nicht vor“ (http://www.schwaben.ihk.de/dokumente/merkblaetter/M46525.pdf. [Stand: 31.3.2006]).

Ein weiteres Merkmal einer Entsendung ist die zeitliche Begrenzung des Vorhabens, die schon im Voraus feststeht und generell überschaubar sein sollte.

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In Deutschland sind Arbeitnehmerentsendungen zur volkswirtschaftlichen Notwendigkeit geworden. Der Bedarf an entsendungswilligen und -geeigneten Arbeitskräften ist groß. Grund dafür sind die ständig fortschreitenden weltwirtschaftlichen Verflechtungen und die hohe Exportabhängigkeit deutscher Unternehmen.

3.2 Gründe der Arbeitnehmerentsendungen

3.2.1 Arbeitgebersicht

„Ein Unternehmen, das im weltweiten Wettbewerb der Kräfte auf Dauer bestehen will, wird … zunehmend Mitarbeiter ins Ausland schicken und schicken müssen“ (SCHILO-SILBERMAN 1995, 56 (zitiert nach DGFP 1990)).

Die Entsendungsgründe der Arbeitgeber leiten sich aus der Formulierung unternehmerischer Ziele ab. Verschiedene Formen der Marktinternationalisierung, wie die Gründung ausländischer Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, das Arbeiten in Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures), die Akquisition von ausländischen Unternehmen oder die Schaffung multinationaler Institutionen, begründen den Entsendungswillen der Arbeitgeberschaft.

So gilt es den Transfer von technischem und wirtschaftlichem Know-how zu realisieren. Dafür ist ein gut funktionierender Kommunikationsfluss zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung unerlässlich. Diese Aufgaben können nur qualifizierte Fach- und Führungskräfte meistern. Sind diese am Standort nicht ausreichend verfügbar, muss entsandt werden.

Unternehmen bevorzugen zudem, freie Stellen intern zu besetzen. Gründe dafür sind eine gute interne Kommunikation und die bessere Einschätzbarkeit des tatsächlichen Qualifikationsstandes des Personals. Ist die Auslandsgesellschaft diesbezüglich gut besetzt, erhöht das die Kontrollmöglichkeiten des Stammhauses.

Zu den Arbeitsaufgaben der Expatriates gehören neben der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenskultur auch die Aus- und Weiterbildung der lokalen Mitarbeiter im Gastland. Idealer Weise tun das Arbeitskräfte, die bereits über Aus-

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landserfahrung verfügen. Die Schaffung eines auslandserfahrenen Mitarbeiterstammes ist neben diesem Grund auch für so genannte „Feuerwehreinsätze“ (schnelle Projekthilfe durch Spezialisten) von großer Bedeutung.

3.2.2 Arbeitnehmersicht

Auch der Entsendungswunsch von Arbeitnehmern hat seine Gründe. Häufig wird mit der Arbeit im Ausland volkstümlich „Geld machen“ und oder auch „Karriere machen“ verstanden. Diese Formulierungen beschreiben die beiden Hauptgründe kurz und präzise.

Auf der einen Seite steht die Suche nach neuen Herausforderungen. Gesucht werden größere Verantwortung und Selbstständigkeit, ein attraktiver Aufgabenbereich, eine Verbesserung der eigenen Qualifikation oder Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung. Kurz gesagt: bessere Karrierechancen. Andererseits möchten auslandsinteressierte Mitarbeiter ihr Einkommen steigern. Die Stellen im Ausland bieten meist bessere Bezüge als Vergleichbares im Inland.

Weitere Gründe können persönliches Interesse an fremden Kulturen und Sprachen, Abenteuerlust oder der generelle Wunsch nach Neuem sein. Auch eine Flucht vor persönlichen Problemen kommt in Frage.

Neben den genannten meist subjektiven Gründen der Arbeitnehmerschaft existieren weiter objektive Gründe, die zum zeitweiligen Arbeitsortwechsel veranlassen können. Gemeint sind konjunkturelle Schwankungen am Binnenarbeitsmarkt, so wie sie in jüngster Vergangenheit in Deutschland zu beobachten waren. Aus Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes im Heimatland steigt der Druck ins Ausland zu gehen, sobald der Arbeitgeber es verlangt. Wachsender Konkurrenzdruck der Angestellten untereinander erhöht die nötige Flexibilität sowie das Pflichtgefühl jedes Einzelnen.

Den Entsendungswillen der Arbeitnehmer fördert außerdem der allgemein zunehmende Trend, nach dem mindestens ein Arbeitsaufenthalt im Ausland von den Unternehmen als generelle Voraussetzung für eine Führungsposition angesehen

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wird. Oft absolvieren potenzielle Führungskräfte sogar mehrere Stationen in verschiedenen ausländischen Tochterunternehmen, bevor sie eine Führungsposition im Stammhaus bekommen (International Job-Rotation).

3.3 Vor- und Nachteile einer Entsendung

3.3.1 Für den Entsender

Die Vorteile eines entsandten Mitarbeiters gegenüber einer Ortskraft liegen bei dessen Vertrautheit mit dem Unternehmen. Der Entsandte ist mit spezifischen Eigenheiten, betrieblichen Abläufen und der Unternehmenskultur bereits vertraut. Er muss nicht eingearbeitet werden, weil er schon entsprechende Berufserfahrungen im Unternehmen gemacht hat. Er erfüllt den Arbeitgeberanspruch an Qualifikation und Fertigkeiten. Die Persönlichkeit sowie seine persönliche Belastbarkeit sind dem Arbeitgeber bekannt und dadurch einschätzbar. Er stellt kein unkalkulierbares personelles Risiko dar. Für Kommunikations- und Kontrollzwecke spricht er die „Haussprache des Unternehmens“ und beugt so unter Benutzung eines bekannten Berichtssystems Halbwahrheiten und Missverständnissen vor. Sein Arbeitsverhältnis bleibt bestehen, lediglich ein Ergänzungsvertrag zum bestehenden Arbeitsvertrag ist nötig.

Ein großer Nachteil einer Entsendung ist der finanzielle Aufwand. Er liegt bis zu dreimal höher als bei einer Rekrutierung vor Ort (vgl. RUCH 2002, 39). „Aus Kostengründen werden sicherlich keine Entsendungen getätigt“ (RUCH 2002, 39). Neben den eigentlichen Bezügen mit Zulagen schlägt der Vorberei-tungsaufwand von Mitarbeiter und dessen Familie beträchtlich zu Buche. Zusätzlich zu den hohen Kosten schwebt latent die Gefahr des Scheiterns durch Abbruch über dem Unternehmen. Entsendungen unterliegen einer hohen Abbruchquote. Nicht selten werden sie aus den verschiedensten Gründen abgebrochen. „Die Verwirklichung sowohl der organisationalen als auch der individuellen Ziele scheitert allerdings nicht selten, wie Berichte über die Schließung von Aus-landsniederlassungen, den Abbruch von Entwicklungsprojekten, das Scheitern

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von Joint-ventures [!] oder die vorzeitige Rückkehr von entsandten Mitarbeitern zeigen“ (KÜHLMANN 1995, 2).

Trotz der vorteilhaften Durchsetzung der Stammhauskultur birgt diese die Gefahr von kulturellen Fehlleistungen aus Sicht des Gastlandes in sich. Gefährlich ist die einseitige Betrachtung aus dem Blickwinkel der Muttergesellschaft. Durch daraus resultierende ungenaue Wahrnehmungen können wichtige lokale Anpassungser-fordernisse übersehen werden. Unverzichtbar ist eine gewisse Anschlussfähigkeit an die lokal vorhandenen operativen Kulturen, um generelle Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft zu finden. Gelingt das nicht, werden die angestrebten Synergien verfehlt. Leider bringt jede Homogenisierung auch einen nachteiligen Kreativitätsverlust mit sich.

Setzt das entsendende Unternehmen zu wenig auf Durchsetzung der Stammhauskultur, droht die Verfehlung der Entsendungsziele durch die multikulturelle Komplexität.

Ein weiterer Nachteil für den Arbeitgeber ist, dass der Entsandte die unmittelbare Nähe zu seinem Unternehmen verliert. Die horizontserweiternde Wirkung eines Auslandsaufenthaltes steigert die Gefahr eines möglichen Wechsels zu Wettbewerbern, noch während des Entsendungszeitraumes oder später nach Rückkehr ins Heimatland.

3.3.2 Für den Entsandten

Für den Entsandten sind die Verbesserungen im finanziellen Bereich sowie die guten beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten von Vorteil. Oft erhöht sich der Status eines Mitarbeiters deutlich, sobald er über Auslandserfahrungen verfügt. Neben der Möglichkeit zum interkulturellen Lernen spielt der Umgang mit einer fremden Sprache eine große Rolle.

Anfängliche Sprachschwierigkeiten sind zunächst nachteilig. Unter dem Zwang des unvermeidbaren täglichen Umganges mit der Sprache entwickeln sich jedoch schnell wertvolle Fremdsprachenkenntnisse.

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