Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einführung.  1

2  Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie.  2

2.1  Motivationen von Individuen  2

2.1.1  Intrinsische Motive  3

2.1.2  Extrinsische Motive.  3

2.1.3  Bedürfnispyramide von Maslow  3

2.2  Bestimmungsfaktoren der Organisation (Formale Struktur)  5

2.2.1  Formale Organisation  5

2.2.2  Informale Organisation.  6

2.3  Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts.  7

3.  Work-Life-Balance (WLB)  10

3.1  Definition von WLB - Die vier Lebenspfeiler.  10

3.2  Instrumente und Maßnahmen der Unternehmen  11

3.2.1  Flexible Arbeitszeitmodelle.  12

3.2.2  Flexibler Arbeitsort: Telearbeit  16

3.2.3  Unterstützung bei Kinder- / Angehörigenbetreuung  17

3.3  Führungskräfte als Vorbilder.  19

4.  Auswirkungen von WLB-Maßnahmen auf die Effizienz eines  

Unternehmens.   21

4.1  WLB als geeigneter Anreiz für die Mitarbeiter.  21

4.2  Beiträge für Unternehmen durch WLB  23

4.3  WLB als geeigneter Anreiz für die Aufrechterhaltung des internen  

Gleichgewichts   24

II

5.  Praktische Umsetzung am Beispiel der Siemens AG.  26

5.1  Unternehmensdaten  26

5.2  Umsetzung des Konzepts der WLB bei der Siemens AG  26

5.3  Schlussbemerkungen  28

6.  Fazit  29

Literaturverzeichnis.   31

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow…………………………………….4 Abb. 2: Interne und externe Anpassungsprozesse in der Unternehmung……..7 Abb. 3: Lebensgebäude…………………………………………………….….9

Abkürzungsverzeichnis

Abb...................................................Abbildung

AESC…............................................Association of Executive Search Consultants ArbZG……………………………..Arbeitszeitgesetz BMFSFJ…………………………...Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend bzw…………………………………beziehungsweise d.h………………………………….das heißt etc…………………………………..et cetera (und so weiter) u.a…………………………………..und andere, unter anderem WLB……………………………….Work-Life-Balance z.B………………………………….zum Beispiel

IV

1 Einführung

Laut einer Umfrage der Association of Executive Search Consultants (AESC) vom Mai 2006 haben 53 % von 1.311 befragten Führungskräften noch keine zufrieden- stellende Balance zwischen Berufs- und Privatleben gefunden. 46 % gaben an, dass ihr Arbeitspensum in den vergangenen fünf Jahren sogar stetig gestiegen ist. Die Belastungen und der Stress im Beruf nehmen zu. Für mehr Zeit im Privatleben würden 80 % der Befragten auf Aufstiegschancen verzichten, und 87 % ziehen Überlegungen zur WLB mit in ihre Entscheidung bei der Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber mit ein. 1

Die hier dargelegten Zahlen veranschaulichen die große Relevanz einer ausgeglichenen WLB sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Beschäftigten. Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, inwiefern das Konzept der WLB dazu beiträgt, dass ein Unternehmen effizient ist. Der Begriff Effizienz wird dabei, anders als im Sprachgebrauch, nach der Definition von Chester I. Barnard ² verwendet. Neben motivationstheoretischen Grundlagen erläutert Kapitel 2 einige grundlegende Definitionen, die für das weitere Verständnis erforderlich sind. Anschließend wird die Anreiz-Beitrag-Gleichgewichtstheorie von Chester I. Barnard vorgestellt. Kapitel 3 stellt das Konzept der WLB vor. Der Begriff wird zunächst definiert, um dann auf wesentliche Maßnahmen und Instrumente, sowie auf Anforderungen einer Führungskraft, näher einzugehen. Auf den beiden vorangegangenen Kapiteln aufbauend wird in Kapitel 4 die Auswirkung von WLB auf die Effizienz eines Unternehmens untersucht. Kapitel 5 zeigt WLB-Maßnahmen am Beispiel der Siemens AG auf. Kapitel 6 fasst die durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammen, und schliesst mit einem Ausblick ab.

¹ Vgl. o.V. (2007a).

² Vgl. Barnard (1938), S. 92.

1

2 Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie

In seinem 1938 veröffentlichtem Hauptwerk „The Functions of the Executive“ beschreibt Chester Barnard die Sichtweise der Unternehmung als System von Handlungen von Personen und Personengruppen innerhalb und außerhalb der Unternehmung, deren Überleben jederzeit gefährdet ist. Ein fragiler Gleichgewichts-zustand ist ständig aufrechtzuerhalten. 3

Vor diesem Hintergrund wird hier der interne Anpassungsprozess ⁴ des Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnisses näher betrachtet. Dazu ist es notwendig zunächst auf Motivationen als Beweggründe für Verhalten von Individuen aufgrund von Motivationen einzugehen, und anschließend Bestimmungsfaktoren von Organisationen darzustellen. Schließlich wird daraus die Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts abgeleitet.

2.1 Motivationen von Individuen

Organisationen setzen sich aus Menschen in unterschiedlichen Rollen und Positionen (z.B. Vorgesetzte, Mitarbeiter) zusammen. Eine Schlüsselrolle für das Verständnis von Handlungen in Organisationen bilden folglich die Beweggründe des mensch-lichen Verhaltens. ⁵ Dabei ist die Motivation die Voraussetzung für ein zielorientiertes Verhalten. Sie bildet den Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beschäftigungsstrategien. 6

Nach Barnard ist die Motivation als Bereitschaft zur Befriedigung einer inneren Spannung definiert. ⁷ Diese innere Spannung führt zu einer Mangelerscheinung und kann sich als Wunsch oder Bedürfnis äußern. Dabei sind Bedürfnisse und Motive klar voneinander abzugrenzen. „Bedürfnisse sind den Motiven rangmäßig vorgeordnet;“ ⁸ sie

³ Vgl. Schreyögg (1999), S.48.

⁴ Vgl. Meyer (1995), S.46.

⁵ Vgl. Staehle (1999), S.163.

⁶ Vgl. Staehle (1999), S. 218 f.

⁷ Vgl. Barnard (1938), S.19.

⁸ Staehle (1999), S.166.

2

versetzen das Individuum in allgemeine Handlungsbereitschaft. Motive hingegen werden durch Anreize, die aus der Person selber herrühren können oder durch Stimuli, wie z.B. Geld, Arbeitsinhalt, Gruppenkontakte aktiviert. Im Folgenden wird nun die Unterscheidung von intrinsischen und extrinsischen Motiven vorgenommen.

2.1.1 Intrinsische Motive

Eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wird nicht durch externe Anreize (z.B. Entlohnung) sichergestellt, sondern die Arbeitsmotivation kann dauerhaft nur aus der Arbeit selbst (endogen) resultieren. ⁹ Dabei führt das Handeln zu einer Belohnung durch den Konsumenten selbst. Beispielsweise können Neugierde oder das Bedürfnis nach abwechslungsreichen interessanten Aufgaben wichtige Motive für das Individuum sein.

2.1.2 Extrinsische Motive

Bei extrinsischen Motiven handelt das Individuum, da es für sein Handeln von der Außenwelt, also exogen, eine Belohnung bzw. Anreiz erlangt. ¹⁰ Hierbei sind materielle und immaterielle Anreize voneinander zu unterscheiden. Materielle Anreize (Güter und Dienste) können in Geldeinheiten gemessen werden, während für die nicht-materiellen Werte ein preisliches Äquivalent nicht existiert. Es ist offensichtlich, dass Motive und Streben nach sozialem Status, persönlicher Macht und Einfluss, Prestige und Selbstverwirklichung keine in Geldeinheiten zu messenden Größen sind. Nach Barnard haben vor allem die immateriellen Anreize eine große Bedeutung für die Organisationstheorie bei der Analyse der Interaktionsbeziehungen. 11

2.1.3 Bedürfnispyramide von Maslow

Die in Abb.1 dargestellte Bedürfnispyramide nach Maslow (1943, 1954) verdeutlicht, dass der Mensch ständig neue Bedürfnisse sucht, und nach Bedürfnisbefriedigung strebt.

⁹ Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 731.

¹⁰ Vgl. Meffert (2000), S. 117.

¹¹ Vgl. Meyer (1995), S. 43.

3

Zu unterscheiden sind hierbei Basisbedürfnisse sowie in der Hierarchie höher- stehende Bedürfnisse. Weiterhin sind Defizit- und Wachstumsbedürfnisse zu unterscheiden. Die Nichtbefriedigung der Defizitbedürfnisse lässt ein Mangelempfinden entstehen, und kann zu negativen Auswirkungen auf die physische und psychische Gesundheit des Individuums führen. Wachstumsmotive können wiederum erst dann befriedigt werden, wenn Defizitmotive mit hinreichender Zufriedenheit erfüllt wurden. Die Stufe der Selbstverwirklichung ist die höchste Stufe in der Hierarchie und kann „erst dann erreicht werden, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt werden konnten („Bedürfnis-Pyramide“)“. ¹² Die Motive der 5. Stufe können nie vollständig erfüllt werden.

Trotz seiner großen Popularität ist das Hierarchiekonstrukt von Maslow nicht frei von Mängeln. So wurde massiv kritisiert, dass Bedürfnisse höherer Ordnung nicht in eine Rangskala zu bringen seien.

Auf eine ausführliche Kritik wird an dieser Stelle verzichtet, da sie für die weitere Darstellung nicht zwingend erforderlich erscheint. 13

¹² Meffert (2000), S. 118.

¹³ Zur Kritik siehe Staehle (1999). S. 170 f.

4