Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme für die Ermittlung des Customer Lifeftime Value

I

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................  I  I

  Abbildungsverzeichnis  III

  Formelverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1.  Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

2.  Der Wert und die Bewertung von Kundenbeziehungen  4

2.1.  Der „Kundenwert“: Begriffsabgrenzung und Arbeitsdefinition  4

2.2.  Systematisierung der Kundenbewertungsverfahren und die Relevanz des  

  Customer Lifetime Value-Ansatzes für die Unternehmenspraxis  6

2.3.  Der Customer Lifetime Value: Grundlagen, Stand der Forschung und  

  Arbeitsdefinition  10

3.  Konzeptualisierung des CLV-Ansatzes unter Berücksichtigung der Potentiale  

  kartenbasierter Kundenbindungsprogramme  13

3.1.  Zentrale Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes  14

3.2.  Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme  18

3.3.  Theoretische Ableitung relevanter Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes aus  

  den Potentialen kartenbasierter Kundenbindungs-programme  24

3.4.  Das Berechnungsverfahren des Customer Lifetime Value  25

3.4.1.  Grundmodell  25

3.4.2.  Erweiterung der Grundmodells  30

3.4.2.1.  Integration der Kundenbindungswahrscheinlichkeit  

  Retention Rate  30

3.4.2.2.  Diskussion der Integration qualitativer Bestimmungsfaktoren32  

II

3.4.2.2.1.  Referenzwirkung  32

3.4.2.2.2.  Informationswirkung  34

4.  Operationalisierung des CLV unter Berücksichtigung der Potentiale  

  kartenbasierter Kundenbindungsprogramme  34

4.1.  Beschaffung von Kundenwertinformationen als Potential kartenbasierter  

  Kundenbindungsprogramme für die CLV-Operationalisierung  35

4.2.  Festlegung der Komponenten des CLV  39

4.2.1.  Die Wertkomponenten des CLV  40

4.2.2.  Die Zeitkomponenten des CLV:  

  Kundenbeziehungsdauer und Retention-Rate  46

4.2.3.  Wahl der Kalkulationszinssatzes  49

4.3.  Vorschlag eines allgemeingültigen Ansatzes zur Operationalisierung des CLV  

  Konzeptes  53

4.4.  Deutsche Datenschutzbestimmungen und die Konsequenzen für die  

  Ermittlung des CLV  54

5.  Kundenwertorientierte Planung und Kontrolle mittels CLV  57

5.1.  Kundensegmentierung auf Basis von CLV-Werten in den Phasen des  

  Kundenbeziehungslebenszyklus  58

5.2.  Strategische und operative Planung mittels CLV  59

5.3.  Kundenwertorientierte Kontrolle  62

6.  Schlussbetrachtung und Ausblick  63

  Literaturverzeichnis  VII

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Systematisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren  7

  Abbildung 2 : Zusammenhang zwischen CLV, Kundenbeziehungslebens-zyklus und  

  CRM  12

  Abbildung 3 : Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes  14

  Abbildung 4 : Modell der Kundenbindung durch Kundenbindungs  

  programme  21

  Abbildung 5 : Wirtschaftliche Effekte der Kundenloyalität auf die Cashflow-Struktur  28

  Abbildung 6 : Beispiele kundenspezifischer Daten  37

  Abbildung 7 : Wert- und Zeitkomponenten des Customer Lifetime Value  39

  Abbildung 8 Exemplarische Umsatz- und Kostenquellen kartenbasierter  

  Kundenbindungsprogramme  41

  Abbildung 9 : Stufenweise Ermittlung des kundenbezogenen Rückflusses  43

  Abbildung 10 : Strategische Alternativen bei unterschiedlichen Kundenwertpotentialen  

  und Ausschöpfungsgraden  60

I

  Formelverzeichnis  

  Formel 1 : Grundmodell der Berechnungsformel des CLV  27

  Formel 2 : Ermittlung des CLV mit erwartetem Wachstumsfaktor  29

  Formel 3 : Ermittlung des CLV mit Kundenbindungsrate  31

  Formel 4 : Integration der Referenzwirkung in die Berechung des CLV  33

  Formel 5 : Bestimmung der erwarteten Kundenbeziehungsdauer  49

  Formel 6 : Berechnung des Kalkulationszinsfusses als WACC  50

  Formel 7 : Berechnung des Eigenkapitalkostensatzes und des Risiko  

  Faktors im Rahmen des CAPM  50

I

Abkürzungsverzeichnis

APT Arbitrage Pricing Theory

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

CAPM Capital Asset Pricing Model CLV Customer Lifetime Value CLV-M Customer Lifetime Value Management CRM Customer Relationship Management

WACC Weighted Average Cost of Capital

1

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Marketingwissenschaft hat in den letzten Jahrzehnten einen bemerkenswerten Wandel von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung erfahren. ¹ Verantwortlich für diese Neuausrichtung sind insbesondere die Globalisierung mit der Konsequenz einer verschärften Wettbewerbssituation, die Veränderung des Kauf- und Konsumverhaltens der Konsumenten und der technische Fortschritt mit der Folge einer erhöhten Markttransparenz. ² Diese gravierenden Herausforderungen und nicht zuletzt die Erkenntnisse über den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ³ einerseits und Kundenbindung und Unternehmenserfolg ⁴ andererseits führten im Laufe der Jahre zu einer verstärkten Fokussierung der Unternehmensbemühungen auf die langfristige Kundenbindung. 5

In der Literatur wird allerdings insbesondere der unterstellte zwangsläufige Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg kritisch betrachtet. ⁶ In der jüngsten Vergangenheit rückt daher sowohl in der Forschung als auch in der Praxis die Frage nach dem Wert des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. ⁷ Die Ergebnisse verschiedener Untersuchungen über die Analyse der Wertbeiträge von Kunden zum Unternehmenserfolg sprechen eine deutliche Sprache: Nicht alle Kunden generieren den gleichen Wertbeitrag und einige Kunden tragen sogar zur Wertvernichtung bei. ⁸ Anders formuliert: „Not all customers are worth attracting and keeping.“ ⁹ Eine generelle Kundenorientierung und falsch verstandene Bemühungen um eine undifferenzierte Bindung von jedem Kunden können somit nicht ökonomisch sinnvoll sein. ¹⁰ Vielmehr sollte es das Ziel der

¹ Vgl. Gelbrich/Müller (2006), S. 452 f. Dieser Wandel wird von einigen Autoren als Paradigmenwechsel bezeichnet, wohingegen andere Autoren es vorziehen, von einem Perspektivenwechsel zu sprechen. Für eine Auseinandersetzung mit dem Paradigmabegriff und den gegensätzlichen Meinungen der Autoren vgl. Glusac (2005), S. 15 - 20.

² Vgl. Steinbach (2003), S. 17 f.; Link/Hildebrand (1997a), S. 16.

³ Einen Überblick zur Literatur über den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 103 - 108.

⁴ Vgl. Reichheld (1997), S. 47 - 80.

⁵ Vgl. Diller (1996), S. 81; Meffert (2005), S. 148.

⁶ Vgl. Helm/Günter (2003), S. 13 f.; Reinartz/Krafft (2001), S. 1264 in Verbindung mit S. 1277.

⁷ Vgl. Gelbrich/Müller (2006), S. 453 - 455. In der Liste der „research priorities“ bezeichnet das Marketing Science Institut die Bewertung von Kundenbeziehungen als eine der wichtigsten Herausforderung für die Marketingwissenschaft und -praxis. Vgl. MSI (2002), S. 4.

⁸ Für eine tabellarische Übersicht der Ergebnisse von Untersuchungen zur umsatzbezogenen Kundenstruktur und zur rentabilitätsbezogenen Kundenstruktur in ausgewählten Branchen bzw. Unternehmen vgl. Eberling (2002), S. 41 - 43.

⁹ Rust/Zeithaml/Lemon (2000), S. 187.

¹⁰ Vgl. Cornelsen (2001), S. 26; Gelbrich/Müller (2006), S. 453 f.

2

Kundenbewertung sein, die profitablen Kunden zu identifizieren, zu selektieren und zu fördern. 11

In der Unternehmenspraxis ist zu beobachten, dass die Neuausrichtung hin zum Beziehungsmarketing mit der raschen Verbreitung von Kundenbindungsprogrammen einhergeht. ¹² Dieser Trend wurde in Deutschland auch durch den Wegfall des Rabattgesetzes im Juni 2001 begünstigt. ¹³ Die Kundenbindungsprogramme werden von den ausgebenden Unternehmen häufig als Indikator für die Loyalität des Kunden angesehen. ¹⁴ Der vorangegangenen Argumentation einer notwendigen Konzentration der Unternehmensbemühungen auf den Wert des Kunden folgend, erscheint die alleinige Fokussierung auf die Loyalität des Kunden nicht als ausreichend. Vielmehr ist es für Unternehmen, welche Kundenbindungsprogramme ausgeben, angebracht die Wertorientierung in Rechnung zu stellen und folgerichtig auch den Einsatz von Kundenbindungsprogrammen nach dem Effizienzkriterium „Kundenwert“ zu beurteilen: „To assess the financial benefits of customer loyalty programs, it is necessary to calculate the value generated from such schemes.“ 15

Es ist daher das Ziel dieser Arbeit, die Verbindung zwischen der aktuellen Diskussion um den Wert des Kunden und dem Einsatz von kartenbasierten Kundenbindungsprogrammen als Instrumente des Customer Relationship Management ¹⁶ (CRM) herzustellen. Im Vordergrund hierfür steht das Konzept des Customer Lifetime Value (CLV) als Verfahren der Kundenbewertung und die Klärung der Frage, welchen Beitrag kartenbasierte Kundenbindungsprogramme für die Ermittlung des Kundenwertes leisten können. Da die Bewertung von Kundenbeziehungen mittels CLV die Verfügbarkeit entsprechend breit angelegter und relevanter Kundendaten voraussetzt, die insbesondere durch elektronische Kundenkarten generiert werden können, fokussiert diese Arbeit explizit „kartenbasierte Kundenbindungsprogramme“.

¹¹ Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169.

¹² Vgl. Helm/Ludl (2005), S. 1132.

¹³ Vgl. Diller/Müller (2006), S. 135; Krämer/Bongaerts/Weber (2003), S. 553.

¹⁴ Studienergebnisse können belegen, dass die Kundenbindungswirkung von Bonusprogrammen bei neun von zehn Unternehmen als wichtigster Erfolgsfaktor angesehen wird. Vgl. EHI Retail Institut (2002), S. 19.

¹⁵ Andon/Baxter/Bradley (2003), S. 301.

¹⁶ Der Begriff Customer Relationship Management bezeichnet ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement, d. h. sowohl die konsequente kundenorientierte Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten, als auch die Integration von Informationstechnologien (Implementierung von IT-Anwendungen und CRM-Sofware). Vgl. Wießmeier/Lischka (2003), S. 717. Für eine kritische Auseinandersetzung über Bonusprogramme als Form der Instrumentalisie- rung des CRM vgl. Glusac (2005), S. 101 f.

3

Für die Umsetzung dieses Anliegens gliedert sich die vorliegende Arbeit in 4 Teile. In Kapitel 2 wird zunächst der Begriff des Kundenwertes im Hinblick auf das Schrifttum abgegrenzt, um das Verständnis des Kundenwertes, welches dieser Arbeit zugrunde liegt, klarzustellen. Des Weiteren wird eine Systematisierung der Verfahren zur Kundenbewertung vorgestellt, um die Relevanz von Customer Lifetime Value-Verfahren für die Unternehmenspraxis zu verdeutlichen. Im Anschluss folgt eine eingehende Betrachtung des Customer Lifetime Value (CLV). Diese umfasst sowohl die investitionstheoretische Perspektive und das Konzept des Kundenlebenszyklus, auf welchen der CLV basiert, als auch eine Systematisierung der gängigen CLV-Ansätze. Abschließend wird die Arbeitsdefinition des CLV vorgestellt, welche dieser Arbeit zugrunde liegt.

In Kapitel 3 wird die Konzeption des CLV-Ansatzes unter Berücksichtigung der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme erläutert. Für diese Darstellung erscheint es der Autorin zweckmäßig die Konstrukte „Kundenwert“ und „Kundenbindung“ heranzuziehen, um ein empirisch belegtes Fundament für diese Arbeit bereit zu stellen. Hierfür wird zunächst eine getrennte Betrachtung der Be-stimmungsfaktoren des Konstruktes Kundenwert sowie der Potentiale kartenbasierter Kundenbindungsprogramme - insbesondere eines umfassenden praxisrelevanten Konzeptes der „Kundenbindung“ - vorgenommen. Die Verknüpfung dieser beiden Aspekte ermöglicht es in einem nächsten Schritt die relevanten Bestim-mungsfaktoren des Kundenwertes für Unternehmen, die kartenbasierte Kundenbindungsprogramme einsetzen, theoretisch zu identifizieren und somit den unterschiedlichen Bedeutungsgehalt der Bestimmungsfaktoren zu erarbeiten. ¹⁷ Vorgestellt wird im Anschluss ein Grundmodell für die Berechnung des CLV sowie die verschiedenen Erweiterungen des Modells, welche die als relevant herausgestellten quantitativen und qualitativen Bestimmungsfaktoren integrieren und somit den Einsatz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme abbilden können.

Aufbauend auf die Konzeptionalisierung des CLV wird in Kapitel 4 die Operationalisierung des CLV-Konzeptes in der Unternehmenspraxis thematisiert. Zunächst wird das Potential kartenbasierter Kundenbindungsprogramme zur Beschaffung relevanter Kundenwertinformationen hervorgehoben, welches einen wesentlichen Beitrag für die notwendige Datenverfügbarkeit zur Ermittlung von Kundenwerten

¹⁷ Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Kundenbindungsprogramme in dieser Arbeit die Ausgangsbasis liefern, um zu einem umfassenden, plausiblen und praxisrelevanten Konzept der „Kundenbindung“ zu gelangen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hingegen nicht die differenzierte Beschreibung kartenbasierter Kundenbindungsprogramme.

4

mittels CLV leisten kann. Basierend auf dieser Darstellung werden des Weiteren die komplexen Herausforderungen einer möglichen Operationalisierung in der Unternehmenspraxis erörtert: Die Zusammensetzung und Prognose der kundenbezogenen Zahlungsströme (Wertkomponente), die Prognose der Kundenbeziehungsdauer (Zeitkomponente) und die Berücksichtigung von Unsicherheitsfaktoren (Wahl des Kalkulationszinssatzes). Es folgt die Betrachtung des CLV in den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus sowie ein allgemeingültiger Vorschlag für die Operationalisierung des CLV. Abschließend werden Einschränkungen für die Kundenwertermittlung dargestellt, welche sich für den Einsatz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme insbesondere aus den deutschen Datenschutzbestimmungen ergeben.

Die Ausführungen des Kapitels 5 sollen das Bild des Kundenwertmanagement mit den Aspekten Planung und Kontrolle auf Basis von Kundenwerten abrunden. Hierfür wird zunächst die praktische Relevanz der Kundensegmentierung mittels Kundenwerten im Kontext der Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus her-vorgehoben, um abschließend einen Einblick in die Planung und Kontrolle zu geben.

2. Der Wert und die Bewertung von Kundenbeziehungen

2.1. Der „Kundenwert“: Begriffsabgrenzung und Arbeitsdefinition

Der Kundenwertbegriff wird in der Literatur in vielfältiger Weise verwendet und soll daher nachfolgend kurz ausgeführt werden, um das Verständnis des Kundenwertes, welches dieser Arbeit zugrunde liegt, zu verdeutlichen.

Eine grundsätzliche Unterscheidung des Kundenwertes lässt sich zunächst hinsichtlich der zugrunde liegenden Perspektive in Nachfrager- und Anbieterperspektive vornehmen, welche wiederum im engen Zusammenhang zueinander stehen. ¹⁸ „Der Kundenwert aus Nachfragersicht („customer value“) ist der Indikator des Ausmaßes, in dem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären bzw. nichtmonetären Ziele des betrachteten Kunden zu erfüllen.“ ¹⁹ Der Customer-Value bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Wert, der im Rahmen eines wert-

¹⁸ Für die Darstellung der beiden Perspektiven und des Zusammenhangs zwischen nachfragerseitigem und anbieterspezifischem Kundenwert vgl. Eggert (2003), S. 41 - 59.

¹⁹ Cornelsen (2000), S. 37.

5

orientierten Marketing auch als Input-Größe betrachtet werden kann, welche

durch den Anbieter positiv beeinflussbar ist. 20

Da der Schwerpunkt dieser Arbeit nicht auf der Analyse der Beeinflussung der

Input-Größe Customer-Value liegt, sondern vielmehr auf der Bestimmung des

Kundenwertes aus Anbietersicht und der Möglichkeit der Integration des Kun-

denwertes als Ziel- und Steuerungsgröße des Unternehmens im Sinne einer wert-

orientierten Unternehmensführung, kann die Nachfragerperspektive zunächst für

die weiteren Ausführungen vernachlässigt werden. 21

Allgemein formuliert, kann der Kundenwert aus Anbieterperspektive als ein quan-

tifizierbarer Nutzen beschrieben werden, den das Unternehmen durch den Kunden

erfährt. ²² Bei näherer Betrachtung zeigt sich allerdings, dass in der Literatur für

den Kundenwert aus Anbietersicht keine einheitliche, konsensfähige Definition

existiert. Bei dem Versuch, die Vielzahl existierender Kundenwertdefinitionen zu

systematisieren, lässt sich erkennen, dass eine Klassifizierung der Ansätze primär

über die verwendeten Bestimmungsgrößen 23 , den zugrunde gelegten Zeitbezug 24

und die betrachtete Aggregationsebene 25 möglich ist. ²⁶ Eine Systematisierung

hängt also im Wesentlichen von der Definition des Konstrukts Kundenwert ²⁷ ab.

²⁰ Vgl. Eggert (2003), S. 48 - 51.

²¹ Da der Kundenwert aus Nachfragersicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem anbieterspezifischen Kundenwert steht und folglich eine Steigerung des Kundenwertes gleichbedeutend ist mit höheren Beiträgen, die ein Kunde einem Unternehmen zur Verfügung stellt, wird in den späteren Ausführungen des Abschnitt 5.1. nochmals auf den nachfragerorientierten Kundenwert eingegangen, um den Kreislauf zwischen den beiden Perspektiven zu schließen.

²² Dieser Sichtweise liegt das gerundive Wertverständnis zu Grunde. Wert wird in diesem Zu-

sammenhang als Maßstab für die Vorziehungswürdigkeit eines Subjektes, Objektes oder einer Aktion verstanden. Vgl. zum gerundiven Wertverständnis Engels (1962), S. 1 in Verbindung mit S. 12.

²³ Hinsichtlich der verwendeten Bestimmungsgrößen (= Sachdimension) lassen sich die verschiedenen Auffassungen weiter in eindimensionale Ansätze, die ausschließlich auf einem Kundenwertkriterium (monetär oder nicht-monetär) basieren und mehrdimensionale Ansätze, die verschiedene Kriterien (monetäre, nicht-monetäre sowie die Kombination beider Kriterien) miteinander verbinden, untergliedern. Vgl. Cornelsen (2000), S. 39; Rudolf-Sipötz (2001), S.

15 - 20.

²⁴ Hinsichtlich des Zeitbezugs (= Zeitdimension) lassen sich statische (zeitpunktbezogene) und dynamische (ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung) Ansätze erkennen. Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 15.

²⁵ Hinsichtlich der Aggregationsebene (= Objektdimension) können Ansätze unterschieden werden, die entweder auf die einzelne Kundenbeziehung, Kundengruppen (-segmente) oder den gesamtem Kundenstamm fokussieren. Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 15.

²⁶ Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 14 f.; ähnlich Cornelsen (2000), S. 39; ähnlich Krüger (1997), S. 107.

²⁷ Vgl. zum Konstrukt Kundenwert Abschnitt 3.1.

6

Insgesamt ist festzustellen, dass in der Literatur die definitorische Auseinandersetzung mit dem Kundenwertbegriff zugunsten methodischer Fragestellungen im Hinblick auf die Messung des Kundenwertes eher vernachlässigt wird. 28

Als Ausgangsbasis für die vorliegende Arbeit wird in Anlehnung an Rudolf-Sipötz (2001) eine Definition des Kundenwertes aus Anbietersicht zu Grunde gelegt, die einerseits die Mehrdimensionalität des Kundenwertes in Rechnung stellt und andererseits den Aspekt der unterschiedlichen Werthaltigkeit von Kunden fokussiert.

„Der Kundenwert ist die kundenindividuelle Einstufung auf einer (unternehmens-) spezifischen Messskala für die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden, d.h. dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung eines Anbieterunternehmens.“ 29

2.2. Systematisierung der Kundenbewertungsverfahren und die Relevanz des Customer Lifetime Value-Ansatzes für die Unternehmenspraxis

In der Literatur hat sich bisher keine einheitliche Systematisierung der Verfahren zur Kundenbewertung ³⁰ durchgesetzt. Dies ist insbesondere unter dem Aspekt nachvollziehbar ist, dass eine mögliche Systematisierung im Wesentlichen von der Definition des Konstrukts Kundenwert abhängt. Nachfolgend wird eine Systematisierung der Kundenbewertungsverfahren gewählt, die einerseits dazu dienen soll, den CLV-Ansatz gegenüber den anderen Kundenbewertungsmethoden abzugrenzen und andererseits die praktische Relevanz des CLV-Ansatzes hervorzuheben.

Die folgende Grafik zeigt die Zuordnung einiger ausgewählter Kundenbewertungsverfahren ³¹ zu den im Anschluss erläuterten Klassifizierungskriterien: Be-stimmungsfaktoren, Konkretisierung des Betrachtungshorizontes und Art des Lösungsweges.

²⁸ Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 22; Cornelsen (2000), S. 42.

²⁹ Rudolf-Sipötz (2001), S. 23.

³⁰ Die Begriffe Kundenbewertung und Kundenwertanalyse werden in dieser Arbeit synonym verwendet, da eine Trennung dieser Begriffe mit zunehmender Integration von Kundendaten und dem Einsatz von Database Marketing redundant erscheint. In der Literatur wird der Begriff Kundenbewertung häufig mit den Verfahren der Bewertung gleichgesetzt, wohingegen der Begriff Kundenwertanalyse eine umfassendere Bedeutung i. S. einer systematischen Sammlung, Aufbereitung, Verdichtung und Auswertung von Informationen bzgl. der Kunden hat. Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 31.

³¹ Für einen umfassenden Überblick über die Bewertungsverfahren vgl. Eberling (2002), S. 167

- 226; für eine kurz gefasste Beschreibung der Verfahren vgl. Helm/Günter (2003), S. 15 - 23; Gelbrich/Müller (2006), S. 473 - 480.

Abbildung 1: Systematisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren (modifiziert und erweitert in Anlehnung an Eberling (2002), S. 165)

Die Verfahren zur Kundenbewertung lassen sich hinsichtlich der zugrunde liegenden Bestimmungsfaktoren in monetäre Verfahren und nicht-monetäre Verfahren klassifizieren. ³² Zu den monetären Determinanten werden beispielsweise Umsatz, Gewinne aus Weiterempfehlung oder Kosten der Kundengewinnung gezählt, zu den nicht-monetären Determinanten zählen Meinungsführerschaft und Risikobereitschaft. 33

Hinsichtlich der zugrunde liegenden Bestimmungsfaktoren kann eine weitere Differenzierung in eindimensionale und mehrdimensionale Verfahren vorgenommen werden. Die eindimensionalen Verfahren beruhen entweder auf monetären Kriterien oder auf nicht-monetären Kriterien und lassen einen direkten Vergleich von Ergebnisgrößen (z.B. Umsatzwert, Zufriedenheitswert, Referenzwert) zu. ³⁴ Mehrdimensionale Bewertungsverfahren zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehrere Bewertungskriterien, also verschiedene monetäre Kriterien, nicht-monetäre Kriterien oder Kombinationen aus monetären und nicht-monetären Kriterien, berücksichtigen und somit für eine ganzheitliche Abbildung der Kundenbeziehung sorgen. Die Mehrdimensionalität bezieht sich folglich nicht auf die Ergebnisgröße

³² Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169.

³³ Vgl. Krüger (1997), S. 114 - 119. An Stelle einer Differenzierung in monetäre und nichtmonetäre Bestimmungsfaktoren unterscheiden andere Autoren auch in quantitative und qualitative Facetten, in direkte und indirekte Bestimmungsfaktoren oder in Markt- und Ressourcenpotential des Kunden. Vgl. Homburg/Schnurr (1998), S. 171 - 173; Böhrs (2004), S. 56 -

64; Rudolf-Sipötz (2001), S. 92. Für einen Überblick über die alternativen Gliederungsmöglichkeiten vgl. Eberling (2002), S. 128.

³⁴ Vgl. Cornelsen (2000), S. 91.

8

Kundenwert, sondern vielmehr auf den zugrunde liegenden Entstehungszusammenhang. 35

Eine weitere Systematisierung der Methoden kann darüber hinaus anhand der Konkretisierung des Betrachtungshorizontes erfolgen. Unterschieden werden periodenbezogene Analysen, deren Nachteil insbesondere in der willkürlichen Zerschneidung von Kundenbeziehungen ³⁶ zu sehen ist, periodenunabhängige Analysen ³⁷ , die Kundenbeurteilungen ohne die Fokussierung eines bestimmten Zeitraums ermöglichen und periodenübergreifende Analysen, welche alle Perioden der Kundenbeziehung berücksichtigen und daher die Kundenbeziehung in ihrer Gesamtheit abbilden. 38

Ebenfalls unter Berücksichtigung des Zeitbezugs können gegenwartsbezogene Methoden, welche i. d. R. periodenbezogen sind, retrospektive Methoden, die i. d. R. periodenübergreifend sind und prospektive Methoden unterschieden werden, die dann vorliegen, wenn die Prognose zukünftiger Entwicklungen der Wertbeiträge von Kunden im Mittelpunkt steht. ³⁹ Für periodenübergreifende prospektive Analysen ist des Weiteren die zeitbezogene Unterscheidung in statische Verfahren und dynamische Verfahren - also die Abgrenzung zwischen Zeitpunktbetrachtung und Zeitraumbetrachtung - von Bedeutung. 40

Im Hinblick auf die Art des Lösungsweges lassen sich heuristische Verfahren von quasi-analytischen Verfahren unterscheiden. Heuristische Verfahren geben insbesondere Aufschluss über ein möglichst Erfolg versprechendes Suchverhalten und richtige Lösungswege. Allerdings verfehlen sie ihren Zweck hinsichtlich der Ableitung optimaler Entscheidungen. Dagegen können quasi-analytische Verfahren für die Ableitung optimaler Entscheidungen eingesetzt werden, da sie auf mathematischen Berechnungen basieren und somit eine exakte wertmäßige Vergleichbarkeit von Kunden ermöglichen. 41

³⁵ Vgl. Cornelsen (2000), S. 149.

³⁶ Die willkürliche Zerteilung von Kundenbeziehungen ergibt sich aus der Restriktion, dass bei periodenbezogenen Analysen der gleiche Betrachtungshorizont wie dem Rechungswesen zugrunde gelegt wird.

³⁷ Periodenunabhängige Analysen greifen häufig auf vergangenheitsbezogene Daten zurück, dienen aber i. d. R. einer zukunftsbezogenen Bewertung.

³⁸ Vgl. Homburg/Schnurr (1998), S. 175 - 187.

³⁹ Vgl. Krafft (1998), S. 167.

⁴⁰ Vgl. für die Unterscheidung in Zeitpunkt-und Zeitraumbetrachtung

Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169. Die Begriffe statisch und dynamisch werden in der Literatur uneinheitlich verwendet. Rudolf-Sipötz (2001), S. 32 setzen die Unterscheidung in statische und dynamische Verfahren beispielsweise mit periodenbezogenen und periodenübergreifenden Verfahren gleich.

⁴¹ Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169.

9

Die Klärung der Frage, warum dem CLV-Ansatz in dieser Arbeit der Vorzug vor anderen Bewertungsmethoden gegeben wird, ergibt sich aus dem Anspruch einer adäquaten Abbildung der zunehmenden Beziehungsorientierung sowie einer möglichst ganzheitlichen Abbildung von Kundenbeziehungen und folgt somit der bereits eingeführten Kundenwertdefinition ⁴² .

Dynamische Verfahren sind insbesondere für die Abbildung von langfristigen Kundenbeziehungen im Wege einer zunehmenden Beziehungsorientierung sinnvoll anwendbar, da sie im Gegensatz zu statischen Verfahren zukünftige, potentielle Entwicklungen von Kundenbeziehungen mit einbeziehen. ⁴³ „[Sie] integrieren [somit] den Faktor Zeit respektive die Zukunftsdimension. Dadurch sind sie besser geeignet, die Langlebigkeit einer Kundenbeziehung und folglich den Kundenwert abzubilden.“ ⁴⁴ Aus wissenschaftlicher Sicht ist die Beurteilung von Kunden anhand ihres langfristigen zukünftigen Potentials weitaus sinnvoller, als eine vergangenheitsbezogene Bewertung. 45

Der CLV-Ansatz ⁴⁶ erfüllt durch die periodenübergreifende Betrachtung zudem den Anspruch der ganzheitlichen Abbildung von Kundenbeziehungen, d. h. einer Abbildung, die sich von den Anfängen der Geschäftsbeziehung bis zum Ende erstreckt. ⁴⁷ Dieser Anspruch an die ganzheitliche Abbildung von Kundenbeziehungen bezieht sich über diesen zeitlichen Aspekt hinaus ebenso auf die möglichst vollständige Abbildung der Werttreiber des Konstruktes Kundenwert. „Ein umfassendes Kundenwertverständnis sollte [also] alle Beiträge eines Kunden zum Unternehmenserfolg einschließen.“ ⁴⁸ Um diesem Anspruch (zumindest theoretisch) gerecht zu werden, rücken solche CLV-Ansätze in den Mittelpunkt der Betrachtung, die neben monetären Bestimmungsfaktoren auch nicht-monetäre Be-

⁴² Zur Kundenwertdefinition vgl. Abschnitt 2.1.

⁴³ Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 169.

⁴⁴ Rudolf-Sipötz (2001), S. 42.

⁴⁵ Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann(2000); Bruhn/Georgi/Wöhle (2005), S. 385; Berger/Nasr (1998).

⁴⁶ Wie der vorangegangenen Abbildung 1 zu entnehmen ist, wird der Present CLV hinsichtlich des Referenzzeitpunktes vom Potential CLV unterschieden. Letzterer entspricht im Wesentlichen dem Kundendeckungsbeitragspotential bzw. dem Kundenumsatzpotential, welches als rudimentärer statischer Kundenwert keinen direkten Kundenvergleich ermöglicht. Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 171 - 173. Der Potential CLV kann nicht für die Ableitung von kundenspezifischen Marketingmaßnahmen genutzt werden und wird daher für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit vernachlässigt. Dagegen wird der Begriff Customer Lifetime Value in dieser Arbeit mit dem Present CLV, d.h. dem investitionsrechnerischen CLV gleichgesetzt.

⁴⁷ Vgl. Homburg/Schnurr (1998), S. 183.

⁴⁸ Bauer/Hammerschmidt/Brähler (2002), S. 326.

10

stimmungsfaktoren integrieren. ⁴⁹ Diese Ansätze werden in der vorangegangenen Grafik als „erweiterte CLV-Modelle“ bezeichnet.

2.3. Der Customer Lifetime Value: Grundlagen, Stand der Forschung

und Arbeitsdefinition

Es werden nun zunächst die Prinzipien der Investitionsrechnung und das Konzept des Kundenlebenszyklus erläutert, welche die Basis für den CLV darstellen. Im Anschluss wird kurz der Stand der Forschung verschiedener Verfahren zur Berechnung des CLV aufgezeigt, um abschließend die dieser Arbeit zugrunde liegende Arbeitsdefinition des CLV vorzustellen.

Das Konzept des CLV überträgt die Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Bewertung von Kundenbeziehungen. ⁵⁰ Aus der hier eingenommenen investitions-theoretischen Perspektive wird die Kundenbeziehung als Investition betrachtet, deren Qualität mit Hilfe der dynamischen Investitionsrechnung bewertet wird. ⁵¹ Eine Investition ist nur dann rentabel, wenn das Verhältnis der zu erwartenden kundenbezogenen Einzahlungen und Auszahlungen positiv bewertet wird. ⁵² Da der Kapitalwertmethode als Methode der dynamischen Investitionsrechnung das Prinzip zugrunde liegt, dass zukünftige Zahlungen weniger wert sind als betragsmäßig gleiche gegenwärtige Zahlungen, sind zukünftige Cashflows über den Betrachtungszeitraum abzuzinsen. ⁵³ Erst die Diskontierung der zukünftigen Cashflows stellt eine Vergleichbarkeit her. ⁵⁴ Der Kapitalwert des Kunden entspricht somit dem Barwert aller dem Kunden ursächlich zurechenbaren zukünftigen Einzahlungen und Auszahlungen. 55

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass in der jüngsten Vergangenheit die literarische Diskussion über den Zusammenhang zwischen der Kundenbewertung und dem „Shareholder-Value“-Konzept an Bedeutung gewinnt. Diese Synthese erscheint schon vor dem Hintergrund der methodischen und konzeptionellen Ana-

⁴⁹ Da sich für mehrdimensionale CLV-Ansätze insbesondere in der Praxis Probleme hinsichtlich der Operationalisierung ergeben, wird in Kapitel 3 zunächst ein eindimensionales Grundmodell des CLV vorgestellt, welches ausschließlich monetäre Bestimmungsfaktoren berücksichtigt. Um dem Anspruch einer ganzheitlichen Abbildung des Konstruktes Kundenwert gerecht zu werden, werden im zweiten Schritt mögliche Erweiterungen um nicht-monetäre Größen diskutiert.

⁵⁰ Vgl. Bauer/Hammerschmidt/Brähler (2002), S. 326 zitiert nach Cornelsen (2000), S. 38.

⁵¹ Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 744.

⁵² Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 400.

⁵³ Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 402.

⁵⁴ Vgl. Tewes (2003), S. 276.

⁵⁵ Vgl. Berger/Nasr (1998), S. 18 f.; Blattberg (1998), S. 46; Eberling (2002), S. 24; Hom- burg/Daum (1997), S. 100.

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logie der Konzepte nahe liegend. Nach der Vorstellung des „Shareholder-Value“-Konzeptes soll die Steigerung des Unternehmenswertes als Maßstab für den Unternehmenserfolg dienen. Hierfür ist es notwendig, traditionelle Marketing-Kennzahlen durch diskontierte Cashflows als Bewertungsgrundlage zu ergänzen. Langfristige Kundenbeziehungen, die in diesem Kontext als Investition verstanden werden, liefern eine entscheidenden Beitrag zum Shareholder Value und müssen folgerichtig für die Unternehmensbewertung herangezogen werden. ⁵⁶ Aus dieser Synthese zwischen „CLV“-Konzept und „Shareholder-Value“-Konzept ergibt sich die Notwendigkeit auch für die Ermittlung des CLV Cashflow-Größen ⁵⁷ heranzuziehen.

Einen weiteren Grundgedanken des CLV-Ansatzes stellt das Konzept des Kundenlebenszyklus dar, welches die Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung durch fünf idealtypische Phasen ⁵⁸ charakterisiert: die Phase der Kenntnisnahme (awareness), die Erkundungsphase (exploration), die Wachstumsphase (expansion), die Phase der gegenseitigen Bindung (commitment) und die Lösungsphase (dissolution). Da das Ziel des CLV die ganzheitliche Abbildung von Kundenbeziehungen ist, liefert das Kundenlebenszykluskonzept erste wichtige Erkenntnisse über die Abbildung der Lebenszeit einer Kundenbeziehung. 59

Aufbauend auf dem Kundenlebenszykluskonzept und in starker Anlehnung an den Produktlebenszyklus entwickelte sich das Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus. ⁶⁰ Neben der Dauer der Kundenbeziehung kann hier auch die Stärke der Beziehung des Kunden zum Unternehmen abgebildet werden. Der Kundenlebenszyklus kann somit auch durch den Kundenwert, so z.B. den CLV operationalisiert werden. ⁶¹ Die Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus können in die drei Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung untergliedert werden. ⁶² Die Vorteile des Kundenbeziehungslebenszyklus werden

⁵⁶ Zur Synthese zwischen dem „CLV“-Konzept und dem „Shareholder-Value“-Konzept vgl. Stahl/Matzler/Hinterhuber (2003), S. 423 - 442; Bauer/Hammerschmidt/Brähler (2002), S.

324 - 344.

⁵⁷ Die Verwendung von Cashflow-Größen stellt sich in der Unternehmenspraxis derzeitig noch als problematisch dar und wird i. d. R. durch praktikable Lösungen ersetzt. So werden die Cashflow-Größen von Krafft/Albers (2000), S. 528, von Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 172 und von Link/Hildebrand (1997b), S. 165 durch diskontierte Deckungsbeiträge ersetzt. Weiber/Weber (2003), S. 784 verwenden diskontieren an Stelle von Cashflows die Differenz zwischen Umsatz und Kosten.

⁵⁸ Vgl. Dwyer/Schurr/Oh (1987), S. 15 - 20.

⁵⁹ Vgl. Homburg/Schnurr (1998), S. 183.

⁶⁰ Für eine ausführlichere Darstellung der Entwicklung des Kundenbeziehungslebenszyklus vgl. Stauss (2004), S. 339 - 360.

⁶¹ Vgl. Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann (2000), S. 180.

⁶² Für die Einteilung in die drei Kernphasen vgl. Bruhn (2001), S. 47 - 52.