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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

I.  Einleitung: „Deutschland ein Sommermärchen“  1

II.  Hauptteil  4

1.  Strategisches Denken.  4

1.1  Warum?  4

1.2  Essentielle Einflussgrößen.  5

1.3  Entwicklungsgeschichte  5

1.3.1  Die Phase der Finanzplanung  6

1.3.2  Die Phase der Langfristplanung.  6

1.3.3  Die Phase der strategischen Planung  6

1.3.4  Die Phase des strategischen Managements.  7

2.  Strategisches Management als Prozess.  8

2.1  Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen  8

2.2  Zwischenbilanz: Strategie im Unternehmen.  10

2.3  Prozessmodell.  11

2.3.1  Strategische Zielplanung  12

2.3.2  Strategische Analyse und Prognose.  12

2.3.3  Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung.  13

2.3.4  Die Phase der Strategieimplementierung.  14

3.  Zwischenbilanz: Theorie des strategischen Managements.  14

4.  Gesundheitsbereich.  15

4.1  Unternehmensverbindungen und ihre strategische Logik  16

4.2  Standortwettbewerbe  17

4.3  Das Cluster-Prinzip.  18

4.4  Personal Entwicklung während des Cluster-Prozesses  21

III.  Resumée.  23

IV.  Literatur  24

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Komponenten des strategischen Managements  

Abb.  2: Konzeption des strategischen Managements  

Abb.  3: Einsatzmöglichkeiten der Informationstechnologie im  

Gesundheitswesen  am Beispiel des Krankenhausmanagements.  

Abb  4: Medizin-Cluster  

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I. Einleitung: „Deutschland ein Sommermärchen“ 1

Mittlerweile ist die Euphorie abgeflacht, die vor gut sechs Monaten allgegenwärtig in Deutsch-land anzutreffen war. Das Motto „Die Welt zu Gast bei Freunden“ hätte besser nicht gewählt werden können. Mit Ende der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 kann Deutschland auf drei positive Entwicklungen zurückblicken. Erstens, waren wir für viele Nationen angenehme Gastgeber ² , zweitens bewiesen wir auch die Rolle des Verlierers würdevoll zu tragen und drittens wurden wir letztlich mit dem „kleinen ersten Platz“ belohnt.

Jedoch hat auch diese Erfolgsstory eine kleine Vorgeschichte; denn zu Beginn standen die Zeichen ganz anders. War es nicht so, dass man dem Trainer feindselig begegnete, da Klinsmann den Mut, die Vision oder was auch immer hatte, die Mannschaft umzubauen. Als der anfängliche Erfolg ausblieb, ließen unangenehme Kommentare nicht lange auf sich warten. Er übertrug Praktiken aus den USA, die sich dort als erfolgreich erwiesen hatten, beschnitt alte Gewohnheiten und setzte in einem zunehmend alternden Land auf unsere Jugend.

Der Trainer formulierte zigfach seine Maßnahmen zur Restrukturierung sowie Reformierung und skizzierte anschaulich seine Problemanalyse. Doch die Pseudo-Experten wollten von all dem nichts hören, denn das Problem waren die alten Funktionäre - und die verkrusteten Strukturen, in denen sie sich eingerichtet hatten.

Umso erfreulicher war das Happy Ending dieser Story… Welches Zwischenfazit lässt sich daraus gewinnen? Wir - die Bevölkerung - erkannten, dass unsere Elf immer noch zur Weltspitze gehört, sofern sie bereit ist, sich auf ihre Stärken, ihren Willen, ihre Jugendlichkeit zu besinnen und Denkverbote abzulegen.

Selbstverständlich lässt sich diese Allegorie nicht 1:1 auf das Gesundheitswesen in Deutsch-land übertragen; aber es liefert Denkanstöße. Blickt man zurück, so erleben die Deutschen gewissermaßen seit 1883 ihre Gesundheitsreform. Otto von Bismarck führte in jenem Jahr die Sozialversicherung ein, die es mittlerweile geschafft hat, auf die Agenda ausnahmslos aller politischen Lager zu gelangen, da sie in jüngerer Zeit zum „Präkariat“ unter den gesellschaft- ¹ Dokumentarfilmdes Regisseurs Sönke Wortmann. Er zeigt die deutsche Nationalmannschaft auf dem Weg zur

und bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2006.

² Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wurde durchgehend das Maskulinum gewählt. Es repräsentiert aber beide

Geschlechter.

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lichen Absicherungen mutiert hat. Zwar war die deutsche Bevölkerung damals ärmer als gegenwärtig. Dennoch waren die Menschen insgesamt optimistischer, denn sie blickten zu Beginn der industriellen Revolution in eine ökonomisch viel versprechende Zukunft. Die Wirtschaft kannte trotz diverser Kriege, Rückschläge und Krisen, die allgegenwärtig waren, nur einen Weg - und der schien geradlinig und stetig bergauf führend. Die Unternehmen erwirtschafteten mit ihren Beschäftigten ein Vermögen und erhöhten somit kontinuierlich das Bruttosozialprodukt. Der Staat nutzte diese Prosperität, um stets - wenn auch nicht unwesentlich politisch strategisch motiviert - neue sozialpolitische Wohltaten zu verteilen.

Wie wir täglich in den Medien verfolgen können, ist diese Zeit längst verflossen. Im heutigen Umfeld einer globalisierten Wirtschaft sind Manager steigend auf den Shareholder Value -und damit die Aktienkurse - ihrer zunehmend sozial entkoppelten Unternehmen fokussiert. Nationale Grenzen, geschweige denn eine Einbindung in regionale Kontexte, verlieren ihre Bedeutung. Die seismischen Wellen der weltumspannenden Finanzmärkte sind wesentlicher Faktor der Entwicklung des wirtschaftlichen Klimas im Großen - und haben damit direkte Auswirkung auf die Welt im Kleinen. Zeitgleich damit reiht sich Gesundheitsreform an Gesund-heitsreform, wobei diese im Allgemeinen nicht die Bezeichnung „Reform“ verdienen, da sie in der Regel eher Kostendämpfungsgesetzen gleichen.

Betrachtet man die derzeitige Lage im Gesundheitswesen, so ist das monatelange Tauziehen zwischen den Partnern der Großen Koalition zu Ende gegangen, und das Bundeskabinett hat den Entwurf zur Gesundheitsreform beschlossen, der ab dem 1. April 2007 in Kraft treten soll. Die derzeitige Regierung will unter anderem für mehr Wettbewerb sorgen, das Gesundheitssystem stabiler finanzieren und eine hochwertige Krankenversorgung sicherstellen ³ . Nachdem diverse unabhängige Experten den „Entwurf eines Gesetzes zur Stärkung des Wettbewerbes in der gesetzlichen Krankenversicherung“ ⁴ (GKV) seit der Veröffentlichung analysiert haben, kommt fast täglich neue Kritik am Reformwerk auf. Im Allgemeinen wird konstatiert, dass die jüngste Reform mehr Bürokratie schafft und noch mehr Aufgaben auf den ohnehin über-forderten Staat überträgt.

³ Vgl. Eckpunkte der Gesundheitsreform vom 04.07.2006. S. CD-Rom, Zugriffsdatum: 03.01.2007.

http://suche.bundestag.de/searchSimpleForm.jsp?startAt=20&resultId=13008517

⁴ Vgl. Bundestagsdrucksache 16/3950 vom 20.12.2006. S. CD-ROM, Zugriffsdatum: 05.01.2007.

http://drucksachen.bundestag.de/index.php

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Zwischenzeitlich sind nahezu unbemerkt private Initiativreformen herangereift, die den Staat mit seinen gemeinsamen Sicherungssystemen auf vielfältigste Weise entlasten könnten. Die Bevölkerung bzw. ihr gesundheitsbewusster Anteil sowie derjenige, der es sich leisten kann, haben indes verstanden, dass sie für den Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit tiefer in die eigene Tasche greifen müssen. Das wiederum motiviert die Unternehmer. Es ist nicht nur eine eigene Fitnesswelt gewachsen, sondern indem die Kassenleistungen für Sehhilfen eingeschränkt und schließlich gestrichen wurden, erkannten findige Unternehmer darin ihre Chance, Kunden zu gewinnen. Sie vertreiben Designermodelle zum früheren Kassenpreis oder geben einen Rabatt nach Höhe des Lebensalters. Brücken aus China füllen deutsche Zahnlücken […] und das EU-Recht erlaubt es einer holländischen Versandapotheke, Arzneimittel nach Deutschland zu importieren. 5 Offensichtlich vollzieht sich derzeitig ein Shift in der Versorgungslandschaft des deutschen Gesundheitssystems, denn längst sind die ökonomischeren Konzepte der privaten Klinikbetreiber auch zum Vorbild anderer Träger geworden. Hinzu kommt: während die Reformbemühungen des Staates zu scheitern drohen, etablieren sich demgegenüber zunehmend die Privatreformen. Diese Initiativen sind weder politisch erdacht noch diktiert oder reglementiert - sie stehen für sich und für einen kreativen, sich selbst entfaltenden Innovationsprozess.

Aus dieser Skizze lässt sich nun mit Schmidt-Rettig folgern, dass ausgehend von den zukünftigen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesen und der Gesundheitspolitik […] Krankenhäuser eine neue Standortbestimmung vornehmen [werden] müssen, um darauf aufbauend über eine Strategieentwicklung und -umsetzung eine dauerhafte Absicherung ihrer Existenz einzuleiten. Ein solcher Strategie- und Unternehmenswandel wird mit einem Struktur-, Organisations- und Führungswandel einhergehen müssen, der als flankierende Maßnahmen den Paradigmenwechsel begleiten und damit selbst Teil des Wandlungsprozesses sein muss. Eine fortgesetzte Steuerung von Krankenhäusern nur über die Forderung nach Effizienz und Kostensenkung greift zu kurz, bringt Probleme und stellt die Funktionsfähigkeit zukünftig in Frage. Betrifft der Strategiewandel in erster Linie eine Neuorientierung des Krankenhausmanagements hinsichtlich einer ausgewogenen Zielerreichung von Qualitätssicherung der Patienten-versorgung, Kostenbegrenzung sowie Erlösoptimierung und damit einer Effizienzsteigerung, so beinhaltet der begleitende Strukturwandel die Sicherung der einzelnen Leistungsprozesse hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten sowie eine Neustrukturierung der bisherigen Führung

⁵ Meurer 2006, S. 585.

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und Organisation. Krankenhäuser müssen nicht nur akzeptieren, dass sie bei reduzierten Ressourcen einem Wettbewerb um stationäre Leistungen ausgesetzt sind, sondern auch, dass das stationäre Leistungsangebot zugunsten stationsersetzender Leistungen eingeschränkt werden wird. 6

Die vorliegende Arbeit verfolgt zwei Ziele: Als Ausgangspunkt soll der Frage nachgegangen werden, welche grundlegenden und perspektivischen Verhaltensweisen von Unternehmen in Märkten und Branchen für eine Strategieentwicklung relevant sein können. Auf diesen theoretischen Grundlagen aufbauend sollen mögliche Wettbewerbsvorteile im Gesundheitswesen sektoriell diskutieren werden. Zuvor jedoch müssen strategische Begrifflichkeiten erörtert werden.

II. Hauptteil

1. Strategisches Denken

1.1 Warum?

Während meiner Auseinandersetzung mit der Thematik der Strategieentwicklung stieß ich auf ein für mich höchst interessantes und anregendes Buch von Herrn Prof. Dr. Hermann Simon. ⁷ Deshalb werden bestimmte Anteile dieses Werkes Eingang in meine Arbeit finden. In dem Vorwort dieses Buches zeigt Peter Drucker auf, dass Strategie, Führung, Veränderung oder Shareholder Value von weitgehend zeitlosen Prinzipien getragen werden. 8 Simon hinterfragt unter anderem, ob den Managern von heute die Patenrezepte ausgehen. Daraufhin stellt er fest, dass in den 80er Jahren eine Welle von Managementliteratur mit zahlreichen Konzepten losschwappte, die nun allmählich ausläuft und nur noch bedingt Literatur mit Bahn brechenden Erkenntnissen hervorbringt. Gutes Management hat eben nicht mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun. […] Nur ein tiefgründiges Verständnis schützt vor der Blendung durch kurzfristig-spektakuläre Erfolge. Nicht das momentane Wie ist entscheidend, sondern das dauerhaft wirkende Warum. […] Nur ein historischer Maßstab und ein Verständnis des Warum leiten uns zum Erkennen dauerhaft erfolgreicher Managementprinzipien. […] Nur wer die Vergangenheit versteht, interpretiert die Gegenwart richtig und gewinnt dadurch ein besseres Ver-

⁶ Schmidt-Rettigin Eichhorn und Schmidt-Rettig 2001, S. 56.

⁷ Simon 2004.

⁸ Drucker in Simon 2004, S. 9.