Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

1.  Problemstellung und Vorgehensweise  1

2.  Merkmale des Supply Chain Controllings  2

2.1  Begriffliche Abgrenzung und Entstehungsprozess  2

2.2  Stand des Supply Chain Controllings  3

2.3  Ziele und Aufgaben.  3

2.4  Anforderungen und Grenzen.  5

3.  Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling.  6

3.1  Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling  6

3.2  Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling.  7

3.3  Überblick über weitere Instrumente des Supply Chain Controllings.  8

4.  Praxisbeispiel: Supply Chain Controlling bei der Henkel KGaA.  9

5.  Schlussbetrachtung.  10

Literaturverzeichnis.   11

Internetverzeichnis   15

Anhang   V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Aufl. Auflage

ERP Enterprice Ressource Planning

et al. et alii

HMD Handbuch der maschinellen Datenverarbeitung

Hrsg. Herausgeber

IT Informationstechnologie

Jg. Jahrgang

MIS Management-Informationssystem

KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien

SC Supply Chain

SCC Supply Chain Controlling

SCM Supply Chain Management

SCOR Supply Chain Operations Reference

SCRM Supply-Chain-Risk-Management-System

TUL Transport, Umschlag, Lagerung

VISCO Virtuelle Supply Chain Organisation

WWW World Wide Web

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain.  

Abbildung  2: Unterschiede zwischen Logistik- und Supply Chain Controlling.  

Abbildung  3: Ziele und Aufgaben des Supply Chain Controllings  

Abbildung  4: Übersicht zu den Instrumenten des Supply Chain Controllings  

Abbildung  5: Bedeutung und Einsatz einzelner Instrumente des Supply Chain Controllings in  

der  Praxis.  

Abbildung  6: Das SCOR-Modell  

Abbildung  7: Prozesskettendarstellung mithilfe der SCOR-Managementprozesse.  

Abbildung  8: Selektive Kennzahlen für die Supply Chain  

Abbildung  9: Beziehungscontrolling auf Basis von Planung, Zielvorstellung und Soll-/ Ist-  

Vergleich   

Abbildung  10: Möglicher Ansatz für ein Beziehungscontrolling  

1. Problemstellung und Vorgehensweise

Die Globalisierung führt mit den einhergehenden steigenden Marktanforderungen zu einer Wettbewerbsverschärfung. Unternehmen reagieren darauf in einem zunehmenden Maße mit der Auslagerung von Teilen der Leistungserstellung auf andere Stufen der Wertschöpfung, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. ¹ In Folge dessen erweisen sich unternehmensinterne Prozessoptimierungen als nicht mehr ausreichend und unternehmensübergreifende Gestaltungs- und Optimierungskonzepte werden erforderlich, z.B. in Form eines Supply Chain Managements (im Folgenden: SCM). Hierzu werden u.a. durch die Milderung der logistischen Probleme, verursacht durch moderne Kommunikations- und Transporttechnologien, die Rahmenbedingungen geliefert. ² Neben den technischen Komponenten ist aber auch eine interorganisationale Neuordnung der Führung und Steuerung innerhalb der Supply Chain (im Folgenden: SC) notwendig, hin zu einer Koordination der Aktivitäten mit gemeinsamen Zielstellungen. ³ Dabei besteht die Notwendigkeit detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb der SC zu besitzen bzw. zu erlangen. In diesem Zusammenhang ergibt sich für das relativ risikoreiche SCM offensichtlich ein hoher Controllingbedarf. ⁴ Traditionelle Bereiche des Controllings mit den dazu gehörigen Instrumenten können zur Milderung dieser Probleme nur bedingt eingesetzt werden. Vielmehr geht es um deren Anpassung bzw. Neugestaltung an die neuen Erfordernisse im Rahmen eines Supply Chain Controllings (im Folgenden: SCC). 5

Ziel dieser Arbeit ist es, dieses recht junge Teilgebiet des Controllings näher darzustellen und zu verdeutlichen, wie eine ordnungsgemäße Anwendung des SCC zu Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der SC führen kann. ⁶ Dabei kann aufgrund der Kürze dieser Arbeit dieses umfangreiche Thema nur angerissen werden. Zu Beginn erfolgt eine Einführung in das Thema, in der die Entstehung der SCC sowie dessen gegenwärtiger Stand aufgezeigt wird. Daran schließen sich Erläuterungen über die Anforderungen, Ziele und Aufgaben an, welche mit den im nachfolgenden Kapitel dargestellten Instrumenten umgesetzt werden können. Im Rahmen der Betrachtung der Anforderungen sollen auch die Grenzen eines SCC aufgezeigt werden. Zum Abschluss wird anhand des Beispiels der Firma Henkel KGaA kurz dargestellt, dass sich die beschriebene Theorie auch in der Praxis umsetzen lässt.

¹ Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 42.

² Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 147.

³ Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 8f.

⁴ Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 4.

⁵ Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2002), S. 36; Die Begriffe SCM und SCC werden im nächsten Abschnitt, S. 2 näher darge-

stellt.

⁶ Vgl. Otto, A. (2002), S. 2.

2. Merkmale des Supply Chain Controllings

2.1 Begriffliche Abgrenzung und Entstehungsprozess

SC bedeutet in der direkten Übersetzung Lieferkette, welche vor allem in Form von Beschaffungs- und Distributionsketten aber auch kompletten Wertschöpfungsketten auftreten können. In der Praxis sind diese weniger als Ketten sondern vielmehr als ein Netzwerk vorzufinden. ⁷ (s. Anhang, Abb. 1)

Zur Definition des SCM ist sich die Literatur uneinig und betrachtet diese aus verschiedenen Blickwinkeln. ⁸ Generell kann unter SCM die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse entlang von Teilen oder der gesamten Wertschöpfungskette verstanden werden, um den Gesamtprozess zeit- und kostenoptimal zu gestalten. ⁹ Die beteiligten Partner zeichnen sich dabei durch rechtliche und weitgehend wirtschaftliche Selbständigkeit aus. ¹⁰ Wichtig erscheint, dass der Prozess vom Kunden angestoßen wird um eine Synchronisation von Angebot und Nachfrage zu erreichen, ¹¹ und dass Werte geschaffen werden, welche höher sind als ohne SCM. ¹² Das SCM ist seit Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts fester Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Literatur. Das SCC folgte ca. zehn Jahre später mit ersten Ansätzen von LaLonde/Pohlen bzw. Zäpfel/Piekarz und ist somit ein verhältnismäßig junger Themenkreis der Betriebswirtschaft. 13

Controller arbeiten mit Managern im Unternehmen eng zusammen. Dabei versorgen sie diese mit Informationen und leisten Unterstützung in vielerlei Art. ¹⁴ Die Funktion des Controllings ist es also eine Rationalitätssicherung des Managements zu gewährleisten, d.h. die Führung einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. ¹⁵ Bei den klassischen Controlling Konzeptionen wie dem Logistik-Controlling ist eine mangelnde Berücksichtigung der kooperativen Beziehungen zu verzeichnen. ¹⁶ So beinhaltet dieses allein die Gestaltung der Logistik innerhalb eines Unternehmens. Durch das SCM wird nun aber der Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus notwendig und erfordert die Einführung eines unternehmensübergreifenden SCC. ¹⁷ (s. Anhang, Abb. 2)

⁷ Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4.

⁸ Eine detaillierte Übersicht zu den Definitionsansätzen bietet Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4ff.

⁹ Vgl. Scholz-Reiter, B./Jacobza, J. (1999), S. 8.

¹⁰ Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 12f.

¹¹ Vgl. Specht, G./Fritz, W. (2005), S. 178f.

¹² Vgl. Neher, A. (2003), S. 29.

¹³ Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 8; Weber, J. (2002), S.189; welche auf LaLonde, B.J./Pohlen, T.L. (1996), S. 2ff. bzw. Zäpfel, G./Piekarz, B. (1996), S. 12ff. verweisen.

¹⁴ Vgl. hierzu u.a. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 148; Stüllenberg, F. (2006), S. 119ff.

¹⁵ Vgl. Weber, J. (2002), S. 5.

¹⁶ Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 147ff.

¹⁷ Vgl. Weber, J. (2002), S. 188.

2.2 Stand des Supply Chain Controllings

Die meisten der im SCC angewandten Instrumente und Methoden sind von klassischen Controlling-Bereichen abgeleitet. Aufgrund der besonderen Anforderungen ¹⁸ erfolgte hier jedoch eine Anpassung und die Entwicklung neuer Instrumente, wie beispielsweise das des Prozessmappings. ¹⁹ SCC sollte deshalb als eine eigenständige Weiterentwicklung des Controllings angesehen werden. 20

Neben dem SCC entstehen weitere Teilbereiche des Controllings, von denen es abgegrenzt werden muss. So betrachtet das Kooperationscontrolling neben SC auch unternehmensübergreifende Aspekte auf einer Stufe der Wertschöpfungskette, wie bei Joint Ventures und Strategischen Allianzen und geht somit weiter als das SCC. 21

Kummer stellt bezüglich des Zwecks des SCC in der Literatur drei grundsätzliche Auffassungen fest. Neben einer rationalitätsorientierten Sichtweise, welche auf eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz des SCM gerichtet ist, existieren informationsorientierte Beiträge. Diese betrachten die Informationsversorgung des SCM als Hauptaufgabe. Hinzu kommen zwischenbetriebliche koordinationsorientierte Ansätze, bei denen das SCC den Rahmen für die Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt und somit auf den Arbeiten von Horváth aufbauen. ²² Hierbei erscheint eine Kombination dieser Auffassungen erstrebenswert. Generell kann festgestellt werden, dass trotz einer bereits beachtlichen Anzahl von Veröffentlichungen zum SCC, noch einige offene Punkte, vor allem zu dessen Umsetzung, geklärt werden müssen. Dies betrifft beispielsweise die Frage wer Träger des SCC innerhalb der kooperierenden Unternehmen werden soll. Denkbar wäre eine rollierende Lösung, z.B. in einem zweijährigen Turnus, oder die Beauftragung eines neutralen Dritten. ²³ An dieser Stelle bleibt aber festzuhalten, dass schon das SCM-Konzept einen eher niedrigen Verbreitungsgrad in der betrieblichen Praxis aufweist und selbst in der Theorie nicht hinreichend untermauert ist bzw. unterschiedliche Auffassungen bestehen. Dies ist auch der Hauptgrund für ein bisher nicht, weder in der Theorie noch in der Praxis, einheitliches und geschlossenes SCC-Konzept. 24

2.3 Ziele und Aufgaben

In diesem Abschnitt sollen zunächst die Ziele des SCC geklärt werden, bevor im Anschluss dargestellt wird welche Aufgaben es wahrzunehmen hat. (s. Anhang, Abb. 3)

¹⁸ S. Kapitel 3, S. 6.

¹⁹ Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 14.

²⁰ Vgl. Kaufmann, L./Germer, T. (2001), S. 178.

²¹ Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 33f.

²² Vgl. Kummer, S. (2006), S. 178. Weiterhin wird dabei grundsätzlich in operatives und strategisches Controlling unterschieden Vgl. Göpfert, I. (2001), S. 350.

²³ Vgl. Weber, J. (2005), S. 212.

²⁴ Vgl. Jehle, M. (2005), S. 24.

Besonders wichtig für ein funktionierendes SCC ist es, dass die an der Lieferkette beteiligten Unternehmen eine gemeinsame Strategie und daraus ableitbare Ziele verfolgen und der Interaktionsprozess von Kontinuität gekennzeichnet ist. 25

Wie bereits oben angedeutet besteht ein Ziel des SCC darin, die Rationalität des SCM sicherzustellen. Weitere Ziele sind zum einen die aktive Unterstützung der einzelnen Führungssysteme, der an der SC beteiligten Unternehmen, sowie die Koordination ihrer Handlungen. ²⁶ Diese Ziele lassen sich in vier Hauptaufgaben unterteilen, welche wiederum darunter stehende Teilaufgaben nach sich ziehen. Hierbei ist die Kommunikation und Abstimmung der unterschiedlichen Partner von besonderer Wichtigkeit und die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis somit ein wesentlicher Teil des SCC. 27

Da die Einführung eines SCM für ein Unternehmen einen organisatorischen Wandel bedeutet, ist die erste Hauptaufgabe die Initiierung und Durchsetzung der neuen Form des Managements. ²⁸ So sollte ein solches Projekt mit einer Kalkulation des zu erwarteten Nettonutzens beginnen ²⁹ und durch das Controlling Anreizsysteme für dessen Implementierung geschaffen werden. ³⁰ Die zweite Hauptaufgabe besteht darin, die laufenden Entscheidungsfindungen im SCM zu unterstützen. Dabei sind u.a. Kooperationen aufzubauen, Vertrauen zu fördern oder voneinander lernen zu ermöglichen. 31

Weitere Hauptaufgaben sind die Optimierung der material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen und die Gewährleistung des erfolgreichen Fortbestands der Zusammenarbeit. ³² Ersteres sind Angelegenheiten, welche von der unternehmensinternen Ebene auf die unternehmensübergreifende Ebene gehoben wurden. Die Umsetzung der zuletzt genannten Aufgabe erfolgt u.a. durch Setzung von Maßstäben zur Durchführung der Zusammenarbeit, sowie durch die Messung deren Umsetzung. ³³ In diesem Zusammenhang sind Kennzahlen zu entwickeln mit denen es möglich ist, die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit abzubilden. ³⁴ Eine weitere Teilaufgabe besteht darin der erhöhten Gefahr entgegenzuwirken, dass sich einzelne relativ mächtige Mitglieder durch opportunistisches Verhalten auszeichnen und somit einem objektiven Gesamtoptimum hinderlich sind. ³⁵ Dies kann mit der Einsicht verwirklicht

²⁵ Vgl. Jehle, M. (2005), S. 12f.

²⁶ Vgl. Westhaus, M./Seuring, S. (2002), S. 49f.

²⁷ Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2004), S. 34f.

²⁸ Vgl. Otto, A. (2002), S. 2ff.

²⁹ Vgl. Gleißner, H. (2003), S. 204ff.

³⁰ Vgl. Otto, A. (2002), S. 5.

³¹ Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 5.

³² Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 150.

³³ Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 5; Hasselberg, F./Wagner, M. (2003), S. 175.

³⁴ Vgl. Gericke, J. et al. (1999), S. 14; s. Abschnitt 3.2, S. 7.

³⁵ Vgl. Kaufmann, L./Germer, T. (2001), S. 187f.