Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  1

2.  Abgrenzungen und Kontext des Themas  1

2.1.  Bezug zu Controlling und Evaluation.  2

2.2.  Human Capital Management.  4

2.2.1.  Definition des Personalwertes  5

2.2.2.  Notwendigkeit und Ziele von HCM  6

3.  Die Saarbrücker Formel - ein kombiniertes Verfahren.  8

3.1.  Hintergrund des kombinierten Verfahrens  8

3.2.  Die Saarbrücker Formel in ihren Einzelheiten  9

3.2.1.  HC- Wertbasis.  9

3.2.2.  HC- Wertverlust.  10

3.2.3.  HC- Wertkompensation  10

3.2.4.  HC- Wertveränderung  11

3.2.5.  Gesamtformel.  12

3.3.  Vorteile und Möglichkeiten des Verfahrens  13

3.4.  Nachteile und Grenzen des Verfahrens  14

3.5.  Die Saarbrücker Formel in der Praxis  17

4.  Diskussion und Ausblick  17

Literaturverzeichnis   II

I

1. Einleitung

In vielen Geschäftsberichten führender Unternehmen wird die hohe wirtschaftliche Relevanz des Personals erwähnt und oft wird die Belegschaft eines Unternehmens als das wertvollste Asset betitelt (Streich, 2006, S.9). Selten werden diese pauschalen Äußerungen allerdings konkretisiert und Aussagen über den eigentlichen Wert des Personals gemacht. Dieses Vermögen, das größtenteils als unentdeckte Reserve in Unternehmen schlummert, gilt es zu analysieren, zu bewerten und durch gezielte Investitionen zu entwickeln (Streich, 2006, S.12). Im Rahmen der Humankapitalmessung werden daher seit den 60iger Jahren Anstrengungen unternommen, „personalwirtschaftliche Inhalte strikt betriebswirtschaftlich zu diskutieren“ (Scholz & Stein, 2006a, S.8). Kombinierte Verfahren stellen die jüngsten Ansätze zur Quantifizierung des Humankapitals dar.

Diese Hausarbeit gibt einleitend einen Überblick über die Einordnung des Human Capital Managements und bereits bestehende Ansätze. Anschließend wird der Hintergrund und Aufbau der Saarbrücker Formel dargestellt bevor im Anschluss Grenzen und Möglichkeiten des kombinierten Verfahrens ausführlich diskutiert werden.

2. Abgrenzungen und Kontext des Themas

Als Personal wird im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an Streich (2006) der Personalbestand, also die Belegschaft eines Unternehmens, angesehen. Demnach ist die Personalarbeit die Tätigkeit der Mitarbeiter im operativen Bereich einer Organisation. Beide Begriffe umfassen die Performanz der Personalabteilung - beziehen sich aber nicht ausschließlich auf diese (Wunderer & Jaritz, 2002, S.61). Diese Definition steht im Einklang mit der Auffassung von Grohmann & Faltin (2005, S.30) nach der erst „beide Perspektiven gemeinsam ein genaues Bild zeichnen“.

Des Weiteren ist der Prozess der Zuweisung eines bestimmten Wertes zum Personal eines Unternehmens als Personalbewertung bzw. Wertbeitragsmessung zu verstehen. Dieser Prozess ist eine „zielorientierte und systematische Analyse des Personals von Organisationen, deren Ergebnis in Form qualitativer und quantitativer Aussagen über die aktuelle und die zukünftige Leistungsfähigkeit des Personals formuliert werden“ (Wucknitz, 2002, S.6). Das Ergebnis soll das Humankapital eines Unternehmens in einer oder mehreren klaren, möglichst monetären, Kennzahlen abbilden (Scholz, Stein & Bechtel, 2003, S. 50). Der so ermittelte Human Capital (HC) Wert ist die zentrale Kennzahl des Human Capital Managements (HCM) (Scholz, Stein & Bechtel, 2004, S.232).

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Im Kontext der Wertbeitragsmessung werden in der Literatur neben dem Begriff HCM häufig auch die Disziplinen Personalcontrolling und Evaluation angesprochen. Gemeinsamkeiten wie auch Abgrenzungsmöglichkeiten werden im Folgenden dargestellt.

2.1. Bezug zu Controlling und Evaluation

Der englische Wortstamm „control“ bedeutet „lenken, steuern und regeln“ sowie auch „führen und leiten“ und geht damit über die übliche Übersetzung als „beherrschen und kontrollieren“ hinaus. Da die deutsche Sprache nicht über ein Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt verfügt wurde der Controllingbegriff übernommen. Dies führte allerdings dazu, dass sich keine eindeutige Definition des Controllings in der Wissenschaft oder der Praxis durchsetzen konnte. Gemeinhin wird die Beschaffung, Aufarbeitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung von Entscheidungen im Unternehmen als Gegenstand des Controllings angeführt. (Wunderer & Jaritz, 2002, S.9ff.).

In den 80iger Jahren entwickelte sich im Rahmen der breiten Controlling- Diskussion in Wirtschaft und Praxis um die funktionalen Controlling- Varianten der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren (Wunderer & Jaritz, 2002, S.12). Wie auch das HCM stellt das Personalcontrolling die menschliche Arbeit als Quelle der Wertschöpfung in Leistungsprozessen in den Mittelpunkt. Dabei konzentriert sich das Controlling allerdings nicht nur auf eine Bewertung des Humanpotenzials wie es das HCM tut, sondern fokussiert ebenso die Planung und Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse von Leistungsverhalten und -ergebnissen (Wunderer & Jaritz, 2002, S.13 und Scholz et al., 2003, S.51). Während sich das HCM ausschließlich mit dem Wert des Personals befassen und diesen in Kennzahlen abbilden

- also messbar machen - soll (Scholz, 2004, S.12 und Scholz et al., 2003, S.51) besteht die Funktion des Personacontrollings in Anlehnung an Wunderer und Jaritz (2002, S.20) mehr in der Integration der verschiedenen Personalbereiche in die Wertschöpfungskette des Unternehmens sowie darüber hinaus in der Analyse, Steuerung und Kontrolle von personalwirtschaftlichen Entscheidungen. Personalcontrolling kann daher als prozess-orientiertes Konzept des strategischen Personalmanagements angesehen werden während das HCM einen eher statischen Ansatz diesen Bereichs darstellt.

Personalcontrolling wie auch HCM haben ihren Ursprung in den Wirtschaftswissenschaften. Auf geistenswissenschaftliche Disziplinen geht hingegen die Evaluation zurück. Sie behinhaltet daher die „systematische Anwendung empirischer Forschungsmethoden zur Bewertung des Konzeptes (...) und der Wirksamkeit sozialer Interventionsprogramme.“ (Bortz & Döring, 2006, S.96). Evaluation ist also Bewertung - und damit Messung im Sinne der Zuordnung von Zahlen

- wie man sie auch im HCM und Controlling findet. Die Evaluation muss aber zudem stärker wissenschaftlichen Kriterien genügen und Gütekriterien der klassichen Testthorie berücksichtigen. Während HCM und Controlling ihre Daten nach wirtschaftswissenschaftlichen

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Gesichtspunkten aus dem Unternehmen generieren orientiert sich eine Evaluation immer an den „methodischen Standards der empirischen Grundlagenforschung“ (Bortz & Döring, 2006, S.98).

Zentrale Funktionen der Evaluation im engeren Sinne sind Erkenntnisse über die Eigenschaften und Wirkungen von Interventionen zu sammeln, Interventionen im Hinblick auf die intendierten Ziele zu optimieren, Maßnahmen hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität zu kontrollieren, Entscheidungshilfe zu geben um die geeignetste Intervention auszuwählen bzw. zu fördern und letzlich die Durchführung einer Maßnahme nach außen zu legitimieren (Bortz & Döring, 2006, S.97). Bei Betrachtung dieser Ziele lassen sich durchaus Parallelen zum Controlling ziehen. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass sich Evaluation immer auf einzelne, zeitlich begrenzte Maßnahmen bzw. Interventionen bezieht während Controlling den Anspruch hat ein ganzheitliches Konzept zu sein, das sich auf das Geschehen im gesamten Unternehmen bezieht.

Im weiteren Sinne befasst sich Evaluation mit einer Vielzahl anderer Evaluationsobjekte und kann sich in diesem Kontext auch auf die Analyse bestehender Strukturen und Institutionen beziehen. Bortz & Döring (2006, S.96) sehen daher die Evaluationsforschung nicht als eigenständige Disziplin, sondern als eine „Anwendungsvariante empirischer Forschungsmethoden auf eine spezielle Gruppe von Fragestellungen“. Evaluation der Wertschöpfung des Personalmanagements kann im Einklang mit Wunderer & Jaritz (2002, S.3) also auch als Funktion des Personalcontrollings verstanden werden.

Im Idealfall integriert ein Unternehmen alle drei Disziplinen zu einem ganzheitlichen, auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten Konzept: Aufbauend auf dem HCM, welches dem Humankapital einen Wert beimisst und mit einer „Statusanalyse“ ungenutzte Potenziale aufzeigt, können im Rahmen des Personalcontrollings das Leistungsverhalten sowie die Leistungsergebnisse der Personalarbeit prozessorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Anschließend kann evaluiert werden, ob die durchgeführten Interventionen effizient und effektiv zum gewünschten Ziel (z.B. Erhöhung des Humankapitals) geführt haben und ob Optimierungsmaßnahmen weiterentwickelt, verändert oder gar ersetzt werden müssen. Das folgende Kapitel beschäftigt sich explizit mit den Aufgaben und Zielen des HCMs.

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2.2. Human Capital Management

Gelegentlich wird kritisiert, dass mit dem Terminus „Humankapital“ eine wirtschaftliche Gleichstellung von Menschen und Maschinen erfolgt. 2004 wurde der Begriff sogar zum „Unwort des Jahres“ in Deutschland gewählt (Streich, 2006, S.11). In der Literatur finden heute daher Ausdrücke wie human resources, Humanvermögen, Humanpotenzial oder human assets synonyme Verwendung.

Es besteht weitgehender Konsens darüber, dass das Humankapital als Teil des immateriellen Anlagevermögens anzusehen ist. Nach Schütte (2005, S.19) bilden die Mitarbeiter mit ihrem intellektuellen, motivationalen und integrativen Potenzial sowie ihrer Gesundheit nur einen Bereich des Humankapitals ab. Die Prozesse im Unternehmen, welche sich auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiter beziehen sowie Systeme und Strukturen, die die Mitarbeiter dabei unterstützen, sind zwei weitere gleichwertige Bestandteile.

Nach dieser Definition trägt demnach nicht allein das Mitarbeiterpotenzial zum Unternehmenserfolg bei. Vielmehr müssen Prozesse, Strukturen und Systeme im Unternehmen unterstützend und fördernd wirken. Somit drängt sich die Forderung nach einem integrativen Verständnis des HCM auf. Scholz (2004, S.10f.) nimmt daher eine Dreiteilung des HCM vor: Die Basis bildet die Bekenntnis des Unternehmens zum Mitarbeiter als wichtigstes Kapital („human“) gefolgt von der Spezifizierung des Personalwerts in Geldeinheiten („capital“) mit einer abschließenden Betonung auf den gestalterischen Zielen im Unternehmen („management“). HCM ist demnach Aufgabe des strategischen Personalmanagements und soll ausgehend von der Bekenntnis zu den Mitarbeitern als Erfolgsfaktoren konkrete Kennzahlen ermitteln, die dann durch konkrete Aktivitäten gesteigert werden (Scholz, 2004, S.12). Die Bewertung des Humankapitals ist also nur ein Bestandteil einer ganzheitlichen HC- Strategie. Die langfristigen Veränderungsprozesse im Unternehmen zur Optimierung bzw. Steigerung des Humankapitals bilden den zweiten Faktor (Dürndorfer, Nink & Wood, 2005, S.165f. und Scholz et al., 2003, S.52). Folglich ist die Wertbeitragsmessung als Teilprozess des HCM anzusehen. In diesem Prozess wird der Wert seiner Belegschaft für das Unternehmen konkretisiert. Gleichzeitig wird für die Mitarbeiter ihr Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar (Scholz, 2004, S.13). Wie Schütte (2005) in seiner Definition deutlich macht (s.o.), besteht das Humankapital vorrangig aus weichen Faktoren, welche mit üblichen betriebswirtschaftlichen Methoden nicht messbar sind. Eine Beurteilung dieser Werte ist daher schwieriger und erfordert mehr Aufwand als eine vergleichbare Erfassung harter Faktoren. Bevor auf die bestehenden Methoden und Ansätze zur Quantifizierung eingegangen wird, ist es notwendig den Begriff „Wert des Personals“ näher zu bestimmen.

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