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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Headhunting als Dienstleistung für den Personalbereich  1

2.1  Begriffliche Einordnung  1

2.2  Make- or Buy- Entscheidung in der Personalbeschaffung  2

2.3  Konsequenzen aus den Dienstleistungseigenschaften  3

3.  Entwicklung des Headhunting- Business  4

3.1  Realgeschichtliche Entwicklung  4

3.2  Ökonomische Begründung der Herausbildung  5

4.  Der Headhunting- Prozess  7

4.1  Ablauf der Beratungsdienstleistung  7

4.2  Rechtliche Rahmenbedingungen  10

5.  Anwendungsbedingungen im Auftraggeber- Unternehmen  10

5.1  Anwendungsbedingungen anhand der Transaktionseigenschaften  11

5.2  Signalwirkung der Beauftragung externer Headhunter  13

5.3  Anwendung Direktansprache vs. Stellenanzeige  14

6.  Anwendungsempfehlungen  15

7.  Anhang  16

8.  Literaturverzeichnis  24

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Abkürzungsverzeichnis

AG Arbeitgeber

AM Arbeitsmarkt

AN Arbeitnehmer

Anhg. Anhang

ASIV Asymmetrische Informationsverteilung

AV Arbeitsvermittlung

BA Bundesanstalt für Arbeit

DL Dienstleistung(en)

PDL Personaldienstleistung(en)

s. Abb. siehe Abbildung

TAK Transaktionskosten

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1. Einleitung

„Headhunting“ ist eine spezifische Personaldienstleistung, die Unternehmen im Rahmen der Personalbeschaffung von Führungs- und Fachkräften als Alternative zur Selbstdurchführung in Anspruch nehmen können. Gerade die Beschaffung qualifizierter Führungskräfte gilt als wesentlicher unter- ¹ nehmerischer Erfolgsfaktor.

Ziel dieser Arbeit ist es, aus der ökonomischen Begründung des Headhuntings heraus die Anwendungsbedingungen zu entwickeln, unter denen die Inanspruchnahme der PDL Headhunting den Unternehmen die Realisierung von Kostenvorteilen ermöglicht. Dazu wird zunächst im Kapitel 2 geklärt, welche Dienstleistung sich tatsächlich hinter dem Begriff „Köpfe jagen“ verbirgt und welcher Unternehmensfunktion das Headhunting zuzuordnen ist. Es folgt im Kapitel 3 die Darstellung wie und warum sich diese spezifische PDL entwickelt hat. Kapitel 4 gibt einen Überblick über die Phasen des Headhunting- Prozess und die rechtlichen Rahmenbedingungen. Der fünfte Teil liefert Antworten auf die Frage, wann es für ein Unternehmen sinnvoll ist, die externe Headhunting-Dienstleistung in Anspruch zu nehmen und der letzte Abschnitt fasst die Ergebnisse dieser Hausarbeit in den Anwendungsempfehlungen zusammen.

2. Headhunting als DL für den Personalbereich

Vor der näheren Betrachtung der Headhunting- DL ist es notwendig die Begriffe Headhunting, Personalberatung und Personaldienstleistung voneinander abzugrenzen und einzuordnen.

2.1 Begriffliche Einordnung

Headhunter sind laut GAZDAR, „ auf die persönliche Ansprache von Füh- ^{2 3} rungskräften spezialisierte Personalberater“. Executive search bedeutet

¹ vgl. LECIEJEWSKI/ SÖHLEMANN (1999), S. 26

² Zur Präzisierung des Begriffs Führungskraft siehe HERBOLD (2002), S.29-33

³ GAZDAR (1992), S.11

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⁴ ebenso die auf Direktansprache spezialisierte Suche von Führungskräften ⁵ und wird hier wie in der Praxis üblich synonym verwendet. Headhunting ist eine spezialisierte Form der Personalberatung. FRISEE definiert Personalberatung im engeren Sinn als „Suche und Auswahl von Führungskräften und Spezialisten, und zwar im Auftrag eines Unter- ⁶ nehmens“. Neben der speziellen Form der Direktansprache verwenden Personalberater auch Stellenanzeigen bei der Personalsuche. In dieser engen Definition ist die Personalberatung zunächst ein Teilbereich der Arbeitsvermittlung.

Fasst man den Begriff der Personalberatung etwas weiter, so gehören dazu, „sämtliche mit Hilfe externer Berater verrichtete Dienstleistungen im Bereich ⁷ des betriebliche Personalwesens“ , wobei hier die Begriffe „Personalberatung“ und „Personaldienstleistungen“ miteinander verschmelzen. Als Personaldienstleistung wird „die externe, marktliche Erbringung der ⁸ Personalfunktionen“ definiert. Personalberatung kann zudem als Teilbereich der Unternehmensberatung aufgefasst werden. Abbildung 1 (s. Anhg.) verdeutlicht die begrifflichen Zusammenhänge.

2.2 Make- or Buy- Entscheidung in der Personalbeschaffung

Ein Teilbereich jedes Unternehmens ist das Personalwesen, dessen Ziel die „effiziente Gestaltung von Beschäftigungsverhältnissen vor dem Hintergrund ⁹ knapper Ressourcen und Umweltunsicherheit“ ist. Die Personalwirtschaft

untergliedert sich wiederum in Personalfunktionen, zu denen als eine der wichtigen Kernfunktionen die Personalbereitstellung gehört. Diese umfasst die Personalplanung, die Personalbeschaffung sowie Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter im Unternehmen. Headhunting lässt sich schwerpunktmäßig in den Prozess der Personalbereitstellung einordnen. Das heißt, eine Unternehmung hat die Auswahlmöglichkeiten, die Personalbeschaffung mit eigenen Ressourcen und eigenen Mitarbeitern

⁴ Direktansprache ist eine Methode der Führungskräfte- und Spezialistensuche, bei der potentielle

Kandidaten nicht über eine Anzeige sondern direkt für eine zu besetzende Position interessiert

werden sollen. Vgl. MURMANN (1999), S.127

⁵ HERBOLD nimmt eine Unterscheidung der beiden Begriffe vor: siehe HERBOLD (2002), S.28

⁶ FRISEE (1992), S.38

⁷ KRAFT (2002), S.20

⁸ VOSBERG (2003), S. 22

⁹ VOSBERG, D. (2003) S.15

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durchzuführen („make“) oder einen externen Dienstleister damit zu beauftragen („buy“). Entscheidet sie sich den Prozess extern abwickeln zu lassen, folgt die Auswahlfrage: Soll die Arbeitsvermittlung durch einen öffentlichen Anbieter erfolgen oder durch eine Personalberatung im engeren Sinne? Der Unterschied zwischen beiden Institutionen besteht darin, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung als „Makler“ jederzeit sowohl für die AG als auch für die arbeitsuchenden AN aktiv wird, während die Personalberater (darunter die Headhunter) nur im Rahmen eines konkret erteilten Auftrags ¹⁰ eines Unternehmens gezielt nach Fach- und Führungskräften suchen. Abbildung 2 (s. Anhg.) verdeutlicht die hier dargestellte Einordnung.

2.3 Konsequenzen aus den Dienstleistungseigenschaften

Um die extern erstellte PDL weiter von der mit internen Ressourcen erbrachten Personalsuche abzugrenzen, ist es nötig Headhunting als Dienstleistung zu charakterisieren und die Folgen für die Nachfrager daraus abzuleiten.

Es gibt keine allgemeingültige Definition des Begriffs Dienstleistung. Orientiert man sich am Prozess der Dienstleistungserstellung, so ist ¹¹ entscheidend, ob hierbei sogenannte „externe Faktoren“ integriert werden.

Beim Headhunting stellt das Auftraggeberunternehmen dem Headhunter z.B. eine Vielzahl an internen Informationen zur Verfügung. Das heißt, Headhunting ist nach dieser Definition eine Dienstleistung, weil der Headhunter die Unternehmensinformationen in den Beratungsprozess integriert und mit seiner Bereitstellungsleistung in Form einer qualifizierten Unternehmensanalyse kombiniert.

Die ergebnisorientierte Sichtweise beruht darauf, dass das Ergebnis des ¹² Leistungsprozesses immaterieller Art ist. Häufig enthält es dennoch

materielle Bestandteile. Beim Headhunting ist es die vermittelte Arbeitskraft. Immateriell hingegen sind die Analyseergebnisse im Beratungsprozess, d.h. z.B. die Einschätzung der Unternehmenssituation. Durch diese

¹⁰ also nur für die Nachfrageseite tätig sind vgl. dazu FÖHR (1995), S. 137 f.

¹¹ externe Faktoren sind solche Faktoren, die begrenzt in den Verfügungsbereich des

Dienstleistungsanbieters gestellt werden vgl. ENGELHARDT/ KLEINALTENKAMP/

RECKENFELDERBÄUMER (1993), S.401

¹² vgl. ENGELHARDT/ KLEINALTENKAMP/ RECKENFELDERBÄUMER (1993), S.400

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Immaterialitäts- und Integrativitätsbestandteile kann der Nachfrager der DL Headhunting zuvor nicht einschätzen, wie qualitativ die erbrachte Leistung sein wird. Man spricht deshalb von einem „Erfahrungsgut“ oder sogar einem „Vertrauensgut“, denn das Auftraggeberunternehmen kann in den meisten Fällen selbst nach der Einstellung des neuen Mitarbeiters nicht einschätzen, ob der Headhunter wirklich die effektivsten Suchmethoden angewandt hat. Dadurch entsteht Unsicherheit seitens der Nachfrager bei der Auswahl des Headhunters. Die PDL- Unternehmen versuchen diese Unsicherheit zu reduzieren, in dem sie Qualitätssignale aussenden. Das heißt, sie veröffentlichen Referenzlisten, verlangen Honorare, die zu großem Teil erfolgsabhängig sind und schließen sich in Verbänden zusammen, die als ein freiwilliges Selbstkontrollorgan für die Qualitätssicherung sorgen, wie z.B. der ^{13 14} VDESB oder der BDU . Dadurch verpflichten sich die Mitglieder, die ¹⁵ Standes- oder Berufsgrundsätze des Verbandes einzuhalten.

3. Entwicklung des Headhunting- Business

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurden Führungspositionen in Unternehmen noch meist durch eigenen Nachwuchs besetzt. Doch die wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen haben sich im Laufe der Zeit verändert und die Entstehung der Headhunting- DL nach sich gezogen. Zunächst wird die historische Entwicklung dieser Branche skizziert und anschließend die Entstehung ökonomisch begründet.

3.1 Realgeschichtliche Entwicklung

Im Zuge einer immer stärkeren Differenzierung und Spezialisierung der Funktionen im Unternehmen sowie der Internationalisierung und Diversifizierung in neue Geschäftsfelder ergab sich die Notwendigkeit Führungspositionen nicht länger intern sondern durch qualifizierte externe Führungskräfte zu besetzen.

¹³ VDESB = Vereinigung Deutscher Executive- Search- Berater e.V.

¹⁴ BDU = Bund Deutscher Unternehmensberater mit einem Fachverband Personalberatung

¹⁵ Die Standes- und Berufsgrundsätze des VDESB und BDU siehe Abbildung 3 und 4 im Anhg.