Der Textteil der vorliegenden Arbeit - beginnend mit der Einleitung bis ausschließlich Quellenverzeichnis - umfasst 10983 Wörter.

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Anlagenverzeichnis   VII

1  Einleitung.  1

1.1  Motivation (warum Balanced Scorecard)  1

1.2  Problemstellung und -abgrenzung.  3

1.3  Ziel der Arbeit und Vorgehen  5

2  Die BSC  7

2.1  Der Gegenstand der BSC  7

2.2  Die Elemente der BSC  8

2.2.1  Vision  8

2.2.2  Mission.  9

2.2.3  Strategien  10

2.2.4  Die Perspektiven einer BSC.  11

2.2.5  Ziele.  17

2.2.6  Kennzahlen.  19

2.2.7  Vorgaben.  21

2.2.8  Maßnahmen.  22

2.3  Vor- und Nachteile der BSC  23

3  Problemanalyse  27

3.1  Kurzporträt der TFL.  27

3.2  Aktuelle Lage.  28

4  Praktische Erarbeitung der BSC.  32

4.1  Die Vision und Strategie von TFL.  32

4.2  Auswahl der Perspektiven und setzen von strategischen Zielen  34

4.3  Überprüfung der Zielzusammenhänge.  37

4.4  Bestimmung der Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen  41

4.4.1  Finanzperspektive  42

4.4.2  Kundenperspektive.  46

4.4.3  Prozessperspektive.  50

4.4.4  Lern- und Entwicklungsperspektive.  54

5  Die Umsetzung der BSC  58

5.1  Herunterbrechen und Abstimmen der unternehmensweiten BSC  58

5.2  Integration der BSC in das Planungssystem  61

5.3  Integration der BSC in das Berichtswesen.  63

5.4  Führung der MA mit der BSC  66

6  Fazit  71

III

Quellenverzeichnis ................................................................................................. VIII Anhang .................................................................................................................... XIII

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Hyperion Performance Scorecard - ein Beispiel für eine  

BSC  Software  

Abbildung  2: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie  

Abbildung  3: Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven  

Abbildung  4: Mögliche Perspektiven einer BSC.  

Abbildung  5: Vergleich traditioneller Steuerungs- und  

Kennzahlensysteme  mit der BSC.  

Abbildung  6: Die Gründung von TFL  

Abbildung  7: Bestimmung des richtigen Konkretisierungsgrades.  

Abbildung  8: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Matrix  

Abbildung  9: Beispiel eines redundanten Zielzusammenhangs  

Abbildung  10: Umsatzwachstum in Asien  

Abbildung  11: Kostensenkung der LUs in Europa  

Abbildung  12: Verbesserung der Kostenstruktur  

Abbildung  13: Verringerung des Forderungsausfallrisikos  

Abbildung  14: Ausbau der Marktposition in Asien  

Abbildung  15: Ausbau des Images als innovatives Unternehmen.  

Abbildung  16: Die zufriedensten Kunden der Branchehaben  

V

Abbildung  17: Konzentration auf Key Accounts  

Abbildung  18: Ausbau der Produktionskapazität in Asien  

Abbildung  19: Mindestens 5 „First Mover“-Produkte  

Abbildung  20: Verringerung der Kapitalbindung  

Abbildung  21: Steigerung der Innovationskraft bei Polymeren  

Abbildung  22: Steigerung der Loyalität  

Abbildung  23: Beste Mitarbeiter der Branche haben  

Abbildung  24: Wissensabfluss verhindern  

Abbildung  25: Bester AG der Branche zu sein  

Abbildung  26: Beispiel für das Vorgehen beim Herunterbrechen  

der  BSC  

Abbildung  27: Beispiel einer Abstimmung zwischen den BSCs  

Abbildung  28: Beispiel für eine BSC Umsetzung mit MS Excel  

Arbeitg. Arbeitgeber BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise CH Schweiz CRM Customer Relationship Management D Deutschland d.h. das heißt E Spanien evtl. eventuell F Frankreich f. folgende ff. fort folgende F & E Forschung und Entwicklung FMEA Fehlermöglichkeiten-EInflussanalyse GuV Gewinn- und Verlustrechnung I Italien ISO International Organisation for Standardization KMU kleine und mittlere Unternehmen LU(s) Legal Unit(s) mind. mindestens MbO Management by Objectives p.a. per annum d.h. pro Jahr s. siehe S. Seite SG Schadstoffgeprüft TFL TQM Total Quality Management TÜV Technischer Überwachungsverein u.a. unter anderem USA United States of America vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

Anlage 1: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton……….......74 Anlage 2: Beispiele für bekannte Unternehmen mit

Balanced Scorecard……...……………...……….…..…..75 Anlage 3: Die Wertschöpfungskette...……………………………. ..76 Anlage 4: Die TFL Action Card………………………………...…..77 Anlage 5: Herunterbrechen der BSC bei TFL…………………..…..78 Anlage 6: Vorschlag für TFL BSC-Report….………... ………..…..79 Anlage 7: Der operative Planungsprozess bei TFL……………..…..80 Anlage 8: Ursache-Wirkungs-Kette…...………………………..…..81

Um „irgendwo anzukommen“ braucht man ein festes Ziel und einen Weg (Strategie) dahin. Heutzutage herrscht eine große Dynamik in den Märkten so, dass die Gültigkeit der Unternehmensstrategien abnimmt und sie immer häufiger angepasst werden müssen. Die Balanced Scorecard ² hilft den Unternehmen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie strukturiert vorzugehen und die Strategie bei Bedarf anzupassen. Das Unternehmen TFL Ledertechnik GmbH ³ hat sich zu einer Einführung der BSC in naher Zukunft entschieden. Diese Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung der Methode, Entwicklung eines BSC-Konzepts, sowie Hinweisen zur Implementierung für dieses Unternehmen. Hier stellt sich die Frage: Was ist eine BSC überhaupt und wie weit ist sie verbreitet? Seit Ihrer Entwicklung im Jahre 1992 von Kaplan und Norton hat sich die BSC zu einem international anerkannten Kennzahlensystem ⁴ und Managementinstrument ⁵ entwickelt. Im Katalog der Deutschen Bibliothek ⁶ findet man über 600 Bücher und Aufsätze zum Thema „Balanced Scorecard“. Unter www.google.de findet man sogar über 1 Million Einträge zu diesem Thema und davon etwa ein Drittel aus Deutschland.

s. http://www.ziele-siegert.de/mbo/, Siegert

nachfolgend kurz ”BSC” genannt

Nachfolgend kurz ”TFL” genannt

vgl. http://www.scorecard.de/pdf_0104.pdf, Friedag Schmidt

vgl. Müller/Rödler/Rödler, 2003, S. 58; Stevens/Ten Have/Ten Have/Van der Elst; 2003, S. 31 ff.

Der Online Katalog der Deutschen Bibliothek ist zu finden unter http://z3950gw.dbf.ddb.de/

Anhand von der Unternehmensstrategie abgeleiteter Ziele sollen die Unternehmensaktivitäten gesteuert und kontrolliert werden. ⁷ Wichtig ist dabei nicht nur die Konzentration auf die vergangenheitsorientierte Finanzperspektive, sondern auch die Berücksichtigung von zukunftsorientierten Perspektiven: Kunden, Lernen & Entwicklung ⁸ und interne Prozesse ⁹ . Durch die BSC wird die Leistung des Unternehmens in Gleichgewicht (Balance) zwischen den vier Perspektiven auf einem übersichtlichen Berichtsbogen (Scorecard) abgebildet. Diese 4 Perspektiven sollten allerdings als ein Vorschlag und nicht als ein Dogma angesehen werden, da die Perspektiven je nach Unternehmen unterschiedlich sein können. Die BSC kann nämlich um zusätzliche Perspektiven wie z.B. Lieferantenperspektive oder Kommunikationsperspektive ergänzt werden. ¹⁰ Aufgrund solcher Anpassung an das jeweilige Unternehmen, ist jede BSC ein Unikat. Die BSC eignet sich für alle Branchen ¹¹ und dient als Frühindikator. Über die Verbreitung der BSC in Unternehmen lässt sich keine einheitliche Aussage treffen: so nutzen in Deutschland zwischen 4 % und 17 % der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die BSC, während bei großen Unternehmen dies zwischen 30 % und 50 % sind. ¹² Generell kann man sagen, dass die BSC häufiger bei großen Unternehmen zu finden ist als bei KMU. ¹³ „Nach einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little setzen über die Hälfte der Unternehmen aus der Chemie- und Pharmabranche Balanced Scorecard ein“. ¹⁴ Zahlreiche Studien belegen, dass Unternehmen mit der BSC, erfolgreicher sind als ihre Mitbewerber. ¹⁵ Die Meisten BSC-Nutzer sind der Meinung, dass die Einführung der BSC sich gelohnt hatte. 16

vgl. http://www.hyperspace.de/de/ref_bsc_vwn.htm; o.V.

Wird auch Mitarbeiterperspektive bzw. Potenzialperspektive genannt

s. Anlage 1 für den traditionellen Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton

s. dazu Morganski, 2003, S. 18 f. oder Kapitel 2.2.4 dieser Diplomarbeit

u.a. verwendet bei Industriebetrieben, Anwaltskanzleien, Krankenhäusern, und Staatlichen Institutionen wie Bundeswehr

vgl. http://www-bior.wiwi.uni-kl.de/rewe/Forschung/Beitraege_Controlling-Forschung/07_BSC_Umfrage.pdf, Lingnau; sowie

http://www.competence-site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf, Wieser

s. Anlage 2 für Beispiele großer Unternehmen mit BSC oder Studie von W & P: http://www.competence-

site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf

s. http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Themen/bsc002.htm, o.V.

vgl. http://www.horvath-partners.com/hp3/pdf/Studie_Anreizsysteme_Summary.pdf, Schwertner; http://www.competence-

site.de/presse.nsf/cc/WEBR-5WZF2A, Weber ; http://www.horvath-partners.com/hp3/1709153/1873341.html, o.V.

¹⁶ vgl. http://www.competence-site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf,

Wieser

In dieser Diplomarbeit sind die Vorstellung der BSC-Methode, deren Entwicklung und Implementierung die drei wesentlichen Schwerpunkte. Anhand der theoretischen Grundlagen sollte der Leser einen Überblick über die BSC bekommen. Er sollte wissen was eine BSC ist, was deren Elemente, sowie Vor- und Nachteile sind.

Das Kapitel Entwicklung sollte zeigen wie man bei der Erstellung einer BSC vorgeht, um eine BSC zu „errichten“. Im Rahmen dieser Entwicklung entsteht ein Vorschlag wie eine globale BSC für die TFL aussehen könnte, d.h. welche Ziele, welche Maßnahmen usw. es enthalten sollte. Die Implementierung sollte zeigen wie bei der Einführung der BSC bei TFL vorgegangen werden könnte und welche Änderungen sich bei der Planung und Berichtswesen ergeben. Später fokussiert die Diplomarbeit auf die Verknüpfung der BSC mit MbO (Management by Objectives d.h. Methode zur Führung von Mitarbeitern).

Nicht behandelt werden in dieser Diplomarbeit die Verbindung der Balanced Scorecard mit anderen Konzepten z.B. TQM oder Nachhaltigkeit. So gibt es z.B. Autoren die der Ansicht sind, dass man die BSC gut mit TQM bzw. dem ISO 9000 System verbinden kann. ¹⁷ Hubert Rampersad, ein international angesehener Berater und Vorstandsmitglied der Quality Management Consulting BV, hat z.B. das Konzept der BSC von Kaplan und Norton zusammen mit TQM und Kompetenzmanagement zu einer „Total Performance Scorecard weiterentwickelt“ ¹⁸ . Bei der „Sustainability Balanced Scorecard“ wird dagegen versucht ökologische und soziale Aspekte in einer BSC zu berücksichtigen. 19

Für mehr Infos zu diesem Thema s. Rampersad, 2004, S. 20 ff.

Ebenfalls nicht behandelt wird in dieser Diplomarbeit die Umsetzung der BSC mit Hilfe einer geeigneten Software ²⁰ , sowie das Einbinden von Data Warehouse in die BSC. 21

Abbildung 1: Hyperion Performance Scorecard - ein Beispiel für eine BSC Software

Quelle: http://www.bscol.com/pdf/hyperion_scorecard_report.pdf In Kapitel 5.3 wird zwar eingegangen worauf bei Auswahl der BSC Software geachtet werden soll, aber mehr wird das Thema nicht vertieft, da dies den Rahmen der Diplomarbeit sprengen würde. Deswegen befinden sich in dieser Diplomarbeit auch keine näheren Informationen zu auf dem Markt vorhandenen Programmen, deren Unterschieden, sowie den jeweiligen Vor-und Nachteilen.

Abbildung 2 zeigt ein Beispiel für eine BSC Software; s. auch Wiese, 2000, S. 149 ff.

s. dazu Müller/Rödler/Rödler, 2003, S. 145 ff.

Die Erstellung und Einführung der BSC ist ein komplexer und langwieriger Prozess, welches etwa ein Jahr dauert. Im Rahmen einer Diplomarbeit ist es daher nicht möglich einen Vorschlag zu erstellen und einzuführen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher die theoretischen Grundlagen des Tools BSC der TFL Ledertechnik GmbH vorzustellen. Anhand der aktuellen Strategie sollte ein Vorschlag für eine zentrale BSC für die Konzernmutter erstellt werden. Das Ziel ist nicht, einen Vorschlag zu entwickeln welcher 1 zu 1 umgesetzt werden kann, sondern anhand eines realistischen Beispiels das Vorgehen bei der Erstellung der BSC nahe zu legen, damit das Unternehmen eine eigene BSC einführen könnte.

Diese Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung, befasst sich der Autor im zweiten Kapitel mit dem theoretischen Teil der BSC. Nach einer Definition der BSC, werden dessen Elemente detailliert vorgestellt. Diese sind: Vision, Mission, Strategien, Perspektiven, Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, sowie Maßnahmen. Abschließend werden die Vor-und Nachteile der BSC beschrieben.

Im dritten Kapitel wird zunächst das Unternehmen TFL vorgestellt bevor sich der Verfasser mit der aktuellen Lage beschäftigt. Dabei wird der Planungsprozess beschrieben und die dabei entstandenen Probleme geschildert.

In Kapitel vier folgt die Entwicklung eines BSC-Konzepts um dem Leser zu zeigen wie man dabei vorgeht. Anhand einer aktuellen Unternehmensstrategie wird ein BSC-Vorschlag für die TFL erarbeitet. Bei der Überprüfung der Zielzusammenhänge werden verschiedene Möglichkeiten für diesen Schritt erörtert. Den Abschluss zu diesem Kapitel bildet die Bestimmung der jeweiligen Messgrößen, Zielwerte, sowie Maßnahmen. Im nächsten Kapitel geht es um die Einführung der BSC. Als erstes wird vorgeschlagen in welchen Schritten die BSC bei den einzelnen TFL Unternehmen eingeführt wird. Anschließend befasst sich die Diplomarbeit

mit der Integration der BSC in das Planungssystem und Berichtswesen. Zum Schluss wird auf die Verknüpfung der BSC mit dem MbO Ansatz eingegangen.

Das letzte Kapitel befasst sich abschließend mit dem Thema BSC. An dieser Stelle wird ein Ausblick in die Zukunft vorgenommen, hier wird die Frage geklärt, ob die BSC auch in Zukunft ihre heutige Bedeutung behalten wird.

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument des Performance Measurements. Performance Measurement sind integrierte Kennzahlensysteme, welche die erbrachten Leistungen und Leistungspotentiale im Unternehmen nach unterschiedlichen Kriterien (Zeit, Kosten, Qualität, Innovationen usw.) beurteilen. ²³ Im Gegensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen ²⁴ liegt der Fokus nicht nur auf einer einzelnen Sichtweise (z.B. finanzielle, prozess-, Kundensichtweise), sondern auf mehreren. „Die Erweiterung gegenüber herkömmlichen Controlling-Konzepten besteht vor allem in der Aufnahme von ‚weichen’ [d.h. nicht finanziellen] und zukunftsgerichteten Faktoren, um sicherzustellen, dass nicht nur Erfolgsfaktoren der Vergangenheit, sondern auch die Zukunftspotentiale berücksichtigt werden“ ²⁵ . Wie die Bezeichnung „Performance Measurement“ schon aussagt, ist dessen Ziel die Leistungsfähigkeit der Strategie zu messen.

Die BSC ist auch ein ganzheitliches Managementsystem und Kennzahlensystem, welches die Strategie mit deren Umsetzung verknüpft. Sie übersetzt die Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und besteht traditionellerweise aus der finanziellen-, Kunden-, Internen Prozess-, sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive ²⁶ . Durch die Benutzung von Kennzahlen werden die Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg informiert. Die Kennzahlen dienen dabei der Erfolgsüberwachung und -steuerung. Die Entwicklungen in den einzelnen Perspektiven sind durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verbunden.

vgl. Ehrmann, 2003, S. 16; Helmke/Uebel, 2003, S. 11

s. http://www.moderne-verwaltung.nrw.de/service/glossar.html, o.V.

wird auch Mitarbeiter Perspektive oder Potenzial Perspektive genannt

Zur Zielerreichung werden den Zielen entsprechende finanzielle und nichtfinanzielle Messgrößen, sowie Soll- und Ist-Werte dieser Größen gegenübergestellt. Durch strategische Aktionen, welche jeweils Termin-, Budgetvorgaben und einen Verantwortlichen enthalten, wird das Ziel erreicht. ²⁷ Wie auch bei Management by Objectives (MbO) sollten die Zielgrößen des Unternehmens in Einzelziele für jeden Bereich herunter gebrochen werden. Alle Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden top-down bestimmt, wobei die Mitarbeiter Einfluss auf die Festlegung der Größen für ihren Bereich haben.

Jedes Unternehmen braucht Visionen um sich zu verändern und Fortschritt zu machen. „Eine Vision ist ein erstrebenswertes, zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht realisierbares utopisches Ergebnis“ ²⁹ . Eine Vision zeigt was ein Unternehmen erreichen will und ist auf das eigene Unternehmen ausgerichtet. Sie wird in der Literatur auch als Leitziel bezeichnet. ³⁰ Visionen dienen dem Unternehmen als ein Antrieb zum Handeln und geben dabei eine Richtung vor. Allerdings sollte man darauf achten, dass die Vision nicht realitätsfremd ist, da ansonsten die Erfüllung der Vision problematisch sein wird. Die Aufgabe einer Vision ist es den Mitarbeitern die langfristigen Ziele des Unternehmens verständlich zu machen.

Bei der Erstellung einer Vision sollte man das Sprichwort „In der Kürze liegt die Würze“ beachten. Denn je kürzer und einfacher sie ist, desto leichter ist es, sich diese zu merken und desto problemloser lässt sie sich zu Zielen und Strategien transformieren. Bei der Formulierung sollte man auch beachten, dass sie Begeisterung und Identifikation wecken soll. Dafür muss man darauf achten, dass man sich nicht auf reine finanzielle Ziele beschränkt, sondern auch weiche Faktoren, z.B. Kunden, Mitarbeiter, integriert. Vision ist nicht,

s. http://www.proccess.ch/glossar.htm#V, o.V.

s. dazu z.B. Friedag/Schmidt, 2004, S. 33 ff.

wie manchmal behauptet, ³¹ Unternehmensphilosophie oder Unternehmenskultur, sondern nur ein Faktor der diese beeinflusst. Die Vision von TFL lautet „Wir wollen weltweit der bevorzugte Lieferant für die Lederindustrie sein und mit überlegenen Systemen und Dienstleistungen zur Wertschöpfung unserer Kunden beitragen“ ³² . Diese Vision besteht aus zwei Teilen: zum einen will das Unternehmen der bevorzugte Lieferant für die Lederindustrie sein und zum anderen will es mit überlegenen Systemen und Dienstleistungen die Wertschöpfung der Kunden erhöhen. Damit ist das Leitziel kurz und verständlich. Da eine der Aufgaben der BSC die Bekanntmachung strategischer Ziele des Unternehmens an die Mitarbeiter ist, sollte man diese in die Entwicklung der BSC integrieren. Durch diese Integration der Mitarbeiter, sollte jeder daran beteiligter Mitarbeiter verstehen welches Ziel das Unternehmen verfolgt, wie diese erreicht werden sollten und welche Rolle sie dabei spielen.

2.2.2 Mission

Die Mission des Unternehmens ist, im Gegensatz zu der Vision, vor allem nach außen gerichtet. Sie drückt aus, wie das Unternehmen von Externen gesehen werden möchte und welchen Beitrag es zur Zufriedenstellung der Stakeholder leistet. Die Adressaten der Mission sind vor allem die Kunden. Doch es gibt auch andere Adressaten wie: Marktpartner (Banken, Versicherungen, Lieferanten usw.) gesellschaftlich wichtige Gruppen (Staat, Parteien,

Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften, Kirchen) Medien (Printmedien, Radio, Fernsehen)

interne Empfänger (derzeitige -, ehemalige -, potentielle Mitarbeiter) Sonstige (Schulen, Universitäten usw.)

s. http://www.tfl.com/TFLinside_missionD.asp, TFL Ledertechnik GmbH

„Die Mission eines Unternehmens wird häufig auch als Unternehmensphilosophie oder Leitbild bezeichnet“ ³³ . Ebenfalls wie die Vision sollte die Mission möglichst kurz und prägnant sein. Da die Mission in einem Unternehmen einen hohen Stellenwert einnimmt, sollte es so festgelegt werden, dass es von den Mitarbeitern akzeptiert wird und die Realisierung für möglich gehalten wird. Deswegen sollten so viele Mitarbeiter wir möglich in die Bestimmung der Unternehmensmission integriert werden.

2.2.3 Strategien

„Mission und Vision eines Unternehmens bilden … die Grundlage für jede Unternehmensstrategie“ ³⁴ . Nach der Formulierung der Vision und Mission ist die Strategie der Ausgangspunkt bei der Erstellung der BSC. Eine Strategie ist der Weg des Unternehmens zur Erfüllung ihrer Vision. Der Begriff „Strategie“ kommt aus dem griechischen und bedeutet Heerführung und die geschickte Vorplanung. Bei einer Strategie trifft man

Grundsatzentscheidungen über sämtliche Unternehmensbereiche. Die Abbildung 2 zeigt die Kernbereiche einer Unternehmensstrategie.

Abbildung 2: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie Quelle: Morganski, 2003, S. 6

Eine Strategie dient dazu die: Chancen zu erkennen und zu nutzen Risiken zu vermeiden Schwächen abzubauen Stärken zu erhalten und auszubauen ³⁵ .

Es gibt in der Literatur zahlreiche Gruppen von Strategien. Man kann Strategien nach: Umfang z.B. Unternehmensstrategie Rang z.B. Normstrategien Funktion z.B. Beschaffungsstrategien Marktverhalten z.B. Verdrängungsstrategien Wettbewerbsvorteile z.B. Konzentrationsstrategie einteilen ³⁶ .

2.2.4 Die Perspektiven einer BSC 37

Ein Unternehmen muss am Ende jeder Geschäftsperiode gegenüber seinen Eigentümern bestimmte Rendite und Wachstumsziele erfüllen. Diesen Sachverhalt bildet die Finanzperspektive ab. Um diese Ziele zu erfüllen muss man einen bestimmten Umsatz und Gewinn erzielen. Dafür ist jedoch notwendig, dass die Kunden die Produkte kaufen und damit zufrieden sind (Kundenperspektive). Um Gewinn zu machen muss das Unternehmen wirtschaftlich arbeiten. Dafür sind u.a. die Prozesse verantwortlich (interne Prozessperspektive). Die Zufriedenheit der Kunden hängt neben den Unternehmensprozessen stark von den Mitarbeitern ab (Lern- und Entwicklungsperspektive). Somit bildet ein Unternehmen seine

Wertschöpfungskette ³⁸ mit diesen Perspektiven ab.

vgl. Morganski, 2003, S. 52 ff.; Horváth & Partner; 2000, S. 23