I

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht   I

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

Gang  der Untersuchung.  1

2.  Begriffsklärung - Wertschöpfung und Wertkette  2

2.1.  Wertschöpfung  2

2.2.  Wertkette  2

2.3.  Wertkettenähnliche Konzepte  3

3.  Grundmodelle der Wertkette  5

3.1.  Darstellung nach Porter  5

3.2.  Darstellung nach Kaplinsky und Morris  6

3.3.  Konzepterweiterung  7

3.3.1.  Ausgeweitete Wertkette  7

3.1.2.  Betrachtung von multiplen Wertketten  7

4.  Wertkettenanalyse zur Strategiefestlegung  9

4.1.  Strategieimplikationen nach Porter  9

4.2.  Strategische Überlegungen nach Kaplinsky, Morris und Gereffi  11

4.2.1.  Fortschreitende Innovationen als Zugangsbeschränkung.  11

4.2.2.  Steuerung der Wertkette.  12

4.2.3.  Wertkettenkategorien - Produktions- oder Kundenorientierung  14

5.  Erstellung einer Wertkette.  16

6.  Anwendungen der Wertkettenanalyse.  17

6.1.  Steigerung der Produktionseffizienz  17

6.2.  Wettbewerbervergleich  18

6.3.  Darstellung der Einkommensstruktur.  19

7.  Kritische Würdigung  21

Quellen   22

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Wertkette nach Porter.  

Abbildung  2 Wertkette  

Abbildung  3 Wertkette der Holzverarbeitenden Industrie  

Abbildung  4 Mehrere Wertkettealternativen der Holzindustrie.  

Abbildung  5 Einfluss von Innovationen auf das Einkommen von Unternehmen  

1. Einleitung

Wie kann sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese behaupten? Welche Ursachen sind der Grund dafür, dass einige Unternehmen erfolgreicher sind als andere? Die Wertkettenanalyse nach dem Konzept von M. Porter kann Unternehmen helfe, sich ihrer eigenen Stärken bewusst zu werden, externe Einflüsse auf das Unternehmen und die eigene strategische Position zu erkennen, sowie sich ihrer strategischen Optionen bewusst zu werden.

Bei einer solchen Analyse kommt man heutzutage nicht umhin, sich mit dem Einfluss der Weltwirtschaft und der fortschreitenden Globalisierung auseinander zusetzen. Die Überlegungen eine Wertkettenanalyse in einen globalen Zusammenhang zu stellen, wie im Modell von Kaplinsky und Morris, bietet dabei die Möglichkeit die Frage zu beantworten warum einige Regionen der Welt trotz der fortschreitenden Globalisierung erfolgreicher sind als andere. Diese Art der Analyse kann vor allem den Großunternehmen, die häufig auch als „Global Players“ oder „Blue Chip“ Unternehmen bekannt sind, von Nutzen bei einer Strategieentwicklung sein. Gleichzeitig kann eine volkswirtschaftliche Analyse Implikationen für die Politik haben. Beide Ansätze werden in der folgenden Arbeit dargestellt. Es wird dabei auf die strategischen Optionen eines Unternehmens eingegangen, die seine Positionierung innerhalb einer Wertkette bietet.

Gang der Untersuchung

Im zweiten Teil werden zunächst die Begriffe Wertschöpfung und Wertkette vonein-ander abgegrenzt und definiert. Zudem erfolgt eine kurze Aufzählung von wertkettenähnlichen Konzepten. In Teil drei werden auf die von Porter, bzw. Kaplinsky und Morris, entwickelten Grundmodelle der Wertkette eingegangen. Zudem werden in diesem Kapitel mögliche Konzeptionserweiterungen erläutert, da diese Formen der Wertkettenanalyse zur Strategieentwicklung eines Unternehmens beitragen können. Im vierten Teil werden daher die klassischen Strategieimplikationen nach Porter, sowie die strategische Überlegungen von Kaplinsky, Morris und Gereffi aufgezeigt. Die grundlegenden Schritte zur Erstellung einer Wertkette sind das Thema des fünften Kapitels. Die Anwendungsmöglichkeiten einer Wertkettenanalyse sind vielfältig; auf die gängigsten wird kurz im sechsten Kapitel eingegangen. Die Arbeit schließt

mit einer Zusammenfassung und der kritischen Würdigung der Wertkettenkonzeption ab.

2. Begriffsklärung - Wertschöpfung und Wertkette

2.1. Wertschöpfung

Die Wertschöpfung wird sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch in der Volkswirtschaftslehre als eine Erfolgsgröße angewandt. Sie bezieht sich auf den wirtschaftlichen Mehrwert, der durch die Tätigkeiten eines Unternehmens bzw. Wirtschaftssubjekts geschaffen wird. Somit repräsentiert die Wertschöpfung die Eigenleistung eines Unternehmens ebenso wie das vom Unternehmen generierte Einkommen.

Der Mehrwert entspricht dem Wert, der zusätzlich für einen Käufer durch ein Unternehmen geschaffen wurde. Erst durch diesen Mehrwert wird sich ein Wirtschaftssubjekt oder ein Unternehmen zum Kauf des Wirtschaftsguts entscheiden. Der Mehrwert ist somit das Resultat eines im Unternehmen stattfindenden Prozesses. Der Begriff „Wertschöpfung“ wird im deutschen Sprachraum als eine Beschreibung dieses Prozesses verwendet. Gleichzeitig gilt der Begriff volkswirtschaftlich als Maßgröße des gesamten Mehrwerts, der durch eine unternehmerische Aktivität geschaffen wird (Vgl. Haller (2002) S. 2131 ff).

In dem modernen Konzept das Shareholder Value findet der Begriff der Wertschöpfung ebenso Anwendung. In diesem Konzept wird der value added (Wertschöpfung) mit abgewandeltem Sinn verwendet. Hier wird die Wertschöpfung nur noch auf den vom Unternehmen für die Eigenkapitalgeber geschaffenen Mehrwert verwandt. Die Mehrung des Marktwertes des Eigenkapitals (market value added) wird zum zentralen Aspekt des Wertschöpfungsbegriffs (Vgl. Haller (2002) S. 2131 ff).

2.2. Wertkette

Das Konzept der Wertkette oder auch Wertschöpfungskette löste das Konzept der Ressourcenanalyse 1981 ab, als Michael Porter sein Analyseinstrument (value chain = Wertkette) vorstellte (Vgl. Gutschelhofer (2002) S. 2121). Porters Konzeption sieht die Analyse eines betriebswirtschaftlichen Geschäftssystems anhand dessen Wertkette vor. Diese Wertkette umfasst nicht nur die traditionelle Kostenseite sonder erwei- terte die Betrachtung auf die Leistungen. Sie umfasst demnach alle Prozesse, die in

einem Unternehmen während der Produktion ablaufen. Die entscheidende Neuerung von Porters Konzeptes ist jedoch nicht die Betrachtung von Kosten und Leistungen, die nach Funktionsbereichen, Entscheidungseinheiten oder Abrechnungseinheiten aufgeteilt sein können, sonder die Hinzunahme dieser Faktoren als Entscheidungs-grundlage für die strategische Unternehmensausrichtung (Vgl. Kogut (1985) S. 15f). Ziel der Porterschen Betrachtungsweise ist es zunächst die Bedeutung einzelner Unternehmensressourcen für die jeweiligen Wertschöpfungsprozesse herauszufinden. Einerseits soll damit die Ressourcenallokation unterstützt werden, andererseits kann die Analyse der Wertschöpfungskette auch der Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen im externen Vergleich und damit zur Strategiefestlegung dienen. Dabei lehnt sich Porters Konzeption an die Staff- Publikation von McKinsey (Bales et al. (1981)) zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen an und erweitert diese um die Betrachtung des Leistungsbereichs (Vgl. Gutschelhofer (2002) S. 2120).

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens kann laut Porter auf einzelne Produkte, Prozesse oder auf Aktivitäten, sogenannte Wertaktivitäten, heruntergebrochen werden. Wertaktivitäten sind demnach Aktivitäten, die sowohl physisch als auch technologisch unterschieden werden können und zur Produktion nötig sind. Um dabei den Blick für die Gesamtzusammenhänge nicht zu verlieren müssen Zusammenhänge jedoch eindeutig dargestellt werden, da gerade die unternehmensspezifischen Verflechtungen der verschiedenen Aktivitäten Schlüsselqualifikationen darstellen können. Diese systematische Betrachtung entwickelt Porter als „multi-linked value chain“, welche er dann als Wertsystem („value system“) bezeichnet (Vgl. Porter (1985) S. 48).

Neueren Entwicklungen erweitern das Wertkettenkonzept und schließen alle während eines Produktlebenszyklus anfallenden Aktivitäten ein, d.h. alle Aktivitäten von der Produktkonzeption und -planung, über die Produktion und den Verkauf, bis hin zur Entsorgung des Produktes (Vgl. Kaplinsky (2001) S. 4).

2.3. Wertkettenähnliche Konzepte

Wie schon erwähnt ist als wertkettenähnliches Konzept zunächst Porters Wertsystem zu nennen, welches dem aktuellen Prinzip einer Wertkette weitgehend entspricht (Vgl. Kaplinsky (2001) S. 7). Verunsicherungen schafft jedoch die unterschiedliche Terminologie. Ein weiteres Beispiel dafür ist die Arbeit von Womack und Jones (1996), die den Begriff „value stream“ anstelle von „value chain“ verwenden.

Ein anderes Konzept, das dem der Wertkette entspricht, ist das Konzept „filière“, dessen Bedeutung im Französischem „Faden“ ist (Vgl. Raikes, Jensen und Ponte (2000) laut Kaplinsky (2001) S. 7 ). Im Kern ist das filière-Konzept jedoch nicht anders als das Modell des Wertsystems nach Porter oder Womack und Jones.

Ein drittes Konzept, welches in der Literatur eine Wertkette beschreibt, ist das Konzept der „Global Commodity Chain“ von Gerry Gereffi. Dieses Konzept konzentriert sich bei der Wertkettenanalyse auf die Machtverhältnisse innerhalb einer Wertkette und auf die globalen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Wirtschaftsbranchen (Kaplinsky (2001) S. 8). Dabei wird auf die Verantwortung des/der mächtigeren Partner eingegangen und der Begriff „governance“ geprägt (siehe auch 0 4.2.2. Steuerung der Wertkette) ¹ .

Darüber hinaus weist auch das Konzept der Supply Chain eine starke Ähnlichkeit zu Wertketten auf. Dabei wird heute unter Supply Chain Management eine Querschnittsfunktion verstanden, die unternehmerische Grundfunktionen, wie Beschaffung, Produktion und Absatz, zusammenführt. Dem Supply Chain Management kommt dabei die Koordinationsfunktion des Güterflusses zu (Vgl. Bowersox (1996) S. 33f) während die Wertkettenanalyse die Wertschöpfung und Einflüsse auf die Wertschöpfung untersucht.

¹ Weiterführende Literatur: Gereffi, G. (1994): The Organization of Buyer-Driven Global Commodity

Chains: How U. S. Retailers Shape Overseas Production Networks, in: Gereffi and Korzeniewicz,

Commodity Chains and Global Capitalism, London.