I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis.  1

II  Abkürzungsverzeichnis.  3

III  Abbildungsverzeichnis.  4

1  Einleitung.  5

1.1  Problemstellung.  5

1.2  Ziel und Gang der Untersuchung.  8

2  Theoretische Grundlagen des CR-MKonzeptes.  9

2.1  Die Entstehung von CRM.  9

2.2  Inhaltliche Abgrenzung des E-CRM vom Konzept des CRM.  11

2.3  Definitionen.  12

2.3.1  Kundenbindung als generelles Ziel eines  

Unternehmens.   12

2.3.2  CRM als Konzept zur Erreichung von  

Kundenbindung.   15

2.4  Die Ziele von CRM.  17

2.4.1  Langfristige Geschäftsbeziehungen.  18

2.4.2  Effizienzsteigerung.  20

2.4.3  Imageverbesserung.  22

2.4.4  Kundenprofitabilität.  23

2.5  Die Komponenten eines CR-MSystems.  26

2.5.1  Analytisches CRM.  26

2.5.1.1  Data Warehouse.  27

2.5.1.2  Online Analytical Processing (OLAP)  28

2.5.1.3  Data Mining.  30

2.5.2  Operatives CRM.  31

2.5.3  Kollaboratives CRM.  32

1

3  Die Implementierung von CRM  

anhand  eines idealtypischen Phasenmodells.  33

3.1  Die Planungsphase als Voraussetzung zur  

Projektdurchf  ührung.  35

3.2  Die Analysephase.  38

3.3  Die Entwicklung einer CR-MStrategie als Grundlage  

f  ür eine erfolgreiche CR-MImplementierung.  43

3.4  Die Konzeptionsphase als Grundlage zur Planung und  

Gestaltung  des zu implementierenden CR-MSystems  46

3.5  Die Umsetzungsphase.  51

4  Die Gründe für das Scheitern von CR-MProjekten.  53

4.1  Die strategische Perspektive.  53

4.2  Die personalpolitische Perspektive.  56

4.3  Die technologische Perspektive.  58

5  Projektbegleitendes Change Management  

im  Rahmen von CRM.  60

5.1  Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter  61

5.2  Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen  64

6  Fazit.  67

7  Literaturverzeichnis.  70

2

II Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage Abb. Abbildung Ausg. Ausgabe bzw. beziehungsweise ca. circa CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt DV Datenverarbeitung E-CRM Electronic Customer Relationship Management E-Mail Electronic Mail ERP Enterprise Resource Planning f. (die) folgende ff. (die) fortfolgenden ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnik / Informationstechnologien o.J. ohne Jahresangabe o.V. ohne Verfasserangabe OLAP On Line Analytical Processing PC Personal Computer s. siehe S. Seite SMS Short Message Service sog. so genannte SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats u.a. unter anderem Verl. Verlag Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

3

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?............................................ 6

Treue Kunden sind langfristig profitable Kunden............................ 24 Abb. 2: Abb. 3: Eigenschaften und Kompetenzen des idealen

Projektmanagers…………...…………………………..……....…....................... 36 Abb. 4: Überblick über Basisstrategien der Kundenbearbeitung............. 44 Abb. 5: Exemplarischer Einsatzplan für Change Management-

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massen-Marketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. ¹ Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen. ² Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Anbieter immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Es fand ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt statt, in denen das Angebot deutlich höher als die Nachfrage war. 3

Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen. 45

Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe nachfolgende Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen. 6

¹ Vgl. Buck-Emden, R.; Saddei, D. (2003) S. 485.

² Vgl. Bruhn, M. (2001) S. 1.

³ Vgl. Neckel, P.; Knobloch, B. (2005) S. 3.

⁴ Vgl. Meffert, H. (2000) S. 328.

⁵ Vgl. Raab, G.; Unger, F.. (2005) S. 5.

⁶ Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001) S. 37.

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Abb. 1: Warum verlieren Unternehmen Kunden?

Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen. ⁷ Diese alarmierende Zahl zeigt sehr deutlich, wie unverzichtbar heutzutage das Customer Relationship Management (CRM) geworden ist.

Deswegen wird es mit der dahinter stehenden Grundidee des effektiven Managements der Kundenbeziehungen und der gezielten Analyse des Wissens über den Kunden in der heutigen Literatur als unumstrittenes Grundprinzip nicht mehr in Frage gestellt. 8

Die gegenwärtig große Bedeutung von CRM wird anhand einer empirischen Untersuchung des Martkforschungsunternehmens Gartner sehr deutlich. So verdienten die Anbieter mit ihren CRM-Lösungen in Europa im vergangenen Jahr knapp 1,94 Mrd. Dollar. Einem Plus von 9,7 Prozent gegenüber den rund 1,77 Mrd. Euro aus dem Jahr zuvor. 9

⁷ Vgl. Kelly, M. (2002) S. 2.

⁸ Vgl. Zencke, P. (2002) S. 15.

⁹ Vgl. Bayer, M. (2006) S. 1.

6

Umso erstaunlicher ist der Anteil der gescheiterten CRM-Projekte in der Praxis zu bewerten. Für diese Misserfolge gibt es eine Menge von Gründen, aber generell kann gesagt werden, dass viele Unternehmen einfach nicht verstehen, worauf es bei einem CRM-Projekt ankommt, indem sie die Komplexität eines solchen Projektes unterschätzen.

Die Gartner Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 60 Prozent aller CRM-Projekte scheitern, ¹⁰ wohingegen die Giga Information Group ermittelt haben will, dass mehr als 70 Prozent aller CRM-Projekte allein aufgrund einer mangelhaften Planung und Zielsetzung fehlschlagen. ¹¹ Angesichts dieser Zahlen wird klar, dass bei CRM-Projekten ein sorgfältigeres Arbeiten seitens der beteiligten Personen nötig ist, damit die vielen Vorteile von CRM wirksam werden.

Deswegen sollte es das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, ein integratives Gesamtkonzept zu entwickeln, in dem der gesamtheitliche Blick auf den Kunden im Mittelpunkt steht. ¹² Das Konzept muss demzufolge unter anderem eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer Softwaresysteme beinhalten, ¹³ um im Zusammenhang mit einem unternehmensorientierten Change Management erfolgreich zu sein.

¹⁰ Vgl. Schwetz, W. (2001) S. 141.

¹¹ Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R. (2001) S. 24.

¹² Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 272.

¹³ Vgl. Schulze, J. (2002) S. 3.

7

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, die Gründe für die hohe Durchfallquote von CRM-Projekten zu ermitteln, um darüber hinaus dem Leser Ansatzpunkte mit klaren und strukturierten Richtlinien aufzuzeigen um CRM-Implementierungen erfolgreich zu planen und umzusetzen.

In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt. Zunächst wird auf die Entstehung als auch über inhaltliche Abgrenzungen eingegangen. Anschließend wird eine genaue Definition gegeben um direkt eine Vorstellung zu vermitteln, was man unter CRM versteht.

Man wird sehen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie es tatsächlich ist, die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel noch die nach Ansicht des Autors wichtigsten Ziele aufgezeigt, um abschließend genauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Dies soll später als Wissensgrundlage für das in Kapitel drei dargestellte Phasenmodell dienen.

Nachdem in Kapitel drei ein idealtypisches Phasenmodell dargestellt wird, werden in Kapitel vier die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten beschrieben. Abschließend wird in Kapitel fünf näher auf das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes eingegangen. Dieses ist für das Gelingen eines CRM-Projektes dringend erforderlich, weil ohne die Bereitschaft zur Akzeptanz und Motivation seitens der Mitarbeiter eine erfolgreiche CRM-Implementierung so gut wie unmöglich ist. So werden zunächst die verschiedenen Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter erläutert, um darauf aufbauend Lösungsansätze zur Vermeidung und zum Abbau von Widerständen darzustellen. Die vorliegende Diplomarbeit ist durch Interviews des Autors mit Praktikern und Beratungsfirmen als auch durch Literaturrecherche entstanden.

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2 Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes

2.1 Die Entstehung von CRM

Obwohl die Beziehungen zu seinen Kunden seit jeher für jedes Unternehmen als existenziell angesehen werden können, hat sich der Stellenwert der Kundenbeziehungen aufgrund des gestiegenen Innovationsdrucks bzw. eines intensiveren Wettbewerbs durch die Öffnung des europäischen Binnenmarktes deutlich verändert. ¹⁴ Während man sich früher die Frage stellen musste, wie man in möglichst kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis absetzen konnte, hat man heutzutage das Problem, dass die Märkte der meisten westlichen Industrienationen für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Customer Relationship Management (CRM), auf Deutsch: Kundenbindungsmanagement, ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. 15

Durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte im Zuge der Globalisierung seit Beginn der 90er Jahre sowie durch neue Bezugsquellen wie das Internet, ist zudem eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und eine damit einhergehende abnehmende Kundenloyalität zu beobachten. ¹⁶ Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art, wie Kunden von den Unternehmen gewonnen und betreut werden und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmensplanung eingepasst werden, ebenfalls enorm

gewandelt, ¹⁷ indem neue Möglichkeiten wie innovative Datenanalyseverfahren zur differenzierten Kundenbearbeitung angewendet werden. 18

Ausgangspunkt des Denkens und aller Prozesse ist in der heutigen Zeit jedoch der Kunde. Dies bedeutet wiederum, dass Unternehmen die Frage lösen müssen, wie man Produkte erzeugt, die der Kunde

¹⁴ Vgl. Teltzrow, M.; Günther, O. (2001) S. 16.

¹⁵ Vgl. Rapp, R. (2005) S. 40.

¹⁶ Vgl. Fröschle, H.-P. (2001) S. 6.

¹⁷ Vgl. Winkelmann, P. (2006) S. 298.

¹⁸ Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S. 1.

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wünscht bzw. wie die Unternehmensprozesse umgestaltet werden müssen, um Lösungen für die Kundenwünsche bieten zu können. 19

Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht nur als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden. Auf diese Weise wird in zunehmenden Maße das verbreitete traditionelle transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst. 20

Das Customer Relationship Management, welches Anfang der 90er Jahre entstand, ²¹ hat sich zu einem hoch interessanten Thema entwickelt, dem sich keiner mehr verschließen kann, der Wertsteigernde Unternehmensführung realisieren und die Interaktion mit dem Kunden gestalten will. ²² Die Fähigkeit, den Geschäftserfolg durch lang anhaltende und profitable Kundenbeziehungen zu steigern, ist jedoch in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt. Ein Grund hierfür ist die erhöhte Anforderung an der Verfügbarkeit von Kundeninformationen, da nur auf dieser Basis die Kunden differenziert angesprochen werden können bzw. ihnen proaktiv Produkte und Serviceleistungen angeboten werden, die ihren spezifischen Bedürfnissen entsprechen. 23

Die hierfür notwendigen Informationen müssen in allen Kommunikationskanälen entsprechend konsistent und

unternehmensintern aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. Jedoch ist es erst in den letzten Jahren gelungen, Funktionen wie Interaktivität, Verfolgung von Aktivitäten und Vorgängen,

¹⁹ Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 26.

²⁰ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 4.

²¹ Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000) S. 64.

²² Vgl. Teichmann R. (2003) Vorwort.

²³ Vgl. Hippner, H.; Martin, S.; Wilde, K.-D. (2001) S. 27.

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Personalisierung, Kundenanpassung und E-Mailing aufzubauen, um einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu führen und daraus eine lernende Beziehung zu gestalten. 24

Mit Hilfe einer kundenorientierten Ausrichtung sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, profitable Geschäftsbeziehungen langfristig aufzubauen.

2.2 Inhaltliche Abgrenzung des E-CRM vom Konzept des CRM E-CRM ist die Verschmelzung des Internets mit CRM. Ziel des E-CRM ist eine One-to-One-Kommunikation über die Interaktion der Internet-Funktionalitäten in das CRM-System. Die technologische Plattform des Systems ist dabei das Internet, damit die Daten der Kunden, Interessenten und Geschäftspartner, sowie deren Aktivitäten auf der Website, direkt in das CRM-System übernommen werden können. 25

Manche Autoren verstehen E-CRM als eine Ergänzung im Instrumentarium der Marketingfunktion. Bei der inhaltlichen Interpretation lassen sich diese Autoren von der wörtlichen Bedeutung des Akronyms leiten. Demnach beschäftigt sich E-CRM mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kunden-Beziehungen. Durch die gezielte Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internet, sollen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden besser befriedigt werden als dies bislang möglich war. 26

Andere Autoren fassen das Anspruchsspektrum des E-CRM weiter und bezeichnen es als eine umfassende Unternehmensphilosophie. Nach ihrem Begriffsverständnis beschreibt E-CRM die Ausrichtung des

²⁴ Vgl. Zingale, A.; Arndt, M. (2002) S. 8.

²⁵ Vgl. o.V.: Im Lexikon des CRM-Forum. Online im Internet: URL:

http://www.crmforum.de/main.html?suche=ecrm [Stand 06.09.2006].

²⁶ Vgl. Eggert, A.; Fassot G. (2005) Elektronisches Kundenbeziehungsmanagement

(eCRM). Online im Internet: URL: http://www.competence-site.de/crm.nsf/0/0c9105a45ea74545c1256a7800504c53?OpenDocument [Stand

06.09.2006]

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Unternehmens auf den Kunden, die ohne informationstechnologische Unterstützung nicht zu realisieren ist. In diesem Sinne verkörpert E-CRM die elektronisch gestützte Realisierung des traditionellen Leitgedankens der Marketingdisziplin. 27

Gemeinsam sind beiden Konzeptionen das Ziel der Kunden-Orientierung. E-CRM ist somit eine Erweiterung und keine Alternative zum bisherigen CRM und bietet ergänzende Möglichkeiten einer verbesserten Kundenbindung bei geringeren Kosten.

2.3 Definitionen

2.3.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines Unternehmens Die hohe Bedeutung, die der Kundenbindung in der Marketing-Forschung beigemessen wird, kommt durch eine Vielzahl von Arbeiten, insbesondere aber im Beziehungsmanagement, zum Ausdruck. ²⁸ Angesichts dieser Vielzahl von Arbeiten, gibt es entsprechend viele Definitionen zur Kundenbindung. So kann Kundenbindung zum Beispiel als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person bzw. einer Geschäftsbeziehung verstanden werden ²⁹ oder aber als Maßnahmen-Bündel eines Unternehmens, um sowohl laufende Geschäftsbeziehungen zu Kunden aufzubauen, als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten. 30

Generell lässt sich also sagen, dass sich Kundenbindung auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde bezieht. 31

²⁷ Vgl. Kotler, Ph.; Bliemel, F. (2001) S. 34 ff.

²⁸ Vgl. Von Wangenheim, F. (2003) S. 22f.

²⁹ Vgl. Weinberg, P. (1998) S. 42.

³⁰ Vgl. Bruhn, M.; Homburg, C. (2005) S.8.

³¹ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S. 25.

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Dies mag sich zwar auf den ersten Blick nicht sonderlich schwierig anhören, aber wenn man bedenkt, dass den Kunden heutzutage die Möglichkeit geboten wird, aus einer Menge von Produkten und Dienstleistungen auszuwählen, beginnt die Kundenbindung immer mehr an Bedeutung zu gewinnen und rückt dementsprechend zunehmend in das Interesse von Unternehmen.

Kundenbindungsprogramme werden aufgrund dessen immer häufiger eingesetzt, da sie weniger aufwendig und zeitraubend sind als die Neukundenakquisation. Einige Studien haben gezeigt, dass die Neukundengewinnung um den Faktor zehn kostspieliger ist, als die Reaktivierung bestehender Kundenbeziehungen, ³² so dass Unternehmen neue Potentiale im Aufbau und der Sicherung eines stabilen und loyalen Kundenstammes entdecken.

Kundenbindungsprogramme sind auch dann besonders effektiv, wenn bestimmte Kunden immer mehr an Bedeutung gewinnen und damit gerechnet werden muss, dass diese abwandern könnten. Man hat mit Hilfe von empirischen Untersuchungen herausgefunden, dass Unternehmen ihren Gewinn je nach Branchenzugehörigkeit um bis zu 85 Prozent steigern können, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Kundenabwanderung um fünf Prozent zu senken. ³³ Es soll dahingestellt bleiben, ob die von den Autoren genannten Zahlen in diesem Kapitel verallgemeinert werden dürfen, aber sie veranschaulichen die zwei zentralen Motive für das Interesse an Kundenbindungsmaßnahmen:

Zum einen sind dies die Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Neukundengewinnung und zum anderen die Gefahr des Verlustes bedeutender Kunden. Ist ein Unternehmen also in der Lage, den Kunden im Rahmen eines kontinuierlichen Kundendialoges zufrieden zu stellen, resultieren hieraus idealerweise zum einen ein erhöhtes

³² Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 18.

³³ Vgl. Töpfer, A. (1996) S. 92.

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Kaufvolumen sowie ein Volumenwachstum durch Cross-Selling, was den Grad der Kundenbindung weiter steigern kann. 34

Eine Erhöhung der Kundenbindung und die damit verbundene Verbesserung der Wettbewerbsposition allgemein kann zudem durch den Aufbau von Wechselbarrieren erreicht werden, die den Kunden gegenüber Angeboten der Konkurrenz immunisieren, ihn an einen Anbieter binden und die Beziehung dadurch aufrecht erhalten. ³⁵ Als Wechselbarrieren werden Hemmnisse verschiedenster Art bezeichnet, die rechtlicher, ökonomischer oder sozialer Natur sein können. ³⁶ Soziale Wechselbarrieren spiegeln sich in der hohen Bedeutung von persönlichen Kontakten zwischen dem eigenen und den Mitarbeitern des Kundenunternehmens wieder, wohingegen beispielsweise die Einführung neuer Tarife, die für die Kunden eine Ersparnis bedeuten oder sonstige Leistungen beinhalten, ³⁷ ökonomische Wechselbarrieren sind. Als rechtliche Wechselbarrieren lassen sich zum Beispiel Konventionalstrafen oder Zertifizierungsvorschriften nennen. 38

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Sicherung der Geschäftsbeziehungen zu wichtigen Kunden ein besonderes Anliegen der Unternehmen sein muss, um im Konkurrenzkampf mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Die Konzentration auf eine genau definierte Zielgruppe erleichtert es ungemein, Erstkäufer zu reaktivieren und durch ein abgestimmtes Maßnahmenbündel zu Stammkunden und letztlich zu aktiven Fürsprechern für das eigene Unternehmen zu machen. ³⁹ Dieses systematische Management der Kundenbeziehungen und die Abstimmung und Koordination unterschiedlicher Maßnahmen stehen im Fokus des Customer Relationship Management. 40

³⁴ Vgl. Schuhmacher, J.; Meyer M. (2003) S. 23.

³⁵ Vgl. Tiedtke, D. (2001) S. 128.

³⁶ Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

³⁷ Vgl. Wehrmeister, D. (2001) S. 39.

³⁸ Vgl. Smidt, W.; Marzian, S.-H. (2001) S. 34.

³⁹ Vgl. Stolpmann, M. (2000) S. 47.

⁴⁰ Vgl. Sieben, F.-G. (2003) S. 329f.

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2.3.2 CRM als Konzept zur Erreichung von Kundenbindung Es ist schwer, eine Definition für CRM zu geben, die den vielen Aspekten der ganzen Thematik gerecht wird. Es gibt sowohl technologisch konzentrierte als auch strategisch geprägte Definitionen, bei denen es auf den Standpunkt des Verfassers ankommt. ⁴¹ So kommt zum Beispiel bei Payne dem durchgängigen Prozessgedanken eine entscheidende Bedeutung zu, weil er alle Bereiche im Unternehmen in das Kundenbeziehungsmanagement mit einbezieht, wobei er die Verbindung mit der Informationstechnologie als wichtig herausstellt, da man sie als zentrales Element innerhalb der CRM-Philosophie bezeichnen kann. 42

Wie man unschwer erkennen kann, kommt der technologischen Komponente in dieser Definition eine große Bedeutung zu. Ohne die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie würde sich die Integration der verschiedenen Kundenkontaktkanäle nicht erreichen lassen. Man sollte jedoch bei der Definition darauf achten, dass man CRM nicht nur als ein Softwareprodukt versteht, da dies zu einer unvollständigen Betrachtung und damit oft auch zum Scheitern eines CRM-Projektes führen kann. 43

Rapp definiert CRM in einer deutlich strategischen Sichtweise, indem er Customer Relationship Management als Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing versteht, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. ⁴⁴ Sein Kerngedanke ist sowohl die Steigerung des Unternehmens- als auch des Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. Die technologische Komponente von CRM bleibt in dieser Definition unberücksichtigt.

⁴¹ Vgl. Rigby, D.; Reichheld, F.; Schefter, P. (2002) S. 102.

⁴² Vgl. Schmid, D.; Wittern, S. (2001) S. 332.

⁴³ Vgl. Moosmayer, D.; Gronover, S.; Riemapp, G. (2001) S. 78.

⁴⁴ Vgl. Rapp, R. (2005) S. 43.

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Eine umfassendere Definition findet sich bei Hippner wieder, die dem Anspruch von CRM am deutlichsten gerecht wird. CRM wird als eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung verstanden, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. ⁴⁵ Auffallend an dieser Definition ist die Tatsache, dass die Forderung nach der Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung ein fester Bestandteil von CRM ist. Hierdurch werden die Aufgaben des CRM lediglich auf solche Kundenbeziehungen begrenzt, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Dem Konzept des CRM liegt demnach eine Anspruchsgruppen-orientierung zugrunde, d.h. dass für den Erfolg eines Unternehmens letztendlich die Kundenbeziehungen entscheidend sind, deren Qualität wiederum von den Beziehungen des Unternehmens zu den übrigen Anspruchsgruppen abhängt. 46

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der es möglich macht, die richtigen Kunden mit dem richtigen Angebot über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit zu bedienen, ⁴⁷ so dass der Kunde genau das bekommt, was er möchte. Das Unternehmen erreicht somit eine Alleinstellung in seiner Beziehung zu jedem speziellen Kunden ⁴⁸ . Nun besteht das Problem aber darin, dass angesichts der großen Komplexität und der technologischen Ausrichtung die eigentliche Kernaussage von CRM oft ins Hintertreffen gerät: Die Bedürfnisbefriedigung des Kunden und damit einhergehend die Beseitigung eines Mangels. Die meisten Unternehmen stellen sich nicht die Frage, wie man die Bedürfnisse des Kunden zufrieden stellen kann, sondern wie der Kunde instrumentalisiert werden kann, damit die eigenen Ziele erreicht werden können. Eine wichtige Aufgabe ist es also herauszufinden, worauf der Kunde Wert legt, um ihm anschließend entsprechende Produkte bzw.

⁴⁵ Vgl. Godefroid P. (2003) S. 299.

⁴⁶ Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 10f.

⁴⁷ Vgl. Wessling, H. (2002) S. 143.

⁴⁸ Vgl. Kalyta U. (2002) S. 59f.

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Dienstleistungen verkaufen zu können. In der heutigen Zeit muss ein Unternehmen die allgemein akzeptierten Wertvorstellungen jeder Kundengruppe bedienen und seine Produkte sowie die Werbung dafür auf jede Kundengruppe individuell ausrichten. 49

Eine wesentliche Herausforderung ist es demnach, die Interessen der Kunden über die eigenen Anliegen zu stellen, um so ein Fundament für ein erfolgreiches CRM zu legen.

Insgesamt lässt sich sagen, dass man CRM als eine evolutionäre Weiterentwicklung der Aktivitäten im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung interpretieren kann. 50

2.4 Die Ziele von CRM

Das übergeordnete Ziel von CRM ist die Verbesserung der Kundenbeziehungen, ⁵¹ indem innovative Serviceleistungen für den Kunden geschaffen und die Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice fokussiert eingesetzt werden. Aufgrund dieser kundenorientierten Perspektive ist man dazu in der Lage, auf den Kunden individuell einzugehen, um auf diese Weise die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es wird klar, dass die Kundenzufriedenheit eine wichtige Zielgröße für den CRM-Erfolg sein kann, da sie einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt. 52

Es sei hier jedoch erwähnt, dass Kundenzufriedenheit immer nur ein grundlegender Faktor zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden sein kann, da diese Ebene für eine intensive Kundenbeziehung nicht ausreicht. Eine abnehmende Kundenzufriedenheit würde den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten verstärken, weil die Wettbewerber unter dem Einsatz von adäquaten Mitteln relativ

⁴⁹ Vgl. Newell, F. (2001) S. 31.

⁵⁰ Vgl. Sieben F.-G. (2003) S. 331.

⁵¹ Vgl. Kahle, U.; Hasler, W. (2001) S. 215.

⁵² Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S. 5.

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