Abstract

Diese Arbeit befasst sich mit dem Führungsstil in Deutschland tätiger Führungskräfte mit und ohne Migrationshintergrund. Bisherige Befunde der kulturvergleichenden Führungsstilforschung bestätigen den dominierenden Einfluss der Nationalkultur auf das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Bislang unberücksichtigt blieb die Frage, inwieweit diese Ergebnisse auf Führungskräfte mit Migrationshintergrund übertragen werden können, die sich mit zwei Kulturen (der Herkunftskultur und der Kultur des Aufnahmelandes) auseinandersetzen müssen. Untersucht wurde, ob sich Unterschiede im Führungsstil von deutschen Führungskräften ohne und Führungskräften mit Migrationshintergrund feststellen lassen. Dazu wurde 2006 eine Analyse des präferierten Führungsstils an 33 Führungskräften (26 ohne und sieben Führungskräfte mit Migrationshintergrund) mit Hilfe des Führungsstilfragebogens von Schaper & Lieberei vorgenommen. Es zeigten sich keine signifikanten Unterschiede im Führungsstil. Beide Gruppen bevorzugen gleichermaßen den patriarchalischen und den kooperativen Führungsstil. Inwieweit neben der Integration in die deutsche Kultur auch das Gefühl der Zugehörigkeit zur deutschen Volksgruppe und die Organisationskultur zu diesem Ergebnis beigetragen haben, bedarf weiterer Forschungen.

Seite III

Inhaltsverzeichnis

0  0 H T U IU T T U EINLEITUNGU T 1 1 1 H 1 1 1 H 1 0 1 H  1

T  1 H 1 H 1 H U 1.1 Situation und ProblemstellungU 1 1 2 H 1 1 2 H 1 0 2 H 1T  

T  2 H 2 H 2 H U 1.2 ZielsetzungU 1 1 3 H 1 1 3 H 1 0 3 H 3T  

T  3 H 3 H 3 H U 1.3 Aufbau der ArbeitU 1 1 4 H 1 1 4 H 1 0 4 H 3T  

T  4 H 4 H 4 H U IIU U EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIKU 1 1 5 H 1 1 5 H 1 0 5 H 5T  

T  5 H 5 H 5 H U 2 KULTURU 1 1 6 H 1 1 6 H 1 0 6 H 5T  

T  6 H 6 H 6 H U 2.1 Bestimmung des KulturbegriffesU 1 1 7 H 1 1 7 H 1 0 7 H 5T  

T  7 H 7 H 7 H U 2.2 Konstrukte der Ermittlung und Vermittlung von KulturU 1 1 8 H 1 1 8 H 1 0 8 H 10T  

T  8 H 8 H 8 H U 2.2.1 Etische PerspektiveU 1 1 9 H 1 1 9 H 1 0 9 H 11T  

T  9 H 9 H 9 H U 2.2.1.1 Konzept der Kulturdimensionen nach HofstedeU 1 2 0 H 1 2 0 H 1 1 0 H 11T  

T  1 0 H 1 0 H 1 0 H U 2.2.1.2 Weitere etische KulturerfassungsansätzeU 1 2 1 H 1 2 1 H 1 1 1 H 15T  

T  1 1 H 1 1 H 1 1 H U 2.2.1.3 Bewertung der etischen AnsätzeU 1 2 2 H 1 2 2 H 1 1 2 H 16T  

T  1 2 H 1 2 H 1 2 H U 2.2.2 Emische PerspektiveU 1 2 3 H 1 2 3 H 1 1 3 H 17T  

T  1 3 H 1 3 H 1 3 H U 2.2.2.1 Konzept der Kulturstandards nach ThomasU 1 2 4 H 1 2 4 H 1 1 4 H 17T  

T  1 4 H 1 4 H 1 4 H U 2.2.2.2 Bewertung der emischen AnsätzeU 1 2 5 H 1 2 5 H 1 1 5 H 19T  

T  1 5 H 1 5 H 1 5 H U 2.3 Kulturelle TransmissionU 1 2 6 H 1 2 6 H 1 1 6 H 20T  

T  1 6 H 1 6 H 1 6 H U 2.3.1 SozialisationU 1 2 7 H 1 2 7 H 1 1 7 H 21T  

T  1 7 H 1 7 H 1 7 H U 2.3.2 EnkulturationU 1 2 8 H 1 2 8 H 1 1 8 H 23T  

T  1 8 H 1 8 H 1 8 H U 2.3.3 AkkulturationU 1 2 9 H 1 2 9 H 1 1 9 H 25T  

T  1 9 H 1 9 H 1 9 H U 3U U FÜHRUNGU 1 3 0 H 1 3 0 H 1 2 0 H 33T  

T  2 0 H 2 0 H 2 0 H U 3.1 Bestimmung des FührungsbegriffesU 1 3 1 H 1 3 1 H 1 2 1 H 33T  

T  2 1 H 2 1 H 2 1 H U 3.2 Trait-Theorien der FührungU 1 3 2 H 1 3 2 H 1 2 2 H 35T  

T  2 2 H 2 2 H 2 2 H U 3.3 Verhaltenstheorien der FührungU 1 3 3 H 1 3 3 H 1 2 3 H 37T  

T  2 3 H 2 3 H 2 3 H U 3.3.1 Führungsverhalten und FührungsstileU 1 3 4 H 1 3 4 H 1 2 4 H 38T  

T  2 4 H 2 4 H 2 4 H U 3.3.2 FührungsstilkonzepteU 1 3 5 H 1 3 5 H 1 2 5 H 40T  

T  2 5 H 2 5 H 2 5 H U 3.3.2.1 Eindimensionale FührungsstilkonzepteU 1 3 6 H 1 3 6 H 1 2 6 H 41T  

T  2 6 H 2 6 H 2 6 H U 3.3.2.2 Mehrdimensionale FührungsstilkonzepteU 1 3 7 H 1 3 7 H 1 2 7 H 43T  

T  2 7 H 2 7 H 2 7 H U 3.3.3 Führungstypologien nach v. RosenstielU 1 3 8 H 1 3 8 H 1 2 8 H 43T  

T  2 8 H 2 8 H 2 8 H U 3 4 Symbolische FührungU 1 3 9 H 1 3 9 H 1 2 9 H 48T  

T 2 9 H 2 9 H 2 9 H U 4 U U KULTUR UND FÜHRUNGU .................................................. 1 4 0 H 1 4 0 H 1 3 0 H 52T

T 3 0 H 3 0 H 3 0 H U 4.1 Verhältnis von National- und OrganisationskulturU .................................1 4 1 H 1 4 1 H 1 3 1 H 52T

^{T 3 1 H 3 1 H 3 1 H U} 4.1.1 Bestimmung der Begriffe Nationalkultur, Organisation und

OrganisationskulturU ..............................................................................1 4 2 H 1 4 2 H 1 3 2 H 52T

^{T 3 2 H 3 2 H 3 2 H U} 4.1.2 Einfluss der Nationalkultur auf die OrganisationskulturU ........................1 4 3 H 1 4 3 H 1 3 3 H 53T

T 3 3 H 3 3 H 3 3 H U 4.2 Kulturelle Einflussfaktoren auf das FührungsverhaltenU ........................1 4 4 H 1 4 4 H 1 3 4 H 57T

^{T 3 4 H 3 4 H 3 4 H U} 4.2.1 Grundlagen interkulturellen FührensU ....................................................1 4 5 H 1 4 5 H 1 3 5 H 57T

^{T 3 5 H 3 5 H 3 5 H U} 4.2.2 Aspekte des Führungsverhaltens im KulturvergleichU ............................1 4 6 H 1 4 6 H 1 3 6 H 60T

T 3 6 H 3 6 H 3 6 H U 5 HYPOTHESENU .................................................................... 1 4 7 H 1 4 7 H 1 3 7 H 63T

T 3 7 H 3 7 H 3 7 H U 5.1 Hypothese 1 - Ethnischer Hintergrund und FührungsstilU .....................1 4 8 H 1 4 8 H 1 3 8 H 63T

T 3 8 H 3 8 H 3 8 H U 5.2 Hypothese 2 - Seminarbesuch und FührungsstilU .................................1 4 9 H 1 4 9 H 1 3 9 H 66T

T 3 9 H 3 9 H 3 9 H U 5.3 Hypothese 3 - Alter und FührungsstilU ..................................................1 5 0 H 1 5 0 H 1 4 0 H 68T

T 4 0 H 4 0 H 4 0 H U 5.4 Hypothese 4 - Führungsspanne und FührungsstilU ...............................1 5 1 H 1 5 1 H 1 4 1 H 70T

T 4 1 H 4 1 H 4 1 H U III EMPIRISCHER TEILU ........................................................... 1 5 2 H 1 5 2 H 1 4 2 H 73T

T 4 2 H 4 2 H 4 2 H U 6 METHODIK UND VERSUCHSDURCHFÜHRUNGU ............. 1 5 3 H 1 5 3 H 1 4 3 H 73T

T 4 3 H 4 3 H 4 3 H U 6.1 Begründung des methodischen ZugangsU .............................................1 5 4 H 1 5 4 H 1 4 4 H 73T

T 4 4 H 4 4 H 4 4 H U 6.2 ForschungsdesignU ................................................................................1 5 5 H 1 5 5 H 1 4 5 H 76T

T 4 5 H 4 5 H 4 5 H U 6.3 ErhebungsinstrumentU ...........................................................................1 5 6 H 1 5 6 H 1 4 6 H 76T

T 4 6 H 4 6 H 4 6 H U 6.4 VorbereitungsphaseU .............................................................................1 5 7 H 1 5 7 H 1 4 7 H 86T

^{T 4 7 H 4 7 H 4 7 H U} 6.5 Auswahl der StichprobeU .......................................................................1 5 8 H 1 5 8 H 1 4 8 H 87T

T 4 8 H 4 8 H 4 8 H U 6.6 DatenerhebungU .....................................................................................1 5 9 H 1 5 9 H 1 4 9 H 89T

T 4 9 H 4 9 H 4 9 H U IV ERGEBNISSEU ..................................................................... 1 6 0 H 1 6 0 H 1 5 0 H 91T

T 5 0 H 5 0 H 5 0 H U 7.1 Beschreibung der StichprobeU ...............................................................1 6 1 H 1 6 1 H 1 5 1 H 91T

T 5 1 H 5 1 H 5 1 H U 7.2 Ergebnisse zu den Fragestellungen und HypothesenU ..........................1 6 2 H 1 6 2 H 1 5 2 H 97T

^{T 5 2 H 5 2 H 5 2 H U} 7.2.1 Ergebnisse zur Hypothese 1U ................................................................1 6 3 H 1 6 3 H 1 5 3 H 97T

^{T 5 3 H 5 3 H 5 3 H U} 7.2.2 Ergebnisse zur Hypothese 2U ..............................................................1 6 4 H 1 6 4 H 1 5 4 H 101T

^{T 5 4 H 5 4 H 5 4 H U} 7.2.3 Ergebnisse zur Hypothese 3U ..............................................................1 6 5 H 1 6 5 H 1 5 5 H 104T

^{T 5 5 H 5 5 H 5 5 H U} 7.2.4 Ergebnisse zur Hypothese 4U ..............................................................1 6 6 H 1 6 6 H 1 5 6 H 106T

T 5 6 H 5 6 H 5 6 H U V DISKUSSION UND AUSBLICKU ........................................ 1 6 7 H 1 6 7 H 1 5 7 H 109T

T 5 7 H 5 7 H 5 7 H U VI LITERATURVERZEICHNISU .............................................. 1 6 8 H 1 6 8 H 1 5 8 H 116T

VII Anhang

Abbildungsverzeichnis

5 8 H 5 8 H 5 8 H T U Abbildung 1:U T T U Unterschiede im Führungsverhalten europäischer

FührungskräfteU T ............................................................................1 6 9 H 1 6 9 H 1 5 9 H 1 T 5 9 H 5 9 H 5 9 H U Abbildung 2:U U Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen

Programmierung des Menschen nach HofstedeU .........................1 7 0 H 1 7 0 H 1 6 0 H 7T T 6 0 H 6 0 H 6 0 H U Abbildung 3:U U „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf

verschiedenen TiefenebenenU ......................................................1 7 1 H 1 7 1 H 1 6 1 H 8T

T 6 1 H 6 1 H 6 1 H U Abbildung 4:U U Kultur als EisbergU ........................................................................1 7 2 H 1 7 2 H 1 6 2 H 9T T 6 2 H 6 2 H 6 2 H U Abbildung 5:U U Etisches und emisches Vorgehen im Vergleich.........................U 1 7 3 H 1 7 3 H 1 6 3 H 11T T 6 3 H 6 3 H 6 3 H U Abbildung 6:U U Kulturdimensionen nach Hofstede........................................12/U 1 7 4 H 1 1 6 4 H 13T T 6 4 H 6 4 H 6 4 H U Abbildung 7: Ergebnisse der Untersuchung von HofstedeU .............................1 7 5 H 1 7 5 H 1 6 5 H 14T T 6 5 H 6 5 H 6 5 H U Abbildung 8: U EU rgebnisse der Untersuchung von Hofstede ................................ (Fortsetzung)U .............................................................................1 7 6 H 1 7 6 H 1 6 6 H 15T T 6 6 H 6 6 H 6 6 H U Abbildung 9:U U Vertikale, horizontale und diagonale Transmission ...................U 1 7 7 H 1 7 7 H 1 6 7 H 21T T 6 7 H 6 7 H 6 7 H U Abbildung 10:U U Kultur, Gesellschaft und Indiviuum als dreistellige

Relation .....................................................................................U 1 7 8 H 1 7 8 H 1 6 8 H 24T T 6 8 H 6 8 H 6 8 H U Abbildung 11:U U Vier Akkulturationssstrategien je nach Entscheidung

in zwei wichtigen Aspekten der MigrantensituationU ...................1 7 9 H 1 7 9 H 1 6 9 H 27T

T 6 9 H 6 9 H 6 9 H U Abbildung 12: Faktoren, die den Führungsprozess beeinflussenU ......................1 8 0 H 1 8 0 H 1 7 0 H 39T T 7 0 H 7 0 H 7 0 H U Abbildung 13:U U Auswirkungen autoritärer vs. demokratischer Führung .............U 1 8 1 H 1 8 1 H 1 7 1 H 40T ^{T 7 1 H 7 1 H 7 1 H U} Abbildung 14:U U Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt..................U 1 8 2 H 1 8 2 H 1 7 2 H 42T T 7 2 H 7 2 H 7 2 H U Abbildung 15:U U Dimensionen des FührungsverhaltensU ......................................1 8 3 H 1 8 3 H 1 7 3 H 44T ^{T 7 3 H 7 3 H 7 3 H U} Abbildung 16: U U Typen des Führungsverhaltens in einem dreidimensionalen

ModellU ........................................................................................1 8 4 H 1 8 4 H 1 7 4 H 46T T 7 4 H 7 4 H 7 4 H U Abbildung 17:U U Der unsichtbare Kern und der sichtbare Ausdruck der

UnternehmenskulturU ..................................................................1 8 5 H 1 8 5 H 1 7 5 H 50T

T 7 5 H 7 5 H 7 5 H U Abbildung 18:U U Rahmenmodell der Führung ......................................................U 1 8 6 H 1 8 6 H 1 7 6 H 59T T 7 6 H 7 6 H 7 6 H U Abbildung 19: Mittelwerte auf den Führungsstilskalen der beiden ...................... Gruppen ..................................................................................U 1 8 7 H 1 8 7 H 1 7 7 H 100T T 7 7 H 7 7 H 7 7 H U Abbildung 20:U U Mittelwerte auf den Führungsstildimensionen der

beiden Gruppen.U ......................................................................1 8 8 H 1 8 8 H 1 7 8 H 100T

Tabellenverzeichnis

7 8 H 7 8 H 7 8 H T U Tabelle 1:U T T U Zusammenhang zwischen Intelligenz und Führungserfolg ..........U 1 8 9 H T 1 8 9 H 1 7 9 H 36 T 7 9 H 7 9 H 7 9 H U Tabelle 2:U U Die Überlegenheit autoritärer und kooperativer Führung in

experimentellen StudienU ...............................................................1 9 0 H 1 9 0 H 1 8 0 H 41T T 8 0 H 8 0 H 8 0 H U Tabelle 3:U U Formale Darstellung der hypothetischen Beziehungen zu

Hypothese 1U .................................................................................1 9 1 H 1 9 1 H 1 8 1 H 65T T 8 1 H 8 1 H 8 1 H U Tabelle 4: U U Formale Darstellung der hypothetischen Beziehungen zu

Hypothese 2 ............................................................................67/U 1 9 2 H 1 9 2 H 1 8 2 H 68T T 8 2 H 8 2 H 8 2 H U Tabelle 5:U U Formale Darstellung der hypothetischen Beziehungen zu

Hypothese 3 ............................................................................69/1 1 8 3 H 70T T 8 3 H 8 3 H 8 3 H U Tabelle 6:U U Formale Darstellung der hypothetischen Beziehungen zu

Hypothese 4 ............................................................................71/U 1 1 8 4 H 72T T 8 4 H 8 4 H 8 4 H U Tabelle 7: Itemanalyse hinsichtlich der FührungsstildimensionenU ................1 9 5 H 1 9 5 H 1 8 5 H 82T T 8 5 H 8 5 H 8 5 H U Tabelle 8:U U Herkunft der Führungskräfte ........................................................U 1 9 6 H 1 9 6 H 1 8 6 H 91T T 8 6 H 8 6 H 8 6 H U Tabelle 9:U U Aufsplitterung nach der Art des Migrationshintergrundes.............U 1 9 7 H 1 9 7 H 1 8 7 H 92T T 8 7 H 8 7 H 8 7 H U Tabelle 10:U U Alter der Probanden bei Migration................................................U 1 9 8 H 1 9 8 H 1 8 8 H 92T T 8 8 H 8 8 H 8 8 H U Tabelle 11:U U Gefühlte ethnische Zugehörigkeit der Teilnehmer........................U 1 9 9 H 1 9 9 H 1 8 9 H 92T T 8 9 H 8 9 H 8 9 H U Tabelle 12:U U Charakteristik der Stichprobe ..................................................93/U 2 0 0 H 2 0 0 H 1 9 0 H 94T T 9 0 H 9 0 H 9 0 H U Tabelle 13:U U Chi-Quadrat-Test bezüglich der Verteilung des GeschlechtsU .......2 0 1 H 2 0 1 H 1 9 1 H 96T

^{T 9 1 H 9 1 H 9 1 H U} Tabelle 14:U U Mann-Whitney-Test bezüglich der Charakteristika der

Gesamtstichprobe ........................................................................U 2 0 2 H 2 0 2 H 1 9 2 H 96T T 9 2 H 9 2 H 9 2 H U Tabelle 15:U U Vergleich der Mittelwerte für die Skalen des Führungsstil-

fragebogens zwischen Führungskräften mit und ohne

Migrationshintergrund mittels t-Test ........................................98/U 2 0 3 H 2 0 3 H 1 9 3 H 99T T 9 3 H 9 3 H 9 3 H U Tabelle 16:U U Korrelation zwischen Anzahl Seminare und Führungsstil/-

dimensionen nach Pearson........................................................U 2 0 4 H 2 0 4 H 1 9 4 H 103T T 9 4 H 9 4 H 9 4 H U Tabelle 17U U Korrelation zwischen Alter und Führungsstil/-dimensionen

nach Pearson .............................................................................U 2 0 5 H 2 0 5 H 1 9 5 H 105T T 9 5 H 9 5 H 9 5 H U Tabelle 18:U U Korrelation zwischen Führungsspanne und Führungsstil/-

dimensionen nach Spearman.....................................................U 2 0 6 H 2 0 6 H 1 9 6 H 107T

Einleitung Seite 1

I Einleitung

1.1 Situation und Problemstellung

Unterschiede im Führungsverhalten europäischer Führungskräfte. - Quelle: Abbildung 1:

Webers, 2006, S. 12.

Was passiert nun, wenn ein Franzose als Kind mit seinen Eltern oder als Erwachsener selbst nach Deutschland migriert? Oder als Kind französischer Eltern in Deutschland geboren wird und aufwächst? Wird er als Führungskraft anstehende Entscheidungen alleine treffen oder wird er seine Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen, wie diese es, nach den obigen Ausführungen, von deutschen Führungskräften gewohnt sein dürften?

Warum man sich mit dieser Frage auseinandersetzen sollte? Weil es im nächsten Jahrzehnt aufgrund der demographischen Entwicklung besonders an jungen und qualifizierten Arbeitskräften mangeln wird. Diese Bevölkerungsentwicklung macht einen deutlichen Beschäftigungsanstieg von ausländischen Mitarbeitern als Führungskräfte und Spezialisten in den Unternehmen erforderlich, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben (Wunderer, 2006). Parallel dazu ist bereits jetzt eine „Wanderbewegung in Gang gekommen, die in ihrem Ausmaß in der Menschheitsgeschichte bisher einmalig ist“ (Thomas, 1989, S. 174).

Einleitung Seite 2

Die Rede ist hier nicht von Expatriates. Diese genießen eine Sonderstellung, da sie auch weiterhin für dasselbe Unternehmen tätig bleiben und nur innerhalb des Konzerns wechseln. Die Organisationskultur bleibt (weitestgehend) gleich, lediglich die Nationalkultur ändert sich. Auch ist der Auslandsaufenthalt von Expatriates zeitlich begrenzt und in der Regel werden sie hierauf im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen entsprechend vorbereitet. Stattdessen wird hier von den Millionen Menschen gesprochen, die ihre angestammte Heimat verlassen, „um in einem fremden Land unter ihnen fremden kulturellen Bedingungen Arbeit zu finden und ihr Überleben zu sichern“ (Thomas, 1989, S.174).

Nach einer Pressemitteilung des Statistischen Bundesamtes vom 06.07.06 (online im Internet) sind im Jahr 2005 144 800 Deutsche, vorzugsweise aus dem früheren Bundesgebiet und aus Berlin (134 000), aus Deutschland ausgewandert. Dem stand die Einwanderung von 579 300 Ausländern gegenüber. Da allerdings auch 483 600 ausländische Personen wieder ausgewandert sind, ist lediglich ein Verbleib von 95 700 ausländischen Personen in der Bundesrepublik Deutschland zu verzeichnen.

Der Anteil der ausländischen Bevölkerung an der Gesamtbevölkerung Deutsch-lands beträgt 8,8 %, das sind insgesamt 7.289.149 Menschen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 07.09.06, online im Internet). „Für immer mehr Menschen wird das Eingewöhnen und das Leben in einem anderen Land, in einer anderen Kultur, zur Selbstverständlichkeit. Damit ist heute für viele Menschen das Problem der Akkulturation als das allmähliche Hineinwachsen und Anpassen in eine fremde Kultur ein zentrales Lebensthe- ma“ (Thomas, 1989, S. 174).

Einleitung Seite 3

Dem wird durch die Forschung noch nicht genügend Rechnung getragen, da es noch immer an eingehenden Untersuchungen mangelt, welche die Entwicklungsbedingungen für Migranten über die gesamte Lebensspanne hinweg berücksichtigen.

1.2 Zielsetzung

Die bisherigen Ergebnisse der kulturvergleichenden Führungsstilforschung zeigen Unterschiede im Führungsverhalten bzw. -stil von Führungskräften aus unterschiedlichen Nationen auf und bestätigen damit den dominierenden Einfluss der Nationalkultur auf das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Unberücksichtigt blieb dabei bislang die Frage, ob die beobachteten Unterschiede noch bestehen bleiben, nachdem eine Führungsperson in ein anderes Land migrierte. Orientiert sich ihr Führungsverhalten weiter an der Kultur des Her-kunftslandes oder richtet sie es an die Kultur des Aufnahmelandes (hier Deutschland) aus? Welche Faktoren sind hier vermittelnd tätig? Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, einen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen zu leisten und die Auseinandersetzung mit diesem Thema und weitere Forschungen anzuregen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in acht Teile:

Kapitel 2 bis 4 bilden den theoretischen Rahmen dieser Arbeit. In Kapitel 2 werden neben der Definition des Begriffes „Kultur“ verschiedene Ansätze zur Erfassung von kulturspezifischen Charakteristiken vorgestellt und der Frage nachgegangen, auf welche Weise kulturelle Inhalte von einen Individuum zum anderen übertragen werden.

Einleitung Seite 4

Kapitel 3 befasst sich mit dem Thema Führung. Nach der Bestimmung des Führungsbegriffes folgen Ausführungen zu drei ausgewählten Führungstheorien (Trait-Theorien, Verhaltenstheorien, symbolische Führung). Kapitel 4 stellt die Verknüpfung zwischen den Kapiteln 2 und 3 dar. Hier wird erläutert, welchen Einfluss Kultur auf die Führung von Mitarbeitern hat. Neben dem Verhältnis von National- und Organisationskultur werden die Grundlagen interkulturellen Führens aufgezeigt und Ergebnisse der interkulturellen Führungs- forschung berichtet.

Kapitel 5 stellt neben der Operationalisierung der unabhängigen und abhängigen Variablen die für die vorliegende Untersuchung relevanten Hypothesen vor. In Kapitel 6 wird die Methodik und Versuchsdurchführung ausführlich erläutert. Zunächst wird der methodische Zugang begründet und das Forschungsdesign vorgestellt. Nach Beschreibung des Erhebungsinstrumentes werden Vorbereitungsphase, Auswahl der Stichprobe und die Erhebung der Daten skizziert. Kapitel 7 beschäftigt sich mit der Beschreibung der Stichprobe sowie der Auswertung und Darstellung der Ergebnisse.

In Kapitel 8 werden neben den Ergebnissen dieser Arbeit mit Blick auf Problemdarstellung und Zielsetzung auch das eingesetzte Messinstrument diskutiert. Den Abschluss bilden Handlungsempfehlungen für die Praxis sowie der Ausblick für weitere Forschungen.

Kultur Seite 5

II Einführung in die Thematik 2 Kultur

Dieser Abschnitt geht der Fragestellung nach, was Kultur eigentlich ist. Wie können Merkmale einer Kultur erhoben werden? Auf welchem Wege werden die kulturellen Inhalte von einem Individuum zum nächsten, von einer Generation auf die andere, übertragen?

2.1 Bestimmung des Kulturbegriffes

Es gibt bis heute keine einheitliche, allumfassende begriffliche Definition von Kultur. So haben Kroeber und Kluckhohn bereits 1952 über 160 inhaltlich verschiedene Definitionen des Begriffes „Kultur“ gezählt und miteinander verglichen (Perlitz, 2004). Einig sind sich die Forscher darüber, dass Kultur ein sehr weites Spektrum umfasst, das „von vom Menschen hergestellten Gegenständen, Werkzeugen und so weiter, über Werte, Ideen, Weltbilder, Sprache und Philosophien bis hin zur Art und Weise des Umgangs mit belebten und unbelebten Dingen, Subjekten wie Objekten, reicht“ (Thomas, 2003c, S. 21). Nach Thomas (2003c) ist Kultur

ein universelles Phänomen. Alle Menschen leben in einer spezifi-schen Kultur und entwickeln sie weiter. Kultur strukturiert ein für die

Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von geschaffenen und

genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht.

Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft,

Organisation oder Gruppe typischen Orientierungssystem. Dieses

Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen (z. B. Sprache,

Gestik, Mimik, Kleidung, Begrüßungsritualen) gebildet und in der je-

weiligen Gesellschaft, Organisation oder Gruppe tradiert, das heißt

an die nachfolgende Generation weitergegeben.

Kultur Seite 6

Das Orientierungssystem definiert für alle Mitglieder ihre Zugehörig-

keit zur Gesellschaft oder Gruppe und ermöglicht ihnen ihre ganz ei-

gene Umweltbewältigung. Kultur beeinflusst das Wahrnehmen, Den-ken, Werten und Handeln aller Mitglieder der jeweiligen Gesellschaft.

Das kulturspezifische Orientierungssystem schafft einerseits Hand-

lungsmöglichkeiten und Handlungsanreize, andererseits aber auch

Handlungsbedingungen und setzt Handlungsgrenzen fest. (S. 22)

Nach dieser Definition bietet Kultur ein im Allgemeinen recht verlässliches Instrument, das dem menschlichen Bedürfnis nach Orientierung und Sicherheit nachkommt. Kultur ermöglicht es uns, „den uns umgebenden Dingen, Personen, Gegenständen, aber auch Ereignisfolgen und komplexen Prozessabläufen sowie Verhaltenskonsequenzen Bedeutung und Sinn zu verleihen“ (Thomas, 2003c, S 22).

Hofstede (2006) vergleicht Kultur mit einer mentalen Software („software of the mind“), in welcher Denk-, Fühl- und Handlungsmuster einer Gruppe von Menschen im einzelnen Gruppenmitglied gespeichert sind. Kultur ist demnach ein kollektives Phänomen, da zum einen die Mitglieder einer Gruppe von Menschen über dieselbe mentale Programmierung verfügen und sich so wiederum von anderen Gruppen von Menschen unterscheiden. Zum anderen liegt der Ursprung dieser mentalen Software in dem jeweiligen sozialen Umfeld, in dem ein Mensch aufgewachsen ist und die jeweiligen gruppenspezifischen Denk-, Fühl-und Handlungsmuster über Lernprozesse erworben hat. Kultur ist dem Menschen also nicht angeboren, sondern wird erlernt. In Abbildung 2 werden die drei Ebenen, auf der menschliche Programmierung stattfinden kann, dargestellt.

Die Ebene der menschlichen Natur repräsentiert das menschliche „Betriebssystem“. Hier finden wir all das, was alle Menschen aufgrund ihrer Gene gemeinsam haben, z. B. die Fähigkeit, Angst oder Freude zu empfinden. Wie allerdings diese Gefühle ausgedrückt werden, ist von Kultur zu Kultur unter- schiedlich (Hofstede, 2006).

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Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Men- Abbildung2:

schen nach Hofstede. - Quelle: Hofstede, 2006, S. 4.

Die Persönlichkeit eines Individuums ist die einzigartige Kombination von genetisch und damit ererbten Charakterzügen und Charakterzügen, die durch den kulturellen Einfluss sowie eigener persönlicher Erfahrungen erlernt werden. Hofstede (2006) unterscheidet vier Manifestationen, mit denen kulturelle Unterschiede beschrieben werden können und bedient sich hierbei der Symbolik einer Zwiebel (Abbildung 3).

Die äußerste Schale einer Zwiebel umfasst, als die oberflächlichste Manifestation, den Bereich der Symbole. Dazu zählen Worte, Gesten, Bilder oder Objekte.

Sie werden nur von derjenigen Person als solche erkannt, die der gleichen Kultur angehört (z. B. die Farb- und Musterkombination der eigenen National- flagge).

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Helden - erfundene oder reale Personen, lebend oder tot - haben innerhalb einer Kultur eine Vorbildfunktion inne.

Abbildung 3: „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen.

- Quelle: Hofstede, 2006, S. 8.

Rituale erfüllen eigentlich keine wesentliche (technische) Funktion, sind also zur Zielerreichung nicht notwendig. Rituale werden um ihrer selbst willen ausgeübt und gelten innerhalb einer Kultur als sozial notwendig (z. B. Begrüßungsrituale).

Symbole, Helden und Rituale fasst Hofstede (2006) unter dem Begriff „Prakti- ken“ zusammen.

Die kulturelle Bedeutung von Symbolen, Helden und Ritualen ist für einen außenstehenden Beobachter nicht sichtbar. Die entsprechende Bedeutung erlangen diese Praktiken erst durch die Interpretation der Mitglieder dieser Kultur. Werte bzw. Wertvorstellungen „spiegeln die tiefste Ebene einer Kultur wider“ (Hofstede, 1993a, S. 128). Werte sind (oft unbewusste) Gefühle, die bestim- men, was gut oder schlecht, normal oder unnormal etc. ist.

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Oft wird der abstrakte Begriff Kultur auch, in Anlehnung an Freud, mit einem Eisberg verglichen (Abbildung 4). Der sichtbare, kleinere Teil des Eisberges repräsentiert die sichtbaren, unmittelbar zugänglichen Aspekte der Kultur wie beispielsweise Sprache, Kleidung, Architektur und Kunst. Der weit größere Anteil des Eisberges und damit der Kultur liegt jedoch unterhalb der Wasseroberfläche verborgen.

Kultur als Eisberg. - Quelle: Perlitz, 2004, S. 251. Abbildung 4:

Hier finden sich die den sichtbaren Aspekten der Kultur zugrunde liegenden unsichtbaren und damit meist unbewussten Denkweisen und Einstellungen, Wertvorstellungen und Normen (Trompenaars, F. 1993, S. 22 ff. Kutschker, M./Schmid, S. 2004, S 667; zitiert nach Perlitz, 2004).

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2.2 Konstrukte der Ermittlung und Vermittlung von

Kultur

Für ein besseres Verständnis der anderen, fremden Kultur ist es hilfreich, „Kultur“ in verschiedene Teilbereiche aufzugliedern, die spezifischen Besonderheiten durch den Vergleich mit anderen Kulturen zu ermitteln, die jeweiligen Unterschiede zu beschreiben und die kulturspezifischen Inhalte an die jeweils anderen Kulturen zu vermitteln (Honold, 2000; Perlitz, 2004). Die Auswahl der Methode, mit der Inhalte einer Kultur ermittelt bzw. vermittelt werden, hängt vom jeweiligen Standpunkt des Forschers ab. In der Literatur werden zwei Vorgehensweisen unterschieden: die etische Vorgehensweise, geprägt durch Hofstede und seinem Konzept der Kulturdimensionen sowie die emische Perspektive, geprägt von Thomas und seinem Konzept der Kulturstandards. Abbildung 5 stellt beide Vorgehensweisen gegenüber.

Bei der etischen Sichtweise nimmt der Forscher eine Außensicht ein: hier wird der Versuch unternommen, universelle, über alle Kulturen hinweg gültige Werte zu finden, um dann eine vergleichende Untersuchung mehrerer Kulturen vorzunehmen. Dies setzt die Annahme der Universalität von Kulturdimensionen voraus.

Bei der emischen Sichtweise dagegen untersucht der Forscher nur eine Kultur aus der Perspektive (= Innensicht) dieser Kultur. Ziel ist es, die bereits bestehenden Kulturmerkmale und -strukturen aufzudecken und so ein besseres Verständnis für diese Kultur zu erlangen. Dieser Sichtweise liegt die Annahme zugrunde, dass jede Kultur in ihrer Einzigartigkeit zu erfassen sei (Helfrich, 2003).

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Etisches und emisches Vorgehen im Vergleich. - Quelle und Darstellung: Abbildung 5:

Berry, 1980, S. 11 - 12; zitiert nach Helfrich, 2003, S. 116.

Besonders einflussreich auf die weitere kulturvergleichende Forschung ist das Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede. Dieses wird im Folgenden dargestellt werden. Im Anschluss daran werden die Modelle von Hall & Hall (2001) sowie Trompenaars (1993) als weitere Vertreter des etischen Ansatzes kurz skizziert.

2.2.1 Etische Perspektive

Hier wird nach psychischen Merkmalen gesucht, die allen Menschen in allen Kulturen gemeinsam sind, um daraus universell gültige Theorien und Modelle ableiten zu können. Erst kulturfreie Dimensionen erlauben kulturelle Vergleiche (Weinert, 2004).

2.2.1.1 Konzept der Kulturdimensionen nach Hofstede

Hofstede führte zu zwei Messzeitpunkten, um 1968 und um 1972, eine schriftliche (Fragebogen-)Befragung an IBM-Mitarbeiter mit 38 verschiedenen Berufen und 20 verschiedenen Sprachen in 72 nationalen Tochtergesellschaften von IBM durch. Eingesetzt wurden 116.000 Fragebögen, die jeweils aus mehr als 100 einheitlichen Fragen bestanden, die sich vor allem auf die arbeitsbezoge- nen Wertvorstellungen der Mitarbeiter richteten (Hofstede, 1993b).

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Nach Durchführung einer Faktorenanalyse ermittelte er zunächst vier (später mit Hilfe des „Chinese Value Survey“ fünf) verschiedene Dimensionen, die die Kultur eines Landes prägen (Hofstede, 1993b): Machtdistanz, Individualismus/ Kollektivismus, Maskulinität/Femininität, Ungewissheitsvermeidung sowie Lang-frist-/Kurzfristorientierung. Die Kulturdimensionen nach Hofstede sind in Abbildung 6 dargestellt.

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Kulturdimensionen nach Hofstede. - Quelle: Hofstede, 1993a, S. 129 - 134. Abbildung 6:

Den Abbildungen 7 und 8 lassen sich die Ergebnisse der Untersuchungen Hofstede´s entnehmen.

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Die Punktwerte auf den ersten vier Dimensionen konnten für 50 Länder und drei Regionen aus der IBM-Studie gewonnen werden. Für die 5. Dimension gelang dies auf Basis des von Bond an Studenten durchgeführten „Chinese Value Survey“ für 23 Länder (Hofstede, o. A., online im Internet).

Zu beachten ist, dass die Punktwerte nur die relative, aber nicht die absolute Position angeben (Hofstede, 2006)!

Abbildung 7: Ergebnisse der Untersuchung von Hofstede. Punktwerte von 50 Ländern und 3

Regionen auf 5 Dimensionen der nationalen Kultur; Rang 1 = höchster, Rang 53 = niedrigster

Rang (für die langfristige Orientierung ist der niedrigste Rang 23). Deutschland = Westdeutsch-

land. - Quelle: Hofstede, 1993a, S. 135.

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Abbildung 8: Ergebnisse der Untersuchung von Hofstede (Fortsetzung). - Quelle: Hofstede,

1993a, S. 136.

Für Westdeutschland lassen sich demnach folgende Aussagen ableiten: Bezüglich des Machtabstandes und der Ungewissheitsvermeidung nimmt West-deutschland einen Mittelplatz ein. Gruppenziele werden stärker betont als individuelle Ziele, männliche Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit und Erfolg dominieren. Hinsichtlich der Langfristorientierung lässt sich Westdeutschland ebenfalls in eine mittlere bis leicht erhöhte Position einstufen. Strategische, langfristige Planung ist also wichtiger als taktische und kurzfristige.

2.2.1.2 Weitere etische Kulturerfassungsansätze

Nach Trompenaars (1993) unterscheiden sich Kulturen durch die Wahl ihrer Problemlösestrategien. Seine Kulturdimensionen sollen drei Problemfelder er- fassen:

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(1) Umgang zwischen Menschen

(2) Umgang mit Zeit

• Orientierung an Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft (3) Umgang mit Natur/Umwelt

• selbstbestimmt/fremdgeleitet

Hall & Hall (2001) dagegen beschäftigten sich mit den Unterschieden in der zwischenmenschlichen Kommunikation in Zusammenhang mit Kontext, Raum, Zeit und Geschwindigkeit der Informationen: (1) Kontextorientierung

• hoch/niedrig (2) Raumorientierung

• Privatsphäre/Territorium (3) Zeitorientierung

• Monochrome/polychrome Zeitauffassung (4) Informationsgeschwindigkeit

2.2.1.3 Bewertung der etischen Ansätze

Der wesentlichste Vorteil des Dimensionskonzeptes liegt - und das erklärt auch seine große Beliebtheit - in der Möglichkeit, viele unterschiedliche Länder auf verschiedenen, aber überschaubaren Dimensionen zu vergleichen (Honold, 2000).

Gravierendster Nachteil der Methode ist allerdings, dass die Kulturdimensionen bereits im Voraus definiert und damit vom jeweiligen kulturellen Hintergrund des

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Forschers abhängig sind (Fink und Meierewert, 2001).

Allein anhand der Kulturdimensionen ist kein tieferes Verständnis einer Kultur möglich, da sie nicht erklären, wie man in einer konkreten Situation auf die kulturellen Unterschiede reagieren soll (Honold, 2000). Hier setzt das Kultur-standardkonzept von Thomas an.

2.2.2 Emische Perspektive

Diese Ansätze untersuchen, basierend auf einer bestimmten Theorie, das interessierende Verhalten für jede Kultur gesondert.

Hierunter lassen sich der Großteil der im verhaltenswissenschaftlichen Bereich vorhandenen Publikationen subsumieren, wenngleich die Ergebnisse als „generalisiert“ dargestellt werden (Weinert, 2004). 2.2.2.1 Konzept der Kulturstandards nach Thomas

Ende der 80er Jahre entwickelte Thomas, angeregt durch die Arbeiten von Adler und Triandis, das Kulturstandardkonzept, welches eine Alternative zum anthropologisch beeinflussten Kulturdimensionskonzept von Hofstede, Trompenaars, Hall & Hall u. a. darstellt (Fink & Meierewert, 2001). Basierend auf seinem Verständnis von Kultur können nach Thomas (2003c) Kulturstandards durch fünf Merkmale definiert werden: (1) Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.

(2) Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt.

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(3) Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen. (4) Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines gewissen Toleranzbereichs variieren.

(5) Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen bewegen, werden von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert. (S. 25)

Die eigene Kultur haben Mitglieder eines Systems meist so internalisiert, dass sie ihnen erst bewusst wird, wenn sie auf Mitglieder fremder Kulturen stoßen (Thomas, 2003c).

Daher werden Kulturstandards aus denjenigen Situationen ermittelt, aus der für den jeweiligen Akteur der fremden Kultur „unerwartete Handlungen“ resultieren (Fink & Meierewert, 2001). Thomas bezeichnet derartige Situationen - in Anlehnung an Flanagan´s Methode der kritischen Ereignisse - als “kritische Interaktionssituationen“ (2003c, S. 25).

Vergleicht man die kritischen Interaktionssituationen über verschiedene Nationen hinweg und unterzieht sie einer Auswertung und Ursachenanalyse, zeigt sich „eine hohe Übereinstimmung in einer ganzen Reihe von verhaltensrelevanten Merkmalen“ (Thomas, 2003c, S. 25), die als Kulturstandards bezeichnet werden können.

Unterschiedliche Kulturstandards machen sich beispielsweise bei der Lösung komplexer Probleme bemerkbar, da unterschiedliche Problemlösestrategien angewendet werden: So werden amerikanischen Mitarbeitern bei der Entwicklung neuer Produkte eher Nutzer-/Kundenorientierung, deutschen Mitarbeitern dagegen eher Sach-/Technikorientierung zugesprochen (Thomas, 2003c). Aus einer Sammlung nationaler Kulturstandards lässt sich aber keineswegs die Gesamtheit einer Kultur erfassen! Kulturstandards lassen sich aber als Orientie- rungshilfen verwenden, um das überraschend andere Verhalten des Inter-

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aktionspartners verstehen und um auf dieser Basis das eigene kulturelle Orientierungssystem reflektieren zu können (Thomas, 2003c). Fink und Meierewert haben das Konzept von Thomas weitergeführt. So wurde die Hypothese des „naiven Probanden“ (2001, S. 8) aufgegeben. Die Teilnehmer werden nun nicht erst vor Beginn des Interviews mit der Fragestellung überrascht, sondern bereits bei der Kontaktaufnahme darüber informiert. 2.2.2.2 Bewertung der emischen Ansätze

Ein wesentlicher Vorteil der emischen Ansätze liegt darin, dass sie wesentlich feinere Nuancen einer Kultur erfassen. Dies liegt u. a. daran, dass die Beurteilungsdimensionen nicht vom Forscher vor der Untersuchung festgelegt werden. Stattdessen werden konkrete, kulturbedingte Verhaltensweisen während des Gesprächs mit den Teilnehmern erfasst (Fink & Meierewert, 2001). Auch beschränken sie sich nicht auf die bloße Beschreibung von Beobachtungen, sondern versuchen auch, die einem bestimmten Verhalten zugrunde liegenden Motive zu ergründen.

Die Kulturstandards verdeutlichen, dass man eine Kultur immer nur im Vergleich zu einer anderen Kultur verstehen kann. Darin liegt aber gleichzeitig auch die Schwäche dieses Konzeptes: Für eine Kultur werden sich widersprüchliche Kulturstandards bzw. unterschiedliche Grade der Ausprägung erfassen lassenje nach dem, mit welcher anderen Kultur man sie in Relation setzt (Honold, 2000).

Ein weiterer Nachteil des Kulturstandardkonzeptes ist es, dass damit nur eine Momentaufnahme einer Kultur erfolgt. Ein Wandel in den Werten und Einstellungen, wie es bei (beispielsweise aufgrund der EU-Osterweiterung) im Umbruch befindlichen Gesellschaften zu erwarten ist, kann damit nicht erfasst werden. Hierzu müssten weitere Untersuchungen zu späteren Zeitpunkten vorge- nommen und miteinander verglichen werden (Fink & Meierewert, 2001).

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Für beide Ansätze aber gilt es, folgendes zu beachten: Allein der Umstand, dass für Gruppen von Menschen gruppenspezifische Merkmale erhoben werden konnten, bedeutet nicht, dass zwangsläufig jedes Individuum aus dieser Gruppe über diese Merkmale per se verfügen muss: Nicht alle Deutschen haben individualistische und nicht alle Japaner kollektivistische Wertvorstellungen! 2.3 Kulturelle Transmission

Wie wird ein Mensch Mitglied einer Gesellschaft? Wie wird das kulturelle Wissen von einer Generation auf die nächstfolgende Generation übertragen? Nach Berry et al. (1992; zitiert nach Oerter, 2002) gibt es drei Möglichkeiten, wie die kulturelle Transmission erfolgen kann (siehe Abbildung 9): Die generelle Enkulturation bzw. spezifische Sozialisation erfolgt durch die Eltern, während spätestens zum Schuleintritt diagonale und horizontale Transmission an Bedeutung erlangen. Sofern diese durch Mitglieder der eigenen Kultur erfolgen, spricht man weiter von Enkulturation bzw. Sozialisation. Erfolgen diese Prozesse allerdings durch Mitglieder anderer Kulturkreise, die ihre eigenen kulturellen Inhalte vermitteln, handelt es sich um Akkulturation. Im Folgenden werden Sozialisation, Enkulturation und Akkulturation näher er- läutert.

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Vertikale, horizontale und diagonale Transmission, leicht abgewandelt nach Abbildung 9:

Berry & Cacall-Sforza, 1986: zitiert nach Oerter, 2002, S. 79.

2.3.1 Sozialisation

Nach Fuchs-Heinritz et al. (1994) bezeichnet Sozialisation den Prozess, durch den ein Individuum in eine soziale Gesellschaft eingegliedert

wird, indem es die in dieser Gruppe geltenden sozialen Normen, ins-

besondere die an das Individuum als Inhaber bestimmter Positionen

gerichteten Rollenerwartungen, die zur Erfüllung dieser Normen und

Erwartungen erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die

zur Kultur der Gruppe gehörenden Werte, Überzeugungen usw. er-lernt und in sich aufnimmt. (S. 615)

Im Rahmen dieses Sozialisationsprozesses erwirbt ein Individuum eine eigene Persönlichkeit (Scherr, 2006). Die Persönlichkeitsentwicklung vollzieht sich in