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INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  3

1.3.  Abgrenzung des Themas  4

2.  Wettbewerbsstrategien  5

2.1.  Die Unternehmenspolitik als strategische Ausgangslage  5

2.2.  Definitionen Strategie und Strategieverständnis  7

2.3.  Theoretische Evaluation von Strategien  8

2.3.1.  Wettbewerbsstrategie nach Porter  11

2.3.2.  Problemfelder der drei Strategietypen nach Porter  13

3.  Franchising - Grundlagen und Besonderheiten  14

3.1.  Begriffsklärung und Bedeutung  14

3.2.  Branchenentwicklung  16

3.3.  Merkmale, Formen und Arten  17

3.4.  Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten  20

3.4.1.  Das Vertragshändler-System  20

3.4.2.  Lizenzverträge  21

3.4.3.  Das Agentursystem  21

3.4.4.  Das Filialsystem  21

3.5.  Rechtliche Problemfelder des Franchising  22

4.  Die Partnervermittlungsbranche  23

4.1.  Marktübersicht und Marktentwicklung  23

4.2.  Branchenstrukturanalyse  23

4.3.  Die wichtigsten Marktteilnehmer  28

4.3.1.  New Old Economy - unterschiedliche  

strategische  Gruppen  28

4.3.1.1.  Singlebörsen  29

4.3.1.2.  Online Partnervermittlungen  30

4.3.1.3.  Kommerzieller Privatanzeigenmarkt  31

4.3.1.4.  Stationäre Partnervermittlungen  31

5. Franchising - ein strategischer Wettbewerbsvorteil 39

5.1. Strategische Ziele der Partnerpool Partnervermittlung im Wettbewerb 39

5.2. Evaluation der Vorteilhaftigkeit des Partnerpool-Franchise 41

5.3. Auswirkungen des Partnerpool Franchising auf den Wettbewerb 45

6. Fazit: Partnerpool Franchise - ein vielversprechender Erfolgsfaktor 49 LITERATURVERZEICHNIS 52

ANHANGVERZEICHNIS 57

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BGB Bürgerliches Gesetz Buch BGH Bundesgerichtshof BIP Bruttoinlandsprodukt e.V. eingetragener Verein ggf. gegebenenfalls HGB Handelsgesetzbuch Jg. Jahrgang IT Informationstechnologie PV Partnervermittlung o.g. oben genannten SMS Short Message Service u.A. unter Anderem

IV

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS Abbildungen Seite

Abbildung 1

Abbildung 2 Schnittpunkte der drei Strategien nach Porter 14

Abbildung 3

Abbildung 4 Die größten Singlebörsen in Deutschland 29

Abbildung 5

Abbildung 6 Große Partnervermittlungen in Deutschland 32

Abbildung 7

Abbildung 8

Abbildung 9

Abbildung 10 Schematische Darstellung des Vermittlungsablaufes 61 Abbildung 11 Strategie als hierarchisches Konstrukt 63

Tabellen Seite

Tabelle 1 Strategietypologie 9 Tabelle 2 Marktentwicklung Franchise-Branche 17 Tabelle 3

Tabelle 4

Tabelle 5 Singlehaushalte in Deutschland 62 Tabelle 6 Bevölkerung in Deutschland 62 Tabelle 7 TOP 20 Franchise-Betriebe 64

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Partnerpool ¹ - die feine Art sich kennen zu lernen“ mit diesem Slogan wirbt die Partnervermittlung Partnerpool in diversen Zeitungen auf der Suche nach neuen Kunden. In 2005 lebten knapp 15 Millionen Singles in Deutschland, das entspricht ca. 20% der Gesamtbevölkerung. ² Die Partnersuche über Vermittlungsagenturen und Singlebörsen scheint modern. ³ Diesen Trend versuchen Unternehmer für sich auszunutzen und bieten unterschiedliche Geschäftsmodelle auf dem scheinbar noch ungesättigten Markt an. Neben dem stark boomenden Online Geschäft versprechen vor allem die stationären Partnervermittlungen große

Erfolgspotentiale. Allerdings erschweren vorhandene Markteintrittsbarrieren ⁴ den Einstieg für neue Anbieter. Viele Existenzgründer scheitern an den bestehenden Marktbedingungen vorzeitig. Der zunehmende Wettbewerb wird die etablierten Unternehmen in Zukunft stärker zu permanenten und raschen Anpassungen der Organisationsformen und der Geschäftsmodelle zwingen. Langfristige Erfolgspotentiale müssen gefunden oder geschaffen werden, um die erreichte Marktstellung halten oder ausbauen zu können und somit den Fortbestand der Unternehmung zu gewährleisten. ⁵ Welche Wege können gegangen werden, um zum Einen die bestehenden Marktteilnehmer gut im Wettbewerb zu positionieren und zum Anderen neuen Marktteilnehmern den Einstieg in die Branche zu vereinfachen und den dauerhaften Fortbestand zu garantieren? Ein möglicher Ansatz liegt im Aufbau eines Franchise-Systems, welches allgemein für die Branche ein innovatives Erfolgspotential darstellen würde und im speziellen der Partnerpool Partnervermittlung eine aussichtsreiche Wettbewerbsposition ermöglichen könnte. 6

Franchise-Systeme gehören zu den weltweit am stärksten wachsenden Organisationsformen. Deutschland zählt als bevölkerungsreichstes Land in Europa zu den größten Wachstumsmärkten für neue Systeme. Die positive

¹ Dummyname auf Wunsch des Auftraggebers

² Statistisches Bundesamt: www.Destatis/ Bevölkerungszahlen 2005.de.

³ Vgl. Umfrageergebnis des Branchenforums: http://www.partnervermittlungsvergleich.de/umfrage2.htm.

⁴ Vgl. Definition Anhang 1.

⁵ Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 26.

⁶ Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 27.

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Entwicklung von Franchise-Systemen in Deutschland wird durch den Anstieg von 60 Systemen im Jahr 1977 auf über 900 in 2005 mehr als bestätigt. ⁷ In den USA ist Franchising bereits die dominierende Vertriebsform im Dienstleistungssektor mit mehr als 30% Umsatzanteil. ⁸ Zukunftsforscher sehen das Franchising als erfolgversprechendste Vertriebsform im Jahr 2010. 9

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob die

wettbewerbsstrategische Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems in der

Partnervermittlung aus Sicht der Partnerpool Partnervermittlung

als Mittel zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen erfolgversprechend sein könnte. Welche Chancen und Risiken könnten sich sowohl für die Partnerpool Partnervermittlung als auch für potentielle Franchise-Nehmer, ergeben und welche Wettbewerbsstellung wäre durch den Aufbau eines solchen Systems für die Partnerpool Partnervermittlung denkbar?

⁷ Vgl. Deutscher Franchise-Verband: Franchising. Effizienzvergleich mit alternativen Vertriebskonzepten.

⁸ Vgl. Stanworth, J.; Purdy, D.; Price, S.: Franchise Growth and Failure in the U.S.A an the U.K.: A Troubled

Dream World Revisited, in: Franchising Research: An International Journal, 1997, S. 75-94 und Franchising

into the Twenty First Century, in: Business Horizons, November/December 1993, S. 35-43.

⁹ Vgl. Boehm, H.: Konzernstrategie, 2003, S. 585.

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1.2. Aufbau der Arbeit

Kapitel eins beginnt mit der formalen Einleitung und dem strukturellen, inhaltlichen Aufbau der Arbeit und endet mit einer Abgrenzung der Thematik um dem systematischen Ansatz der Problemerörterung und Beantwortung der Fragestellung gerecht werden zu können.

Nach der einleitenden Betrachtung der Thematik werden in Kapitel zwei Wettbewerbsstrategien näher beleuchtet. Ausgangslage bildet hier die Unternehmenspolitik in Hinblick auf die strategischen (Wettbewerbs-) Ziele von Unternehmen. Daher werden verschiedene Ansätze evaluiert. Um den theoretischen Strategieteil praxisorientierter auszurichten, wird am

wettbewerbsstrategischen Ansatz von Michael Porter verdeutlicht, welche Kräfte und welche Wirkungen hinsichtlich der Wettbewerbssituation von Unternehmen allgemein erzielt werden können und wo Problemfelder dieses Ansatzes liegen. Kapitel drei gibt eine allgemeine Übersicht über die Grundlagen und Besonderheiten des Franchising. Neben theoretischen Basisinformationen wird ein Einblick über die Branchenentwicklung, mögliche Ausprägungsformen und die Abgrenzung zu anderen Vertriebs-Systemen dargestellt. Das dritte Kapitel schließt mit einem Hinweis zu möglichen rechtlichen Problemfeldern des Franchising ab. Kapitel vier gibt einen Überblick über die Partnervermittlungsbranche. Eine Branchenstrukturanalyse skizziert die Ausgangslage im Wettbewerbsumfeld der Partnerpool Partnervermittlung, welche Chancen und Risiken bestehen und von welcher Stoßrichtung der Wettbewerbsdruck zukünftig verstärkt werden könnte. Ergänzend zur Wettbewerbsbetrachtung werden wichtige Marktteilnehmer vorgestellt. Das Kapitel wird mit einer ausführlichen Darstellung der Partnerpool Partnervermittlung abgeschlossen.

Kapitel fünf untersucht konkret die Vorteilhaftigkeit des Franchising und die Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit dieses strategischen Ansatzes für die Partnerpool Partnervermittlung.

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Kapitel sechs bildet rückblickend das Fazit und beantwortet die Leitfrage. Abschließend wird ein kurzer Ausblick auf weiterführende Aktivitäten gegeben, um in den nächsten Schritten eine detaillierte Gesamtübersicht über den Ansatz und ein praxistaugliches Konzept erstellen zu können.

1.3. Abgrenzung des Themas

Die Arbeit konzentriert sich unter Berücksichtigung der derzeitigen Branchenstruktur, der aktuellen Markt- und Wettbewerbsstellung der Partnerpool Partnervermittlung und den heute bekannten Wettbewerbskräften auf die Beantwortung der Leitfrage hinsichtlich des deutschen Marktes.

Verschiedene angrenzende Fragestellungen stehen jedoch nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit. Die Arbeit beschäftigt sich z.B. nicht mit einer konkreten Konzepterstellung, rechtlichen Fragestellungen oder der Prüfung der finanziellen Renditemöglichkeiten eines Franchise-Systems in dieser Branche. Zur Vereinfachung wird nicht auf spezielle System- oder Wettbewerbskonstellationen eingegangen.

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2. Wettbewerbsstrategien

2.1. Die Unternehmenspolitik als strategische Ausgangslage

Die Formulierung der Unternehmenspolitik, in der Literatur werden auch häufig synonym die Begriffe „Unternehmensleitbild ¹⁰ “ oder „Unternehmensphilosophie ¹¹ “ verwendet, wird allgemein als der erste Schritt im Prozess des strategischen Managements gesehen. 12

Der Begriffsinhalt der Unternehmenspolitik kann definiert werden „als Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung getroffen werden und insbesondere der Erreichung der strategischen Unternehmensziele dienen“ ¹³ und die auch das „Verhältnis zwischen der Unternehmung und den Interessengruppen ihrer Umwelt (z.B. Mitarbeiter, Staat, Gesellschaft, Natur)“ ¹⁴ in die Strategien mit einbeziehen. Die Unternehmenspolitik kann und sollte Aussagen über den Grundzweck der Unternehmenstätigkeit und -ziele geben und insbesondere die Frage beantworten, „was ist der Unternehmenszweck und was das Unternehmensziel?“. Dies können Aussagen sein über: ¹⁵ die Art der Güter und Dienstleistungen der Unternehmung

die besonderen Eigenschaften dieser Leistungen die anzusprechenden Lieferanten und Kunden die räumliche und inhaltliche Abgrenzung des Marktes die Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen 16

Die Notwendigkeit der strategischen Unternehmenspolitik ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, die Sicherung der Überlebensfähigkeit der Unternehmung langfristig zu gewährleisten. ¹⁷ Es stellt sich für jeden Unternehmer die Frage, wie er danach Aufbau, Erhaltung und die Nutzung von strategischen

¹⁰ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 124.

¹¹ Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 103.

¹² Vgl. Anhang 4, Abb. 11: Strategien als hierarchisches Konstrukt, Barney, S. 11.

¹³ Vgl. Gabler Kompakt Lexikon Wirtschaft, 2001, S. 330.

¹⁴ Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 103.

¹⁵ Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E: Management, 1992, S. 94 u. Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy,

Tex and Cases, S. 186 f.

¹⁶ Vgl. Erweiterte Konzeption z.B. Thomson/Strickland , S. 27, Miller/Dress S. 9f.

¹⁷ Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 123.

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Erfolgspotentialen ¹⁸ gestaltet. Sie sind die Voraussetzung für einen dauerhaften Erfolg der Unternehmung und können sich beispielhaft ausdrücken in: Abbildung 1: Beispiele für strategische Unternehmungsziele/-potentiale

Quelle: Thompson, A.; Strickland, A.: Strategic Management, 1998, S. 33.

Um oben aufgeführte Erfolgspotentiale realisieren zu können, muss der Unternehmer im Vorfeld alle relevanten produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen schaffen. In der Regel wird für die Realisierung von Potentialen eine längere Zeit benötigt. Beispielsweise kann die Einführung eines Franchise-Systems zur Generierung von unterschiedlichen, strategischen Zielen nicht von heute auf morgen aufgebaut und eingeführt werden. Es müssen erst bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden, um die „erhofften“ Potentiale vollends ausschöpfen zu können. Der Marktposition, d.h. der Stellung des Unternehmens im Umfeld des Marktes und des Wettbewerbes, wird im besonderen Maße Wichtigkeit zugeschrieben, weil sie unmittelbar Erfolgspotential darstellt. Eine gute Marktposition kann durch „externe Erfolgspotentiale“ wie überdurchschnittlicher Marktanteil (erreicht durch z.B. Franchising) und „interne Erfolgspotentiale“ (Kosten-, Qualitäts-, Image/Servicevorteile ¹⁹ ) erreicht werden. Ist eine Unternehmung im Verhältnis zu anderen Marktteilnehmern hinsichtlich der Erfolgspotentiale besser aufgestellt, entsteht durch diese Situation ein Wettbewerbsvorteil. Das Ziel der strategischen Unternehmenspolitik besteht darin, möglichst erfolgversprechende bzw. lukrative Vorteile zu schaffen ²⁰ . Wenn man dies erreicht, spricht man von einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie.

¹⁸ Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 27.

¹⁹ Vgl. Fischer, Th.: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktor, 1993, S. 16.

²⁰ Vgl. Coenenberg, A.; Baum, H.G.: Strategisches Controlling, 1997, S. 39.

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2.2. Definitionen Strategie und Strategieverständnis

Der Strategiebegriff lässt sich aus dem griechischen „stratos“ (Heer) und „agos“ (Führer) ableiten und wurde militärisch als „Mittelwahl zum Erreichen definierter Ziele“ benutzt. Neben diesem rein militärisch geprägten Begriff hat die „HARVARD BUSINESS SCHOOL“ in den fünfziger Jahren den Begriff erweitert, indem nicht nur die Mittelwahl zum Erreichen des Zieles gesehen wird, sondern auch die Zielbildung als solche gemessen am Zeithorizont der Planung. ²¹ Eine Weiterentwicklung dieses Strategiebegriffes erfolgte u.a. durch „GÄLWEILERS“ Definition, die sich nicht in erster Linie am Zeithorizont sondern am Erfolgspotential orientiert. ²² Die Messgröße Erfolgspotential wird als Voraussetzung für nachhaltigen, operativen Erfolg gesehen, welcher in Summe den strategischen Unternehmenserfolg sichert. ²³ Daher sollten vor allem beim Bestreiten neuer Wege (z.B. Aufbau neuer Vertriebswege), diese im Vorfeld kritisch auf Erfolgspotentiale geprüft werden.

Eine weitere Definition stammt von „von MOLTKE“ und lautet „die Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen“. ²⁴ „HINTERHUBER“ sagt, dass es keine einwandfreie und erschöpfende Definition für Strategie gibt und dass Strategie zusammenfassend die praktische Anwendung den Unternehmern zur Verfügung stehenden Mittel zur Erreichung oder Verteidigung einer führenden Position ist. ²⁵ In der modernen Managementtheorie und Lehre wird seit Jahrzehnten an Konzepten und Theorien gearbeitet, einen vollständigen Plan für alle denkbaren Unternehmenssituationen zu erarbeiten, der immer die richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet, um langfristig den (erfolgreichen) Fortbestand der Unternehmung zu sichern. ²⁶ Eine eindeutige Definition des Strategiebegriffes ist nicht herauszufiltern, allerdings kann festgehalten werden, dass zwischen zwei Strategieströmungen unterschieden werden kann. Das sind zum Einen das

²¹ Vgl. Eschenbach, R.; Kunesch, H.: Strategische Konzepte, 1996, S. 5.

²² Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 55.

²³ Vgl. Eschenbach, R.; Kunesch, H.: Strategische Konzepte, S. 5.

²⁴ Moltke, H.v.: Militärische Werke, a.a.O., S. 292.

²⁵ Vgl. Hinterhuber, H.: Wettbewerbsstrategie, S. 53.

²⁶ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 12.

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klassische Strategieverständnis und die sogenannte Gegenposition (die Schule von Mintzberg).

Das klassische Strategieverständnis definiert Strategie als ein formal geplantes, rationales Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele. ²⁷ Es wird bei diesem Verständnis davon ausgegangen, dass eine Strategie im Zeitablauf zielgerichtet verfolgt wird.

Die Gegenposition bilden die Beobachtungen von Mintzberg. Da heißt es, dass Strategien nicht zwingend das Ergebnis von rationalen Maßnahmenplänen sind. Ihm zufolge existiert ein sehr viel breiteres Spektrum an Strategietypen (fünf Grundmuster), die eher eine dynamische, im Zeitablauf veränderbare Betrachtungsperspektive verfolgen. 28

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenspolitik und Strategie besteht darin, dass die Unternehmenspolitik das Meta System ist, sie bestimmt die Gesamtstrategie, auf deren Basis Substrategien entwickelt werden, die letztendlich die Gesamtstrategie nach unten aufbrechen und in kleinen Einheiten als Ganzes zusammenführen.

2.3. Theoretische Evaluation von Strategien

Um die Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems als wettbewerbsstrategisches Mittel im Rahmen der Diplomarbeit prüfen zu können, müssen vorab mögliche alternative Strategietypen in die theoretische Betrachtung mit einfließen. Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Strategien, die verfolgt werden können.

²⁷ Vgl. Barney, J.: Gaining and Substained Competitive Advantage, 1997, S. 10 und Macharnzina, K.,:

Unternehmensführung, 1993, S. 204ff.

²⁸ Mintzberg, H.: The Rise an Fall of Strategic Planning, 1994.

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Eine mögliche Typologie ist:

Tabelle 1: Strategietypologie

Diese typologischen Grundmuster können in einer weiteren Differenzierung des Strategiespektrums in zwei Gruppen ²⁹ vorgenommen werden 1. Differenzierung nach dem organisatorischen Geltungsbereich

(Gesamtunternehmung, Geschäftsbereich, Funktionsbereich) 2. Differenzierung nach der Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung, Schrumpfung)

Das strategische Unternehmensziel (organisatorische Geltungsbereich) der Partnerpool Partnervermittlung besteht darin, die Unternehmung und das Geschäftsmodell langfristig am Markt zu positionieren und nachhaltig zukunftsfähig zu halten. Allerdings wird der Wettbewerbsdruck im Markt- und Brachenumfeld stärker. Es gilt daher für die Inhaber durch geeignete und zielführende Strategien frühzeitig alle unternehmerischen Maßnahmen dahingehend zu lenken, dass eine vorteilhafte Position im Wettbewerb geschaffen

²⁹ Vgl. Al-Laham, A.; Welge, M.: Strategisches Management, 2003, S. 320.