Inhaltsverzeichnis

Einleitung   4

1.  Die Unternehmensberatung  5

1.1.  Gründe für die Beauftragung.  5

1.2.  Ziele der Beauftragung.  6

1.3.  Definition  7

1.4.  Rolle und Aufgabe.  7

2.  Anforderungs- und Qualifikationsprofile.  8

2.1.  fachliche Anforderungen.  8

2.1.  persönliche Eigenschaften.  10

2.2.  ethische Aspekte  11

3.  Kritik  14

3.1.  fachliche Anforderungen.  15

3.1.1.  Recruiting  15

3.1.2.  Erfahrung.  15

3.2.  Charakterzüge und Auftreten.  16

3.2.1.  Selbstbewusstsein.  16

3.2.2.  Kleidung.  17

3.2.3.  Die Consultant- Sprache  17

3.3.  ethische Aspekte  18

3.3.1.  Seriosität und Effektivität  18

3.3.2.  Objektivität und Neutralität.  19

3.3.3.  fairer Wettbewerb.  20

3.3.4.  angemessene Preisbildung  21

Fazit  und Ausblick  22

Literaturverzeichnis   24

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Einleitung

Den aktuellen Erhebungen des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) zufolge waren im Jahr 2005 in Deutschland rund 68.500 Unternehmensberater in über 14.000 Beratungsgesellschaften tätig. ¹ Doch der einstige „Beratungsboom“ der 90er ist vorbei. Erwirtschafteten die Consulting- Unternehmen Ende des vergangenen Jahrzehnts noch Wachstumsraten von weit über 10%, konnten sie 2005 nach einer Flaute von drei Jahren erstmalig wieder einen Zuwachs von 7,3% verzeichnen.

Anstelle von Umsatzsteigerungen hagelt es

nun insbesondere für die „Branchen-Riesen“ zunehmend Kritik, wie sich auch an den Zahlen des BDU belegen lässt. Im Vergleich zu den Marktführenden (6%) lag die Geschäftsentwicklung der kleinen (10%)

bis mittelständischen Unternehmen (7,5%) sogar über dem Niveau des Gesamtmarktwachstums. ² Diese Entwicklung ist kongruent mit dem Ergebnis der neuesten Studie von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn- Sieg- Rhein und Geschäftsführer der deutschen Gesellschaft für Managementforschung (DGMF). Aus der Befragung geht eindeutig hervor, dass einigen kleinen spezialisierten Beratungsunternehmen auf dem jeweiligen Gebiet mehr Kompetenz und Umsetzungspotential zugesprochen wird als McKinsey, Berger & Co. ³ Dies sind jedoch nur zwei der Kritikpunkte, die den großen Unternehmensberatungen explizit vorgeworfen werfen und Grundlage dieser Arbeit bilden. In den Medien werden verstärkt Fälle publik, in denen die Unternehmensberater zunehmend in Misskredit geraten. Die Skandale bei der Bundesagentur für Arbeit, der deutschen Bahn oder dem Armaturenhersteller Grohe sind nur einige Beispiele, die im Zusammenhang mit den Consulting- Riesen die Schlagzeilen gefüllt haben. ⁴ Die gesamte Branche gerät immer mehr in Verruf- McKinsey schaffte es 2004 sogar zum Titel eines Dramas über die Misere des heutigen Kapitalismus. 5

Ziel dieser Auseinandersetzung ist es, die an eine Unternehmensberatung gestellten Ansprüche zu analysieren und der Realität gegenüberzustellen. Dank wachsender kritischer

¹ vgl. BDU: Facts und figures zum Beratermarkt 2005/2006

² gemäß der Einteilung nach Umsatz: ab 45 Mio., weniger als 1 Mio., zwischen 1-5 Mio.

³ vgl. Student 2006; befragt wurden 229 Topmanager aus den 100 größten Unternehmen Deutschlands.

⁴ Auswahl einiger Bsp., einzelne Fälle werden im Verlauf der Arbeit noch expliziter dargestellt.

⁵ vgl. Bude 2004, S. 11

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Literatur und vor allem den Aussteigerberichten einiger Ex- Berater konnte ein Blick hinter das Selbstinszenierte Bild von Professionalität und elitärer Kompetenz erst gewährleistet werden. Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem theoretischen Anforderungsprofil der Branche. Es werden die Gründe und Ziele für die Inanspruchnahme einer Unternehmensberatung dargestellt uns insbesondere die fachlichen und ethischen Ansprüche genauer untersucht, denen ein qualifiziertes Unternehmen in der Beraterbranche gerecht werden sollte. Im zweiten Abschnitt erfolgt dann die Gegenüberstellung mit der Realität, wobei die Offenbarung sämtlicher Kritikpunkte ins Zentrum der Zielsetzung rückt.

1. Die Unternehmensberatung

Um sich dem Analysegegenstand zu nähern und den Begriff sowie die Bedeutung der Unternehmensberatung optimaler eingrenzen zu können, werden im Folgenden zunächst die unterschiedlichen Gründe und Ziele für die Beauftragung einer externen Beraterfirma dargestellt und genauer untersucht.

1.1. Gründe für die Beauftragung

Das Motiv, welches im Allgemeinen zur Inanspruchnahme einer Unternehmensberatung führt, ist die Abweichung eines Ist-Zustandes von einem gewünschten Soll-Zustand und der daraus resultierenden Wahrnehmung eines Problems, welches sich aus unterschiedlichen Gründen heraus zum konkreten Bedarf nach Beratung entwickeln kann. Diese lassen sich nach Jürgen Kohr auf der Basis von Literaturanalysen, empirischen Untersuchungen oder Erfahrungen von Beratern in den folgenden vier Punkten zusammenfassen:

- fehlendes Expertenwissen im Unternehmen

- fehlende Problemlösungskapazität im Unternehmen

- Neutralität/ externe Sicht des Beraters

- Durchsetzung von Entscheidungen im Unternehmen 6

Unternehmensberatungen werden dementsprechend dann beauftragt, wenn das zu lösende Problem die Fachkenntnisse des Klientensystems übersteigt, bzw. das Unternehmen nicht über die nötigen Ressourcen verfügt, beispielsweise in technischer Hinsicht, um aus

⁶ vgl. Kohr 2000, S. 66

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Eigeninitiative den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen. Oft wird der Berater aber auch lediglich aufgrund seiner externen Sichtweise konsultiert, um für das Unternehmen die Rolle eines neutralen Gesprächspartners einzunehmen. ⁷ Kritisch zu betrachten ist die Durchsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen im Unternehmen, bei welcher der Berater die bereits vorliegenden Lösungen unter dem Deckmantel von Neutralität und Objektivität proklamieren soll.

1.2. Ziele der Beauftragung

Mit der Beauftragung einer Unternehmensberatung werden bestimmte Ziele verfolgt, die gemeinhin in die beiden Gruppen „allgemeine Unternehmensziele“ und „Beschaffungsziele“ unterteilt werden können. Die Unternehmensziele können unterschiedliche Ausprägungen annehmen, die von Wöhe in die Kategorien monetäre (langfristige Gewinnmaximierung, Streben nach Umsatz usw.) und nicht-monetäre Zielvorstellungen (Streben nach ethischen, sozialen und politischen Vorstellungen) gegliedert werden. ⁸ Die Beschaffungsziele bilden die Subziele der Unternehmensziele und besitzen die Aufgabe, die Oberziele des Unternehmens in Bezug auf die einzelnen Funktions- und Entscheidungsbereiche hin konkreter zu formulieren. 9

Die folgende Abbildung zeigt zwei empirische Untersuchungen aus den Jahren 1988 und 1996:

⁷ vgl. Kap itel 2.1 Rolle und Aufgabe eines Unternehmensberaters

⁸ vgl. Wöhe 1986, S. 111

⁹ vgl. Nieschlag; Dic htl; Hörschgen 1994, S. 881

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Mit der Inanspruchnahme einer Beraterdienstleistung werden in erster Linie ökonomische (monetäre) Unternehmensziele verfolgt. Primäres Ziel ist in beiden Untersuchungen die Sicherung/ Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, dicht gefolgt von der Umsatz- bzw. Gewinnmaximierung. Auffallend ist hierbei, dass den nicht-monetären Zielen wie der Mitarbeitermotivation oder der Verbesserung des Ansehens (Imageverbesserung) eine weniger bedeutende Position zugesprochen wird.

1.3. Definition

Eine klare Definition des Begriffs der Unternehmensberatung erweist sich als schwierig, da die Bezeichnung in der Fachliteratur nicht eindeutig bestimmt ist und eine Vielzahl unterschiedlicher Auslegungen existiert. Hinzu kommt eine Fülle von sinnähnlichen Bezeichnungen wie Wirtschaftsberatung, Betriebsberatung, Organisationsberatung und Managementberatung, die die Abgrenzung erschweren. Für Christel Niedereichholz wird die Unternehmensberatung definiert als: „Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Personen

erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, definieren und analysieren,

welche die Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens

des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen zu erarbeiten, zu planen und im

Unternehmen zu realisieren.“ 10

Für den BDU (Bundesverband deutscher Unternehmensberater) erschließt sich der Begriff aus „Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen.“ 11

1.4. Rolle und Aufgabe

In Anlehnung an die in 1.1. dargestellten Gründe für die Inanspruchnahme einer Unternehmensberatung lässt sich die jeweilige Rolle und Aufgabe eines Unternehmensberaters ableiten. Die nachfolgende Abbildung stellt diese dem entsprechenden Einflussgrad des Beraters auf die Problemlösung gegenüber.

¹⁰ Niedereichholz 1997, S. 1

¹¹ www.bdu.de, Stand: 11.09.06

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