I

Inhaltsverzeichnis:

  Abbildungsverzeichnis:  IV

  Tabellenverzeichnis:  IV

  Abkürzungsverzeichnis:  V

1.  Personalarbeit in Klein- und Mittelbetrieben - ein vernachlässigtes  

  Forschungsgebiet im Aufwind.  1

2.  Abgrenzungskriterien von Klein- und Mittelbetrieben  4

2.1  Quantitative Merkmale.  4

2.2  Qualitative Merkmale.  8

2.3  Wirtschaftlicher Stellenwert - Größe in der Kleinheit.  9

3.  Personalmanagement und Personalentwicklung in KMU  13

3.1  Personalmanagement in KMU vs. Großunternehmen - worin unterscheiden  

  sich die Ausgangssituationen?  13

3.2  Relevanz des Personalmanagements und der Personalentwicklung für KMU  17

4.  Personalmanagement in KMU - eine desolate Situation?  21

4.1  Personalorganisation in KMU  21

4.1.1  Grundsätzlich mögliche Organisationsformen.  21

4.1.2  Die geeignete Organisationsform für den Mittelstand  24

4.1.3  Organisation der Personalarbeit in der Praxis  25

4.2  Felder des Personalmanagements.  27

4.2.1  Personalbedarfsplanung als Grundlage der Personalplanung  29

4.2.1.1  Bedeutung der Personalbedarfsbestimmung  29

4.2.1.2  Einflussfaktoren auf den betrieblichen Personalbedarf.  30

4.2.1.3  Bedarfsarten.  31

4.2.1.4  Quantitative Personalbedarfsplanung.  32

4.2.1.5  Qualitative Personalbedarfsplanung.  33

4.2.1.6  Interaktive Personalbedarfsplanung  34

4.2.2  Personalbeschaffungsplanung  35

4.2.2.1  Feststellung der Personalanforderungen  36

4.2.2.2  Arbeitsmarktbeobachtung und -analyse  37

4.2.2.3  Personalwerbung  37

4.2.2.3.1  Interne Personalwerbung.  38

4.2.2.3.2  Externe Personalwerbung.  40

4  2 2 4 Personalbeurteilung und -auswahl  41

II

4.2.2.5  Personaleinstellung und -einführung.  43

4.2.3  Personalarbeit in KMU in der Praxis  44

4.2.3.1  Stellenwert des Personalmanagements in KMU  44

4.2.3.2  Aufgabenfelder des mittelständischen Personalmanagements.  45

4.2.3.3  Operative versus strategische Orientierung.  46

4.2.3.4  Instrumente und Methoden.  48

5.  Personalentwicklung.  49

5.1  Weiterbildung.  50

5.1.1  Weiterbildungsziele.  51

5.1.2  Weiterbildungsplanung  52

5.1.2.1  Potentialanalyse.  53

5.1.2.2  Qualifikationsbedarfsermittlung.  56

5.1.2.3  Transferförderung.  59

5.1.2.4  Konkrete Planung  59

5.1.2.5  Evaluation und Bildungscontrolling.  60

5.1.3  Weiterbildung in KMU in der Praxis  61

5.1.3.1  Defizite in der Weiterbildungsplanung  62

5.1.3.2  Probleme bei der Potentialanalyse und der Bedarfsermittlung  63

5.1.3.3  Kosten der Weiterbildung und Schwierigkeit der Mitarbeiter-  

  freistellung.  65

5.1.3.4  Eingesetzte Methoden  66

5.1.3.5  Schlechter Wissenstransfer und Erfolgskontrolle  69

5.1.3.6  Intransparenz des Weiterbildungsmarktes.  70

5.2  Verhaltensorientierte Personalentwicklung.  71

5.2.1  Ziele und Definition  71

5.2.2  Methoden der verhaltensorientierten Personalentwicklung  72

5.2.2.1  Lernstatt.  72

5.2.2.2  Teamentwicklung  73

5.2.3  Verhaltensorientierte Personalentwicklung in KMU in der Praxis  74

5.3  Organisationsentwicklung  75

5.3.1  Ziele und Definition  75

5.3.2  Methoden der OE  78

5.3.2.1  Data-Survey-Feedback  78

5.3.2.2  Das Konfrontations-Treffen  80

5.3.2.3  Die Intergruppen-Arbeit  81

5  3 3 Organisationsentwicklung in KMU in der Praxis  82

III

6.  Weiterentwicklung des Personalmanagements und der Personal-  

  entwicklung in KMU  84

6.1  Voraussetzungen einer effektiven Personalarbeit in KM.U  84

6.2  Lösungsansätze und Gestaltungsmöglichkeiten.  85

6.2.1  Organisatorische Lösungsansätze  85

6.2.1.1  Professionalisierung durch die Implementierung einer Personal-  

  abteilung  85

6.2.1.2  Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen  87

6.2.1.3  Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern.  89

6.2.1.3.1  Theoretisches Konzept  89

6.2.1.3.2  Praxisbeispiele.  92

6.2.1.4  Kooperative Strukturen bei KMU - eine aussichtsreiche Alternative  

  zur traditionellen Personalarbeit?  93

6.2.1.4.1  Theoretische Konzeption.  93

6.2.1.4.2  Praxisbeispiele.  95

6.2.2  Weiterentwicklung des Personalmanagements und der Personalent-  

  wicklung innerhalb bestehender Strukturen  96

6.2.2.1  Ausbau von informellen Lernformen - arbeitsplatznahes Lernen als  

  Chance?  97

6.2.2.1.1  Formen informellen Lernens  98

6.2.2.1.2  Praxisbeispiel.  102

6.2.2.2  Aufbau von Karrieremöglichkeiten.  103

6.2.2.3  Aufbau eines Wissensmanagement-Systems  105

7.  Fazit  107

Anhang: 109   

  Literaturverzeichnis:  116

IV

  Abbildungsverzeichnis:  

  Abb. 1: Wirtschaftliche Bedeutung von KM.U  

  Abb. 2: Funktionalorganisation des Personalmanagements.  

  Abb. 3: Objektorganisation des Personalmanagements  

  Abb. 4: Mischform der Personalabteilungsorganisation  

  Abb. 5: Personalbeschaffung als Prozess  

  Abb. 6: Felder der Personalentwicklung  

  Abb. 7: PE-Strategien bei der Bedarfsermittlung.  

  Abb. 8: Ablauf beruflicher Weiterbildung in KM.U  

  Abb. 9: Häufigkeit der eingesetzten Weiterbildungsmaßnahmen.  

  Abb. 10: Ablauf eines Teamentwicklungsprozesses.  

  Abb. 11: Ablauf eines Data-Survey-Feedbacks  

  Abb. 12: Ablauf eines Konfrontations-Treffens.  

  Abb. 13: Ablauf einer Intergruppen-Arbeit.  

  Abb. 14: Formen informellen Lernens  

  Abb. A 1: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio.  

  Abb. A 2: Veränderung der Bedeutung der Personalaufgaben  

  Tabellenverzeichnis:  

  Tab. 1: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05.  

  Tab. 2: Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn  

  Tab. 3: Quantitative Abgrenzung nach Branchen  

  Tab. 4: Stärken und Schwächen bei KMU hinsichtlich der Bewältigung der  

  Implementation neuer Technologien.  

  Tab. 5: Charakterisierung der personalwirtschaftlichen Situation von KMU im  

  Vergleich zu Großbetrieben  

  Tab. 6: Verfahren zur quantitativen Personalbestimmung  

  Tab 7: Vor- und Nachteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung  

V

  Tab. 8: Vor- und Nachteile außerbetrieblicher Personalbeschaffung  41

  Tab. 9: Gütekriterien von Verfahren der Bewerberauswahl  42

  Tab. 10: Definitionen von Personalentwicklung.  49

  Tab. 11: Weiterbildungsziele  51

  Tab. 12: Ablauf der Weiterbildungsplanung.  52

  Tab. 13: Gegenüberstellung von strukturiertem Mitarbeitergespräch und  

  Leistungsbeurteilung  54

  Tab. 14: Ziele der Karriere- und Nachfolgeplanung  55

  Tab. 15: Schrittfolge einer Karriere- und Nachfolgeplanung.  56

  Tab. 16: Direkte und indirekte Kosten (je Mitarbeiter)  65

  Tab. 17: Genutzte Instrumente zur Weiterbildung.  68

  Tab. 18: Zusammenstellung unterschiedlicher OE-Definitionen.  76

  Tab. 19: Nutzung informeller Lernformen (Anteil in ) 2001.  100

  Tab. 20: Vor- und Nachteile von Fachlaufbahnen  103

  Tab. A 1: Einschätzungsunterschiede in KMU mit und ohne Personalleiter  

  hinsichtlich der künftigen Bedeutung personalwirtschaftlicher  

  Aufgabenfelder.  111

  Tab. A 2: Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden  113

  Tab. A 3: Maßnahmen der Transferförderung  114

  Tab. A 4: Unterschiede zwischen Arbeitsgruppe und Team.  115

  Abkürzungsverzeichnis:  

  Abb. Abbildung  

  AC Assessment-Center  

  Aufl. Auflage  

  bfz Beruflichen Fortbildungszentren der Bayerischen Ar-  

  beitgeberverbände  

  bzw. beziehungsweise  

ca.  circa  

  d.h. das heißt  

  EG Europäische Gemeinschaft  

  EMP „Erforsche das mittelständische Personalmanagement“  

  EU Europäische Union  

  etc et cetera  

VI

f folgende ff fortfolgende Hrsg. Herausgeber IfM Institut für Mittelstandsforschung ISOB Jg. Jahrgang KMU kleine und mittlere Unternehmen Mio. Millionen PE Personalentwicklung PE-WE Personalentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitar-

PM Personalmanagement RKW Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft S. Seite Sp. Spalte usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

1

1. Personalarbeit in Klein- und Mittelbetrieben - ein ver-

Personalmanagement (PM) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist erst seit Mitte der 70er Jahren des letzten Jahrhunderts Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung, die sich bis dahin ausschließlich mit den Problemen von Großunternehmen beschäftigt hat. In jüngster Zeit steigt allerdings das Interesse an diesem Forschungsgebiet. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig: 1

Zum einen spricht die herausragende gesamtwirtschaftliche Bedeutung (vgl. Kapitel 2.3) von mittelständischen Unternehmen für eine weitere Erforschung dieses Gebiets, um deren Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit auch in Zukunft zu erhalten oder sogar zu verbessern. Zum anderen wurde in den letzten Jahren deutlich, dass die vollständige Adaption von Instrumenten und Methoden des PM in Großunternehmen auf das der KMU nicht uneingeschränkt möglich ist, da diese Unternehmenstypen betriebsgrößenspezifische Unterschiede aufweisen, die für die Personalpolitik entscheidend sind (vgl. Kapitel 3.1). Darüber hinaus machen der wachsende Problemdruck ökonomischer, technologischer, sozio-kultureller, demographischer und auch rechtlich politischer Umfeldveränderungen auf die mittelständischen Unternehmen geeignete und innovative Anpassungsreaktionen des PM und der Personalentwicklung (PE) erforderlich. Natürlich führt auch die veränderte Einstellung vieler kleiner und mittlerer Unternehmer, durch ein effizientes PM maßgeblich zur Verbesserung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbsposition gegenüber konkurrierenden Großunternehmen und anderen mittelständischen Betrieben beitragen zu können, zu einer verstärkten Beschäftigung mit diesem Bereich. Auch die fortschreitende Dezentralisierung und Bildung kleiner, flexibler Einheiten der Größenordnung mittelständischer Betriebe bei Großunternehmen führt zu einem wachsenden Interesse an mittelständischem PM.

Besonders für KMU wird der Einsatz eines strategischen und professionellen PM und insbesondere einer geplanten PE immer bedeutsamer. Nur qualifizierte, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter können dem immer schneller werdenden technologischen Wandel und der fortlaufenden Intensivierung des Wettbewerbs

¹ Vgl. Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 5 f.

2

standhalten und so zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der Existenz der Unternehmen beitragen. Doch gerade der Mittelstand befindet sich bezüglich der Anbindung einer strategischen Personalarbeit an die Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Einerseits fehlen ihnen im Gegensatz zu den meisten Großunternehmen die finanziellen Mittel, die zeitlichen Ressourcen und das fachliche Know-how, die für eine wirkungsvolle Etablierung einer strategischen, unternehmensspezifischen Personalarbeit notwendig sind. Andererseits sind vor allem sie auf hochqualifiziertes und motiviertes Personal angewiesen, um ihren Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.

Die vorliegende Arbeit verfolgt drei Ziele. Zum einen soll nachgewiesen werden, dass sowohl PM als auch PE unverzichtbare Instrumente in allen Unternehmen, unabhängig von der Größe, darstellen. Dies erfolgt durch die systematische Erläuterung der Felder der Personalarbeit mit besonderer strategischer Bedeutung: Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungsplanung und Personalentwicklung. Zum anderen soll verdeutlicht werden, welche Besonderheiten sich gerade für KMU durch ihre geringe Größe in Bezug auf die Personalarbeit ergeben und auch welche Schwierigkeiten damit verbunden sein können. Da ein großer Teil der kleinen und mittleren Betriebe durch diese Besonderheiten davon abgehalten wird, ein strategisches PM und eine geplante PE zu implementieren, sollen als dritte Zielsetzung verschiedene Lösungsmöglichkeiten zur Weiterentwicklung der mittelständischen Personalarbeit vorgestellt werden. Folgende Fragen sollen vor diesem Hintergrund beantwortet werden:

• Haben KMU die Notwendigkeit einer langfristigen, strategischen Personalarbeit erkannt?

• Sind ihnen ihre Umsetzungsprobleme bewusst?

• Besteht eine grundlegende Akzeptanz für neue Wege in der Personalarbeit und in welcher Form sind sie denkbar?

• Können hiermit die spezifischen Probleme von KMU beseitigt werden?

Dabei wird nachstehender Vorgehensweise gefolgt:

Zuerst soll auf die spezifische Situation der kleinen und mittleren Unternehmen ein- gegangen werden: Wie kann man den Mittelstand von Großunternehmen abgrenzen

3

und welche Bedeutung haben sie für die deutsche Wirtschaft (Kapitel 2)? Daraufhin sollen ihre Stärken und Schwächen gegenüber Großunternehmen in Bezug auf die Personalarbeit dargestellt und auf deren Bedeutung für kleine und mittlere Betriebe eingegangen werden (Kapitel 3). In Kapitel 4 wird zuerst die Personalorganisation in mittelständischen Unternehmen aufgezeigt, bevor die Felder des PM idealtypisch dargestellt werden. Dabei wird der Fokus auf die Personalbedarfsplanung und die Personalbeschaffungsplanung gelegt, da es sich hierbei um die Felder handelt, die eine besondere strategische Ausrichtung erfordern und bei denen KMU gleichzeitig die größten Defizite aufweisen. Danach wird jeweils auf die konkrete Situation in KMU unter Einbezug empirischer Studien und eigener Untersuchungen eingegangen. Wegen ihrer herausragenden Bedeutung innerhalb der Personalarbeit wird die Personalentwicklung anschließend gesondert in Kapitel 5 theoretisch dargestellt und deren aktueller Entwicklungsstand in KMU aufgezeigt. Welche Wege können nun KMU aus dem oben beschriebenen Dilemma führen? Hierzu müssen zuerst diejenigen Voraussetzungen definiert werden, die für eine erfolgreiche Einführung einer strategischen Personalarbeit in kleinen und mittleren Betrieben notwendig sind. Danach werden verschiedene Lösungsansätze theoretisch dargestellt und durch Praxisbeispiele untermauert (Kapitel 6). Die Arbeit endet mit einem Fazit, das die oben aufgestell- ten Fragen nochmals aufgreift.

4

2. Abgrenzungskriterien von Klein- und Mittelbetrieben

Klein- und Mittelbetriebe unterscheiden sich hinsichtlich mehrerer Eigenschaften von Großunternehmen. In der Literatur werden hierzu in der Regel eine Reihe unterschiedlicher Kriterien herangezogen. Bei einer rein quantitativen Abgrenzung von Betriebsgrößen wird üblicherweise in Klein-, Mittel- und Großunternehmen unterschieden, wohingegen der Begriff „mittelständische Unternehmen“ auf das Vorhandensein bestimmter qualitativer Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben (KMU) hinweist. ² In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe „Klein- und Mittelunternehmen“ und „mittelständische Unternehmen“ aufgrund der hohen inhaltlichen Übereinstimmung und dem allgemeinen Sprachgebrauch jedoch synonym verwendet. Im folgenden Kapitel sollen die quantitativen und qualitativen Merkmale näher dargestellt werden, bevor am Ende die Bedeutung von KMU für die deutsche Wirtschaft untersucht wird.

2.1 Quantitative Merkmale

KMU werden sehr häufig - sicherlich auch aus Gründen der Einfachheit und objektiven Nachweisbarkeit ³ - anhand quantitativer Merkmale abgegrenzt. Sie umfassen z.B. die Anzahl der Beschäftigten, den Umsatz, den das Unternehmen erzielt, die Bilanzsumme oder auch das Anlagevermögen. ⁴ Meist werden allerdings die Beschäftigtenzahl sowie der Jahresumsatz zur Klassifizierung herangezogen. ⁵ Da sich in der Literatur der Mittelstandforschung bis jetzt keine eindeutige und allgemeingültige Einteilung durchgesetzt hat, werden nachfolgend exemplarisch zwei immer wieder verwendete Abgrenzungen vorgestellt.

Am 6.5.2003 wurde von der Kommission der Europäischen Gemeinschaften eine neue Empfehlung (2003/361/EG) zur Definition von Klein- und Mittelbetrieben verabschiedet, die seit dem 1.1.2005 im europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung kommt. ⁶ Nach dieser Empfehlung werden drei Unternehmensgrößen unterschieden, wie Tabelle 1 zeigt. Ein Unternehmen gilt als Kleinstunternehmen, wenn bis zu 9

² Vgl. Weingärtner, M. (1995), S. 11 f.

³ Vgl. Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 7.

⁴ Vgl. http://www.ifm.unimannheim.de/unter/faq/KMU_Definition_V4.pdf.

⁵ Vgl. Reinemann, H.(2002), S. 8.

⁶ Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm.

5

Mitarbeiter beschäftigt werden und der Jahresumsatz oder die Bilanzsumme bis zu 2 Mio. Euro beträgt. Zu den kleinen Unternehmen werden Betriebe mit bis zu 49 Beschäftigten und einem jährlichen Umsatz oder einer Bilanzsumme bis zu 10 Mio. Euro gezählt. Mittlere Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie bis zu 249 Personen beschäftigen und ihr Jahresumsatz bis zu 50 Mio. Euro oder die Bilanzsumme bis zu 43 Mio. Euro beträgt. Außerdem gilt nach dieser Empfehlung für alle KMU das Verbundenheitskriterium, nach dem sie nicht zu mindestens 25 % des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Unternehmen gemeinsam stehen, welche die Definition für KMU nicht erfüllen.

Tab. 1: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05 7

Häufig wird in der Literatur zur Klassifizierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen auch die Unterteilung des „Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn“ in drei Größenklassen genutzt ⁸ (vgl. Tabelle 2). Kleine Unternehmen beschäftigen nach dieser Einteilung bis zu 9 Mitarbeiter und erzielen bis zu 1 Mio. Euro Jahresumsatz. Zu den mittleren Unternehmen werden hingegen Betriebe mit 10 - 499 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz mit bis zu 50 Mio. Euro gezählt. Unter Großunternehmen werden hier Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeiter und mit einem Jahresumsatz ab 50 Mio. Euro verstanden.

⁷ Quelle: Eigene Darstellung.

⁸ Vgl.: http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s inGermany: Facts and Figures 2004, S. 7.

6

Tab. 2: Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn 9

Bei den quantitativen Definitionskriterien bestehen allerdings mehrere Probleme. Zum einen ist zu beachten, dass sich die relevanten Schwellenwerte im Zeitablauf verändern, so dass heute größere Unternehmen zum Mittelstand gezählt werden als früher. Zum anderen weisen die genannten Maßgrößen branchenspezifische Unterschiede auf und müssen dementsprechend auch unterschiedlich interpretiert werden. ¹⁰ Tabelle 3 berücksichtigt diese Branchenunterschiede.

Die quantitativen Kennzeichen allein besitzen nur eine sehr begrenzte Fähigkeit zur Charakterisierung der Unternehmenstypen, da es sich bei den KMU um eine sehr heterogene Gruppe handelt und diese selbst bei vollständiger Übereinstimmung in den jeweiligen Merkmalsausprägungen große Unterschiede in der Betriebsführung aufweisen. ¹¹ Sie besitzen allerdings große Bedeutung für den Zugang zu verschiedenen Programmen der Mittelstandsförderung auf EU-, Bundes- oder auch Landesebene.

⁹ Quelle: Eigene Darstellung.

¹⁰ Vgl.: Weingärtner, M. (1995), S. 13.

¹¹ Vgl.: Kraehe, J. (1994), S.11 f.

7

Tab. 3: Quantitative Abgrenzung nach Branchen 12

Der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden die Klassifizierung des IfM Bonn hinsichtlich der Beschäftigtenzahl zugrunde gelegt, da diese Größenordnung in den meisten empirischen Untersuchungen als Grundlage für die Analysen fungiert. Untersuchungsgegenstand sind also KMU mit bis zu 499 Mitarbeitern, bei denen zusätzlich bestimmte qualitative Charakteristika auftreten. Die Zahl der Beschäftigten stellt im Hinblick auf die Thematik das zentrale quantitative Abgrenzungskriterium dar, da PM und PE naturgemäß personenbezogen erfolgen.

¹² Quelle: In Anlehnung an Elfgen, R. (1988), S. 22.

8

2.2 Qualitative Merkmale

Zusätzlich zu den quantitativen Kennzeichen werden qualitative Kriterien zur Charakterisierung von KMU herangezogen. Hier haben sich verschiedene Merkmale durchgesetzt, nach denen diese mehr aus soziologischer Sicht typisiert werden können. 13

Die Stuttgarter EMP-Studie (EMP = „Erforsche das mittelständische PM“), die 1991 54 mittelständische Unternehmen untersuchte, unterscheidet vier qualitative Abgrenzungskriterien ¹⁴ , die auch von anderen Autoren angewendet werden. Mittelständische Unternehmen sind hier durch das personale Prinzip, die Einheit von Leitung und Eigentum, Kapitalrestriktionen und eine spezielle Organisationsstruktur gekennzeichnet.

• Das personale Prinzip ¹⁵ ist durch die zentrale Stellung des Inhabers im Entscheidungsprozess gekennzeichnet, der durch persönliche Präferenzen geprägt ist. Durch die vergleichsweise geringe Zahl an Beschäftigten besteht ein direkter persönlicher Kontakt zwischen dem Unternehmer und den Angestellten. ¹⁶ Der Unternehmer sieht den Betrieb als sein Lebenswerk und hat prinzipiell eine lebenslange Beziehung zu diesem Unternehmen. 17

• Mittelständische Unternehmen sind durch die Einheit von Leitung und Eigentum gekennzeichnet. Der Unternehmer übernimmt Leitungs- und Entscheidungsfunktionen im technischen, kaufmännischen sowie personellen Bereich ¹⁸ , ist Kapitalgeber und trägt das unternehmerische Risiko als Inhaber. ¹⁹ Sind doch mehrere Personen an der Führung des Unternehmens beteiligt, handelt es sich meist um Familienangehörige, so dass drei von vier mittelständischen Industrieunternehmen zu Familienbetrieben gezählt werden. ²⁰ Der Eigentümerunternehmer arbeitet ständig im Betrieb mit und ist bestrebt, die betrieblichen Vorgänge bis in alle Einzelheiten zu überblicken. ²¹ Allerdings hindert diese Teilnahme am operativen Tagesgeschäft den Unternehmer daran, längerfristige Planungen, vor allem im

¹³ Vgl.: Kraehe, J. (1994), S. 10 und Bartling, U. (1985), S. 269.

¹⁴ Vgl. Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 9.

¹⁵ Vgl. auch: Grüner, H. (2000), S. 38.

¹⁶ Vgl.: http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s inGermany: Facts and Figures 2004, S. 5.

¹⁷ Vgl.: Stuttgarter EMP-Studie 1991, in: Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 9.

¹⁸ Vgl.: Günzel, D. (1975), S. 103-109.

¹⁹ Vgl.: Minder, S. (2001), S. 8.

²⁰ Vgl.: http://www.iwkoeln.de/default.aspx?p= content& i=17253. iwd.

²¹ Vgl.: Weingärtner, M. (1995), S. 16.

9

personellen Bereich, vorzunehmen. Im Vordergrund stehen eher flexibles Denken und kurzfristiges Handeln.

• Ein Problem von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist, dass sie häufig Kapitalrestriktionen unterliegen. Sie verfügen, z.B. aufgrund der gewählten Rechtsform für das Unternehmen, nur über beschränkten Zugang zum Kapitalmarkt. 22

• Die Organisationsstruktur von KMU zeichnet sich durch wenige Hierarchieebenen aus, die ad hoc Maßnahmen durch kurze Entscheidungs- und Informationswege begünstigen, während schriftliche, formalisierte Regelungen kaum notwendig sind ²³ . Es liegt nur eine eingeschränkte Arbeitsteilung und Delegation von Entscheidungsbefugnis und Verantwortung vor. Auch die Qualifikationsstrukturen der Arbeitnehmer in KMU unterscheiden sich von denen in Großunternehmen, da in KMU weniger Akademiker und mehr qualifiziertes Fachpersonal beschäftigt werden. 24

Nicht nur bei den quantitativen Kennzeichen, sondern auch in Anbetracht der qualitativen Merkmale, ist eine klare Differenzierung nur mit Einschränkung möglich. Eine einheitliche Charakterisierung von kleinen und mittelständischen Betrieben kann nur ansatzweise erfolgen, da auch hier unterschiedliche Branchen und Managementstrukturen die Abgrenzung von KMU erschweren.

Die oben dargestellten qualitativen Merkmale werden in der vorliegenden Arbeit dennoch als wichtiges Kriterium für KMU miteinbezogen, da diese im Rahmen des PM und der PE als besonders bedeutsam erscheinen.

2.3 Wirtschaftlicher Stellenwert - Größe in der Kleinheit

KMU gelten als ein zentraler volkswirtschaftlicher Faktor in der Bundesrepublik Deutschland. Die Daten empirischer Erhebungen über die Bedeutung von KMU variieren leicht je nach den verwendeten Abgrenzungskriterien. Nach den Berechnungen des IfM Bonn für 2004 existierten in Deutschland 3,3 Millionen kleine und mittlere Betriebe mit 19,84 Millionen Beschäftigten. 99,7 % aller Betriebe zählten zum Mit-

²² Vgl.:

²³ Vgl.: Minder, S. (2001), S. 10 f.

²⁴ Vgl.: Weiß, R. (2004), S. 249.

10

telstand, sie boten 70,5 % der Arbeitsplätze und 82,4 % der Ausbildungsplätze an. Außerdem erwirtschafteten sie 40,8 % des deutschlandweiten Unsatzes (vgl. Abbildung 4). 25

28,5 %

71 % Groß-U

99,7 % KMU KMU

Abb. 1: Wirtschaftliche Bedeutung von KMU 26

Trotz dieser positiven Zahlen schöpfen KMU ihr Leistungspotenzial häufig nicht voll aus. So messen sie beispielsweise der Forschung und Entwicklung, dem Einsatz neuester Techniken oder auch dem Marketing meist zuwenig Bedeutung bei. ²⁷ Der Einsatz neuer Technologien findet in KMU auch nur zögerlich statt. Vor allem in Betrieben mit bis zu 100 Beschäftigten kommt es kaum zu Innovationen in diesem Bereich, da es ihnen zum einen an finanziellen Ressourcen für eigene Forschung und Entwicklung und für Kooperationen mit der Wissenschaft fehlt und es zum anderen auch an Fachpersonal zur Durchführung von Innovationen mangelt. 28

Märkte und Produkte haben sich in den letzten Jahren tief greifend verändert. An die Stelle hochstandardisierter Massenprodukte treten zunehmend solche, die in kleinen Stückzahlen kurzfristig auf Kundenwunsch gefertigt werden. Angesichts dieser Ent-

²⁵ Vgl.:

²⁶ Quelle: Eigene Darstellung.

²⁷ Vgl.: Weiß, R. (2004), S. 241.

²⁸ Vgl.: Büchter, K. (1997): www.zeitschriftarbeit.de/docs/4-1997/buechter.pdf, S. 417 f und http://www.ifm-bonn.org, Mittelstandsmonitor 2005, S. 105 ff.

11

wicklung werden alte, tayloristische Produktionskonzepte zunehmend ineffizient. ²⁹ Einerseits bringen KMU zwar günstige Modernisierungsvoraussetzungen in Bezug auf die Implementierung neuer Technologien mit, andererseits zeigen sie aber auch gravierende Schwächen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen (vgl. Tabelle 4). KMU müssen in Zukunft versuchen an ihren Schwächen zu arbeiten und ihre Stärken in den Vordergrund zu rücken, um ihre herausragende Stellung in der Wirtschaft halten zu können.

Tab. 4: Stärken und Schwächen bei KMU hinsichtlich der Bewältigung der Implementation neuer Technologien 30

Drei Thesen sprechen für eine andauernd große Bedeutung von KMU für die Volkswirtschaft: 31

• Verschiebungsthese

In allen hochentwickelten Ländern wird ein überproportionales Wachstum des Dienstleistungssektors, in dem vor allem kleine und mittlere Betriebe zu finden sind,

²⁹ Vgl.: Latniak, E./Pekruhl, U. (1995), S. 219.

³⁰ Vgl.: Stahl, T. (1994), S. 47.

³¹ Vgl.: Pichler, J.H. et al. (2000), S. 17.

12

im Vergleich zu den übrigen Wirtschaftssektoren beobachtet und weiterhin prognostiziert.

• Leistungsthese

Eine betriebswirtschaftliche Erklärung bietet sich mit der ungeschmälerten Leistungsfähigkeit der KMU im Quervergleich der Betriebsgrößen an.

• Menschlichkeitsthese

Die Stärke von KMU hat auch psychologische Hintergründe: Viele Mitarbeiter begrüßen das menschlichere Verhältnis in KMU, in denen sie nicht nur als Kostenfaktor gesehen werden.

Damit KMU aber auch weiterhin so erfolgreich am Markt bestehen können, ist es wichtig, dass auch sie ausreichend Möglichkeiten haben, hinreichend qualifizierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Analysen von Wachstumshemmnissen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zeigen, dass deren Schwachpunkte vor allem in der Mitarbeiterqualifikation liegen. ³² Deshalb soll im Folgenden das PM und insbesondere die PE in KMU näher beleuchtet werden.

³² Vgl.: Büchter, K. (1997), S. 413.

13

3. Personalmanagement und Personalentwicklung in KMU

In den folgenden Ausführungen sollen in einem ersten Schritt die Unterschiede von KMU zu Großunternehmen hinsichtlich ihrer personalwirtschaftlichen Situation dargestellt werden, bevor in einem zweiten Schritt die Relevanz von PM und PE für mittelständische Unternehmen herausgearbeitet wird.

3.1 Personalmanagement in KMU vs. Großunternehmen - worin un-

Großunternehmen und KMU unterscheiden sich hinsichtlich ihrer personalwirtschaftlichen Situation in mehreren Merkmalen, die vor allem auf die Zugehörigkeit zu verschiedenen Größenklassen zurückzuführen sind. KMU weisen zum einen entscheidende Vorteile gegenüber Großunternehmen auf, zum anderen dürfen ihre spezifischen Nachteile aber nicht außer Acht gelassen werden.

Großbetriebe verfügen im Allgemeinen über einen größeren finanziellen Spielraum als KMU. Dies schlägt sich natürlich auch in der Höhe der Gehaltszahlungen an die Mitarbeiter nieder. ³³ Großunternehmen haben die Möglichkeit durch überdurchschnittlich hohe finanzielle Anreize besonders qualifizierte Mitarbeiter anzuziehen. Hierzu gehören neben den höheren Löhnen und Gehältern vor allem Sozial- und Sonderleistungen wie betriebliche Altersvorsorge, ein Betriebskindergarten oder auch ein Dienstwagen. KMU hingegen können hier oft nicht mithalten, was die Gefahr hoher Fluktuationen mit sich bringt. Sie sind darauf angewiesen ihre anderen Stärken im Vergleich zu Großunternehmen darzustellen.

Dazu zählt beispielsweise das bessere Betriebsklima und das häufig gute Verhältnis des Inhabers oder der Geschäftsleitung zu den Mitarbeitern. Die Beschäftigten sind eben nicht nur Nummern, sondern es bestehen persönliche Beziehungen in denen die Mitarbeiter als Persönlichkeit mit ihren speziellen Problemen wahrgenommen werden. In Großunternehmen herrscht dagegen häufig höhere Anonymität vor. Außer-

³³ Diearbeitslohn von 2.231 € an, während die Mitarbeiter in Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern nach eigenen Angaben im Durchschnitt 3.435 € verdienen. (Vgl. Berechnungen von Behrends, T./Martin, A. (2006), S. 32 auf Grundlage der Welle S des Sozioökonomischen Panels).

14

dem muss die Unternehmensführung oft gegen Informationsschranken ankämpfen, sei es wenn es darum geht, ihre Anweisungen durchzusetzen oder wenn sie sich Informationen über die Probleme oder die Stimmung innerhalb der Belegschaft beschaffen möchten.

Hinsichtlich der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten, die natürlich auch einen erheblichen Einfluss auf die Attraktivität von KMU haben, ist zu bedenken, dass in mittelständischen Unternehmen häufig eine flache Hierarchie vorliegt und dementsprechend nur eine geringe Anzahl an Positionen zur Verfügung steht. In Großunternehmen sind die Aufstiegsmöglichkeiten natürlich vielfältiger und auch transparenter, da häufig mögliche Karrierewege aufgezeigt werden und Laufbahnplanungen für die einzelnen Mitarbeitern betrieben werden.

In KMU weist die Organisationsstruktur meist gravierende Mängel auf. So finden sich häufig keine Stellenbeschreibungen oder Stabsstellen für bestimmte Aufgabenbereiche und auch ein Organisationsplan besteht selten. Dies führt dazu, dass kein umfassender Überblick über das Gesamtpersonal mit seinen jeweiligen Aufgaben vorliegt und ein vorhandener Bedarf an qualifiziertem Personal oft gar nicht wahrgenommen wird. Dieses Problem tritt bei Großunternehmen so meist nicht auf, da die Organisation des Unternehmens professioneller erfolgt. Allerdings kann die geringe Komplexität des Organisationsgefüges auch dazu führen, dass Mitarbeiter betriebliche Zusammenhänge sowie dahinter stehende Entscheidungen verstehen und sich dementsprechend verhalten. Dadurch können die Mitarbeiter motiviert werden, ihre individuellen Ideen und Beiträge einzubringen, was sich positiv auf das Betriebsklima und die Wettbewerbsfähigkeit auswirken kann. Darüber hinaus weisen KMU im Allgemeinen weniger formalisierte Regelungen auf und bieten so Platz für mehr Eigeninitiative, Innovationsbereitschaft und Kreativität auf Seiten der Mitarbeiter, was sich wiederum positiv auf die Motivation und die Arbeitszufriedenheit auswirkt.

Auch bezüglich der Führungssituation bestehen große Unterschiede zwischen mittelständischen Betrieben und Großunternehmen. So erfüllen vor allem die Inhaber von KMU aber teilweise auch die anderen Führungskräfte ein breites Aufgabenspektrum und verfügen über einen großen Entscheidungsspielraum. Die Arbeitsteilung und Delegationsmöglichkeiten sind eher gering. Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte können also als Generalisten bezeichnet werden, während sie in Großunternehmen spezialisierter sind und oft nur bestimmte Aufgaben wahrnehmen. Der Führungsstil

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ist durch ein kooperatives und partnerschaftliches Verhältnis gekennzeichnet. Die Beschäftigten werden nicht durch Anweisungen und Managementtheorien geführt, sondern durch das persönliche Vorbild des Inhabers und der Vorgesetzten.

Kleine und mittlere Unternehmen bieten häufig nur ein Produkt oder eine Dienstleistung an. Daraus können sich technologische oder kundenmäßige Abhängigkeiten ergeben, die sich negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit und die Existenz des Unternehmens auswirken können. 34

All diese Merkmale haben natürlich auch Auswirkungen auf die Fluktuation in den betreffenden Unternehmen. Während die Fluktuation der Mitarbeiter in KMU häufig sehr hoch ist, da diese in anderen Betrieben bessere Bedingungen für sich vermuten, ist sie in Großunternehmen geringer. Natürlich muss hierbei auch die Arbeitsplatzsicherheit beachtet werden. Großunternehmen können besser auf konjunkturelle oder saisonale Schwankungen reagieren ohne Mitarbeiter zu entlassen, wobei auch der häufiger vorhandene Betriebsrat, der bei Kündigungen ein Mitspracherecht besitzt, eine große Rolle spielt.

Tabelle 5 fasst die oben beschriebenen Merkmale nochmals zusammen. 35

³⁴ Vgl.: Jutzi, K./Delbrouck, I. (1999), S, 6.

³⁵ Vgl.: Ackermann, K.-F./Blumenstock, H. (1993), S. 13.

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Tab. 5: Charakterisierung der personalwirtschaftlichen Situation von KMU im Vergleich zu Großbetrieben 36

Neben diesen Merkmalen ist auch die Einheit von Eigentum und Leitung (vgl. Punkt 2.2), die für mittelständische Unternehmen charakteristisch ist, eine mögliche Ursache für die Besonderheiten des PM von KMU. Die Einheit von Eigentum und Leistung besagt unter anderem, dass der Unternehmer alle Aktivitäten in „seinem“ Betrieb überblicken möchte und es kaum zu Delegation von wichtigen Aufgaben kommt. In der Folge kann es zur Überforderung des Unternehmers kommen, wo-

³⁶ Vgl.: Domsch, M./Krüger, M. (1984), S. 596.

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durch die Qualität der Entscheidungen in den einzelnen Bereichen und eben auch die des PM leidet. Probleme bei der Personalarbeit ergeben sich für mittelständische Betriebe auch dadurch, dass sie über eine geringere Anzahl an Beschäftigten verfügen und so beispielsweise der Kreis an potentiellen Kandidaten für eine Führungsposition schon von vornherein kleiner ist. Zudem finden sich in KMU seltener professionelle Personalmanager als in Großunternehmen, was vermuten lässt, dass die Qualität der Personalarbeit in KMU unterdurchschnittlich ist (vgl. Kapitel 4.1.3). Außerdem besteht bei KMU häufig ein Imageproblem am Arbeitsmarkt, wodurch die Personalwerbung und die Personalbeschaffung auf externem Weg erschwert werden. 37

Auf der anderen Seite weisen KMU ein höheres Flexibilitätspotenzial durch kurze Entscheidungs- und Informationswege auf und können so im PM innovative Lösungen und attraktive Modelle finden. Auch das personale Prinzip als ein qualitatives Merkmal für KMU (vgl. Kapitel 2.2) beeinflusst das PM. Durch das personale Prinzip wird der persönliche Kontakt zwischen dem Inhaber und den Angestellten betont. So ist anzunehmen, dass die Hemmschwelle der Mitarbeiter, Probleme oder Schwierigkeiten bei personellen Angelegenheiten mit der Unternehmensleitung zu besprechen, deutlich niedriger sein dürfte als in Großunternehmen und so zum einen die Arbeitszufriedenheit in KMU höher ist und zum anderen die Chance besteht, diese Schwierigkeiten schnellstmöglich zu beseitigen.

Diese beiden Gesichtspunkte führen dazu, dass es gerade im Mittelstand teilweise hervorragende Personalarbeit gibt, aber eben auch eklatante und existenzgefährdende Probleme. 38

3.2 Relevanz des Personalmanagements und der Personalentwick-

Die heutige Arbeitswelt ist durch den umfassenden Wandel von der Industriegesellschaft hin zu einer informations- und dienstleistungsorientierten Wissensgesellschaft geprägt. Globalisierung sowie die Liberalisierung des Welthandels haben einen immer schneller werdenden wirtschaftlichen und technologischen Fortschritt und einen intensiveren Wettbewerb zur Folge. Diese wirtschaftlichen und technischen Entwick-

³⁷ Vgl.:

³⁸ Vgl.: Scholz, C. (2003), S. 2.

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lungen in der Unternehmensumwelt beeinflussen nicht nur Großbetriebe, sondern auch und in ganz besonderem Maße KMU. Der Wandel von Absatzmärkten für Produkte und Dienstleistungen und auch die rasche Verbreitung neuer Technologien bringt veränderte Wettbewerbsbedingungen mit sich, denen sich eben auch Klein-und Mittelbetriebe stellen müssen.

Die auftretenden Schwierigkeiten, wie z.B. die immer umfangreicheren Einsatz- und Aufgabengebiete sowie die damit verbundenen neuen Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten, müssen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs von KMU überwunden werden. ³⁹ Hierdurch steigt die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften, während ungelernte Arbeiter und auch geringer Qualifizierte immer weniger

Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. ⁴⁰ Allerdings gestaltet sich die Rekrutierung von qualifiziertem Personal auf dem externen Arbeitsmarkt schwierig, denn KMU haben einerseits oft nicht den gleichen Bekanntheitsgrad wie Großunternehmen und andererseits erscheinen Großunternehmen für potentielle Arbeitnehmer oft interes- santer z.B. aufgrund attraktiverer Sozialleistungen und besserer Aufstiegschancen. 41

Darüber hinaus tritt gerade in KMU das Problem von benötigten Mehrfachqualifikationen auf. Zu spezielle Fachkräfte sind bei den anfallenden Aufgaben in KMU häufig nicht ökonomisch eingesetzt, da vermehrt Mitarbeiter benötigt werden, die parallel für verschiedene Funktionen qualifiziert sind. ⁴² Da es sich für KMU als immer schwieriger erweist, Mitarbeiter mit den benötigten Mehrfachqualifikationen auf dem externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren, erscheint es für sie sinnvoll zum einen eine Qualifizierung des bestehenden Personals durchzuführen und zum anderen ihr Image am Arbeitsmarkt zu verbessern. Wenn die Betriebe aber ihr vorhandenes Personal weiterbilden, besteht für sie immer die Gefahr, dass die entsprechenden Mitarbeiter zu anderen Unternehmen abwandern, um so beispielsweise höhere Einkommen zu erzielen. 43

Die Personalpolitik in KMU sieht sich allerdings noch mit weiteren Herausforderungen konfrontiert. Ein Beispiel hierfür ist der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungswandel, worunter das Auftreten neuartiger Beschäftigungsverhältnisse wie z.B. Zeitar-

³⁹ Vgl.:

⁴⁰ Vgl.: Haak, C. (2003), S. 166.

⁴¹ Vgl. Weingärtner, M. (1995), S. 32.

⁴² Vgl. Reinemann, H. (2002), S. 50 f.

⁴³ Vgl. Weingärtner, M. (1995), S. 32.

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beit, Leiharbeit, befristete Beschäftigung oder Projektarbeit zu verstehen ist ⁴⁴ , die oft bei KMU in neuen Branchen vorherrschen. Beschäftigungsverhältnisse werden instabiler und betriebliche Strukturen sind weniger dauerhaft, wodurch sich individuelle Qualifizierungsansprüche für die Mitarbeiter ergeben. Durch das häufigere Wechseln des Arbeitgebers werden an die Arbeitnehmer immer neue Anforderungen gestellt, denen sie gerecht werden müssen.

Auch aufgrund des bereits erfolgten und in Zukunft noch verstärkt auftretenden demographischen Wandels in der Bevölkerung steigt die Relevanz von Qualifizierungsmaßnahmen in KMU. Im Berufsleben wird die Zahl der älteren Arbeitnehmer über 50 Jahre im Vergleich zu den jüngeren immer weiter zunehmen. Im Gegensatz zu den letzten Jahren, in denen häufig das Ziel verfolgt wurde, ältere Arbeitnehmer möglichst bald in den Ruhestand zu verabschieden, kommt es jetzt zu einer Trendwende und die Altersgrenzen werden sowohl auf politischer als auch auf betrieblicher Ebene wieder angehoben. So erfolgt beispielsweise für das gesetzliche Rentenalter zwischen 2011 und 2023 eine schrittweise Anhebung von 65 auf 67 Jahre. Im Umkehrschluss bedeutet dies auch eine Rückkehr dieser bei der PE bislang häufig vernachlässigten Altersgruppe in die Erwerbsarbeit, so dass sich das PM mit der altersgerechten Gestaltung von Arbeitsbedingungen befassen muss. Zudem werden in Zukunft auch die über 50-Jährigen vermehrt Weiterbildungsangebote nutzen, um nicht vorzeitig zum „alten Eisen“ zu gehören. 45

Ein weiterer Grund für die zunehmende Bedeutung von Personalpolitik sind die allgemein gestiegenen Anforderungen an die Arbeitnehmer (z.B. zu leistende Mehrarbeit aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen).

Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, sollten sich KMU auf ihre Stärken konzentrieren, um so ihre größenbedingten Nachteile ausgleichen zu können. Hierbei spielt der einzelnen Mitarbeiter die ausschlaggebende Rolle, da der Unternehmenserfolg von KMU in entscheidender Weise von den Fähigkeiten und Kenntnissen ihrer Mitarbeiter abhängt. ⁴⁶ Die an die Mitarbeiter gestellten Erwartungen, wie beispielsweise Engagement, Kreativität, ganzheitliches Denken und Handeln, flexible Einsatzmöglichkeiten oder umfassendes Technikwissen, sind in mittelständi-

⁴⁴ Vgl.:

⁴⁵ Vgl.: Kädtler J. (2003), S. 395.

⁴⁶ Vgl.: Steinert, C. (1990), S. 7.

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schen Betrieben besonders hoch. ⁴⁷ Um Mitarbeiter mit diesen Kompetenzen zu beschaffen bzw. diese Kompetenzen bei bestehenden Mitarbeitern zu entwickeln sind ein strukturiertes PM sowie eine strategische PE unverzichtbar. Liegen diese beiden Funktionen in einem Unternehmen vor, steigt auch dessen Attraktivität, da sie zentrale Beurteilungskriterien für Hochschulabsolventen und gut qualifizierte Führungs-und Fachkräfte darstellen, sich für ein Unternehmen und den Verbleib zu entscheiden. 48

Ein weiterer Grund, der für ein PM und eine PE in systematischer Form spricht, ist die Frage der Unternehmensnachfolge. Gerade den Mittelstand belasten erhebliche Defizite in Bezug auf die Führungskräftenachwuchsplanung. Bei den überwiegend inhabergeführten KMU liegt das Durchschnittsalter der Geschäftsführer derzeit bei ca. 50 Jahren. 37 % der Führungspersonen sind sogar über 55 Jahre alt. Die Unternehmensnachfolgeplanung und dadurch die Existenzsicherung des Betriebes haben bis jetzt weniger als ein Drittel der Inhaber angestoßen. ⁴⁹ Welche schwerwiegenden Auswirkungen dieser Tatbestand in den nächsten Jahren haben wird, wurde vom IfM Bonn in einem Szenario skizziert. Diesen Prognosen zufolge droht mehr als 100.000 Unternehmen in den kommenden Jahren wegen fehlender Nachfolgeplanungen das Aus. Mehr als eine Million Arbeitsplätze gerieten dadurch in Gefahr.

Auch die Tatsache, dass KMU, die im Rahmen ihrer Aktivitäten auf besonders qualifizierte Mitarbeiter zurückgreifen können, erfolgreicher und so auch ertragstärker sind als ihre Konkurrenz, weist auf die Wichtigkeit eines strategischen PM und einer geplanten PE hin. ⁵⁰ Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang vor allem die Wissensweitergabe der älteren Mitarbeiter an die jüngeren (Wissensmanagement).

All diese Argumente sprechen dafür, dass sowohl das PM als auch die PE zentrale Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Betriebe darstellen. Doch wie gestaltet sich nun der praktische Alltag in KMU? Haben sie die hier erarbeitete Notwendigkeit erkannt?

⁴⁷ Vgl.: http://www.bvmw-berlin.de

⁴⁸ Vgl.: Schwager, E. (2003), S. 18.

⁴⁹ Vgl.: http://www.iwkoeln.de/default.aspx?p= content& i=17253. iwd.

⁵⁰ Vgl.: Gilardi, S. (1995), S. 135.

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4. Personalmanagement in KMU - eine desolate Situation?

Seit der Herausbildung eigenständiger Personalabteilung in industriellen Großunternehmen im ausgehenden 19. Jahrhundert haben sich Inhalte, Ziele und Methoden des PM fundamental gewandelt. In traditioneller Auffassung wurde der Mensch als Produktionsfaktor gesehen, den das Personalwesen bzw. die Personalverwaltung in rechtlicher, technologischer, organisatorischer und marktlicher Hinsicht den Rahmenbedingungen des Unternehmens anzupassen hatte. ⁵¹ Heute wird zunehmend der Begriff Personalmanagement ⁵² verwendet, der ausdrückt, dass es sich hierbei um einen zentralen Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Gestaltungsprozess und um einen aktiven und integrierten Teil des gesamten Managements handelt. ⁵³ Außerdem soll durch diesen Begriff hervorgehoben werden, dass Personal nicht primär als Kostenfaktor, sondern als Leistungsträger und -potential gesehen wird. ⁵⁴ Diese Definition trifft aber immer noch vor allem auf Großunternehmen zu, während sowohl PM als auch PE in KMU häufig eher „hemdsärmelig“ betrieben werden.

Im nächsten Kapitel sollen deshalb die Felder des PM und hier insbesondere die Personalbedarfs- und die Personalbeschaffungsplanung idealtypisch in der Theorie dargestellt werden, bevor dann jeweils die Situation von KMU in der Praxis beleuchtet wird. Zu Beginn wird jedoch die Personalorganisation in KMU erläutert.

4.1 Personalorganisation in KMU

4.1.1 Grundsätzlich mögliche Organisationsformen

Bezüglich der hierarchischen Einordnung einer, falls vorhanden, Personalabteilung in die Gesamtunternehmung (Außenstruktur) stehen mehrere Alternativen zur Verfügung, bei denen der hierarchische Rang des Personalbereichs jeweils abnimmt:

• der Leiter der Personalabteilung ist Mitglied der Unternehmensleitung (Personalvorstand),

• die Personalleitung untersteht dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung,

⁵¹ Vgl.: Holtbrügge, D. (2004), S. 1.

⁵² Noch deutlicher drückt sich der Auffassungswandel im englischen Sprachraum aus, wo der Begriff Human Resource Management zunehmend den des Personnel Management ersetzt.

⁵³ Vgl.: Scholz, C. (2000), S. 1

⁵⁴ Vgl.: Brenzikofer, B. (2002), S. 12.