Nachweis ¨ uber die Aufteilung der Bearbeitung nach §16 Abs. 6 DPO BWL

Die Bearbeitung der Diplomarbeit wurde unter den Autoren wie folgt aufgeteilt:

Manuel Kuntzke : 1 Einleitung

Michael Martin Gr¨ aßel : 4 Empirische Untersuchung zur Werbebudgetierung

III

Inhaltsverzeichnis

Abk  urzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  3

2.1  Definition und Abgrenzung des Begriffs ,Werbebudgetierung  3

2.2  Einordnung der Werbebudgetierung in den Werbeplanungsprozess  4

2.3  Einfl usse auf die Budgetentscheidung  6

2.3.1  Interne Faktoren  6

2.3.2  Externe Faktoren  9

2.4  Die Werbebudgetierung als Herausforderung f ur das Management  11

3  Verfahren und Modelle zur Budgetplanung  13

3.1  Ans atze zur Planung der Budgeth ohe  13

3.1.1  Verfahren aus der Praxis  13

3.1.2  Theoriedeterminierte Ans atze  19

3.1.3  Eine kritische W urdigung der Entscheidungshilfen  23

3.2  Ans atze zur Planung der Budgetallokation  24

3.2.1  Grundlagen  24

3.2.2  Die sachliche Allokation des Werbebudgets  25

3.2.3  Die intertemporale Allokation des Werbebudgets  29

3.2.4  Eine kritische W urdigung der Entscheidungshilfen  32

4  Empirische Untersuchung zur Werbebudgetierung in der Praxis  34

4.1  Ergebnisse bisheriger Studien  34

4.1.1  Erste wissenschaftliche Untersuchungen  34

4.1.2  Budgetierungspraktiken der siebziger Jahre  36

4.1.3  Die Herausstellung zunehmend zielorientierter Methoden  39

4.1.4  Zusammenfassung  44

4.2  Das Konzept der prim arstatistischen Untersuchung  46

4.2.1  Das Untersuchungsziel  46

4.2.2  Die Methodik  47

4.2.3  Die Stichprobenstruktur  48

4.3  Die Untersuchungsergebnisse  50

4.3.1  Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung  50

4.3.2  Die Ergebnisse der m undlichen Befragung  57

4.4  Bewertung und Interpretation der Ergebnisse  74

4.5  Mit der Erhebung verbundene Probleme  77

5  Schlussbetrachtung  79

IV

Literatur 81

V

Abk¨ urzungsverzeichnis

B to B business to business B to C business to consumer CPI cost per interest CPO cost per order CPV cost per view CRM Customer Relationship Management GfK Gesellschaft f¨ ur Konsumforschung ZAW Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft

VI

Abbildungsverzeichnis

1 Kostenfaktoren des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Planungsprozess der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3 Budgeting Process Modes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4 Ablaufschema bei der zielorientierten Methode zur Werbebudgetierung . . 19 5 Konkave und S-f¨ ormige Werbewirkungsfunktion mit einem positiven Ab- satz auch ohne Werbung dargestellt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

VII

Tabellenverzeichnis

1 Das R¨ ucklaufergebnis der Erhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2 Branchenstruktur innerhalb der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3 Budgetstruktur der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4 Kriterien zur Bestimmung der Budgeth¨ ohe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 5 Gruppen der Kriterien zur Budgetbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . 51 6 Antworten nach Kriteriengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 7 Verwendung statistisch-mathematischer Modelle . . . . . . . . . . . . . . . 52 8 Kriterien zur Budgetallokation I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 9 Kriterien zur Budgetallokation II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 10 Richtlinien zur Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 11 Periodenl¨ ange der Budgetplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 12 Flexibilit¨ at in der Budgetplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 13 Bedeutung der Budgetentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 14 Historische Budget - und Umsatzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 15 Erwartete Umsatzentwicklung bei Etatver¨ anderung . . . . . . . . . . . . . 56 16 Gesch¨ atzte Etatentwicklung bei rezessiver Umsatzentwicklung . . . . . . . 56

1

1 Einleitung

J¨ ahrlich investieren Unternehmen in Deutschland etwa 30 Milliarden Euro in die Werbung, wobei die Entwicklung ¨ uber die vergangenen Jahre und die Prognosen f¨ ur die Zukunft eine steigende Tendenz aufweisen. Die am st¨ arksten werbetreibenden Unternehmen erreichen inzwischen Budgets von 350 Millionen Euro und mehr. ¹ Parallel zu dieser Entwicklung zeigen aktuelle Studien, dass ein wesentlicher Teil der Marketingleiter bei der Budgetierung unsystematisch vorgeht. ² Diese Gegen¨ uberstellung provoziert die Frage, auf welcher Entscheidungsgrundlage das Management Werbebudgets festlegt und alloziert.

Wie die Literatur dokumentiert, existiert eine große Vielfalt in der Praxis etablierter und von der Wissenschaft empfohlener Budgetierungsmethoden. Die Art und der Anspruch der einzelnen Methoden differiert dabei zwischen einfachen Daumenregeln, wie der Bestimmung des Werbebudgets als einen Prozentsatz vom Erl¨ os, bis hin zu mathematischstatistischen Verfahren, die durch den Anspruch, die Praxis in Form eines Modells abzubilden, teilweise ein hohes Maß an Komplexit¨ at aufweisen. Diese Methoden eignen sich demnach in unterschiedlicher Weise f¨ ur die Verwendung in der Budgetierungspraxis.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, vor dem Hintergrund in der Literatur diskutierter Ans¨ atze die aktuell vorherrschende Budgetierungspraxis f¨ ur den Bereich Werbung mit Hilfe einer empirischen Erhebung zu untersuchen und zu evaluieren.

Dazu soll im Anschluss an diese Einleitung im zweiten Kapitel die mit der Werbebudgetierung verkn¨ upfte Problematik konkretisiert werden. Es gilt dabei die Begrifflichkeit und den konkreten Entscheidungsumfang der Werbebudgetierung abzugrenzen und in den gesamten Werbebplanungsprozess einzuordnen. Dar¨ uber hinaus gilt es, interne und externe Faktoren, welche die Entscheidungsfindung in der Praxis beeinflussen, abzubilden, um anschließend die insgesamt mit der Werbebudgetierung verbundene Herausforderung f¨ ur das Management zu erl¨ autert.

¹ Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft [ZAW] (2006), S. 10 f.; ZAW (2006), S. 144 f.;

Nielsen Media Research (2006).

² Vgl. Panella/Meurer (2002); Reinecke/Reibstein (2002).

2

Im dritten Kapitel sollen die in der aktuellen Literatur diskutierten Vorgehensweisen zur Budgetplanung aufgezeigt und durch die Analyse der mit diesen verbundenen Vor- und Nachteile ihre Eignug f¨ ur die Budgetierungspraxis bewertet werden. Die in der Fachliteratur unter dem Begriff ,Marketingbudgetierung‘ gef¨ uhrten Diskussionen sind dabei analog auf das in dieser Arbeit thematisierte Problem ¨ ubertragbar, da das Kommunikationsbudget in der Regel den gr¨ oßten Teil des Marketingbudgets ausmacht und somit die Begriffe in der Praxis eine ann¨ ahernd synonyme Verwendung finden. 3

Den Haupteil dieser Arbeit bildet eine im vierten Kapitel dargestellte quantitative und qualitative Untersuchung deutscher Unternehmen, durch deren Ergebnisse ein Abbild der aktuellen Budgetierungspraxis generiert werden soll. Zun¨ achst sollen dazu die Resultate vorangegangener Studien dargestellt werden, um zu untersuchen, ob im Bereich der Werbebudgetierung Trends zu ermitteln sind. Zur Generierung von Prim¨ ardaten sollen durch einen Fragebogen quantitative Daten und weiter, in Anlehnung an eine Untersuchung der Wissenschaftler G. S. Low und J. J. Mohr aus dem Jahr 1999 ⁴ , durch Expertenbefragungen qualitativ zu erfassende Aspekte zur Budgetkalkulation und dabei insbesondere die Struktur der Budgetplanungsprozesses und auf diesen wirkende Einfl¨ usse n¨ aher analysiert werden.

In einem abschließenden f¨ unften Kapitel soll die Gesamtheit, der durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zur Werbebudgetierung in der Praxis, zusammengefasst werden, um schlussfolgernd zu bewerten, ob das gesetzte Ziel erreicht wurde.

Der Kern dieser Arbeit erfordert somit ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft seitens der zu befragenden Unternehmen, um dem gesetzten Ziel, die Budgetierungspraxis repr¨ asentativ abzubilden, gerecht werden zu k¨ onnen. Diese Herausforderung findet jedoch insbesondere dadurch ihre Rechtfertigung, dass die j¨ ungere Vergangenheit nur noch sehr vereinzelt Studien gleichen oder ¨ ahnlichen Inhaltes dokumentiert.

³ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 24.

⁴ Vgl. Low/Mohr (1999).

3

2 Grundlagen

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs ,Werbebudgetierung‘

Die Summe aller finanziellen Mittel, die f¨ ur die Werbung zur Verf¨ ugung gestellt werden

”

bzw. notwendig sind, um Werbung zu treiben, wird Werbeetat oder Werbebbudget genannt.“ 5

Dieses Budget resultiert dabei sowohl aus der Planung als auch aus der Durchf¨ uhrung der Werbung. Abbildung 1 gibt einen ¨ Uberblick ¨ uber die einzelnen Kostenfaktoren, welche unter dem Begriff Werbebudget zusammengefasst werden.

Abbildung 1: Kostenfaktoren des Kommunikationsbudgets

(Quelle: Unger/Fuchs (2005), S. 338.)

Das Budget wird f¨ ur eine Planperiode festgelegt, welche sich f¨ ur die meisten Unternehmen uber ein Jahr erstreckt. Sinnvoll kann aber auch eine Orientierung der Planperiode an der ¨

Dauer einer zeitlich beschr¨ ankten Kampagne sein. 6

Der Prozess der Werbebudgetierung umfasst dabei zwei zentrale Entscheidungsgegenst¨ an- ⁵ Rogge(2004), S. 145.

⁶ Vgl. Sander (2004), S. 556.

4

de: 7

1. Zum Einen muss die H¨ ohe des Budgets bestimmt werden.

2. Zum Anderen ist ein gegebenes Budget sowohl nach sachlichen Gesichtspunkten auf Produkte, Kundensegmente, Kommunikationstr¨ ager und -mittel sowie Absatzgebiete zu allozieren, als auch nach zeitlichen Gesichtspunkten ¨ uber eine Planperiode zu verteilen.

Diese Entscheidungen sind idealerweise auf die Erf¨ ullung ¨ ubergeordneter Unternehmens-und Werbeziele ausgerichtet. 8

2.2 Einordnung der Werbebudgetierung in den Werbeplanungs-

prozess

Der Werbeplanungsprozess hat die Aufgabe, den Einsatz kommunikationspolitischer Aktivit¨ aten auf die Zielsetzung der Unternehmung abzustimmen. Eine Instanz dieses Planunsprozesses ist die Budgetentscheidung.

Innerhalb dieses Werbeplanungsprozesses sind die Entscheidungen ¨ uber die H¨ ohe des

Budgets und dessen Allokation nicht unabh¨ angig von allen anderen Planungsinstanzen zu treffen, sondern aufgrund zahlreicher Interdependenzen mit diesen abzustimmen. 9

Die hierarchische Einordnung der Budgetentscheidung in den Werbeplanungsprozess steht in Abhh¨ agigkeit zur Organisationsstruktur. Dabei unterscheidet man generell drei Vorgehensweisen: In einer ,top down‘ -ausgerichteten Planung wird die Entscheidung ¨ uber die Budgeth¨ ohe der Entscheidung ¨ uber die Budgetverwendung vorgelagert. Das Budget gibt damit den finanziellen Rahmen f¨ ur die Erreichung ¨ ubergeordneter Werbe- und Unter-

nehmensziele vor. Bei einer ,bottom up‘ -orientierten Planung resultiert dahingegen das Budget aus einer vorgelagerten Detailplanung kommunikationspolitischer Aktivit¨ aten. Als eine dritte Variante lassen sich die dargestellten Vorgehensweisen kombinieren, indem auf der Basis der Unternehmenszielsetzung ein vorbehaltlicher Budgetrahmen ermittelt und

⁷ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 337; Bruhn (2005), S. 234 f.; Rogge (2004) S. 145; Barzen (1990), S. 11.

⁸ Vgl. Bruhn (2005), S. 233; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181; Reinecke/Fuchs (2003), S. 23.

⁹ Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 764 ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), 159 ff.

5

in der Detailplanung des Mitteleinsatzes weiter konkretisiert wird. Diese Vorgehensweise wird mit den Begriffen ,Down up‘ -Planung oder ,iteratives Gegenstromverfahren‘ umschrieben. 10

In der Werbepraxis sind die finanziellen Mittel, welche f¨ ur Werbezwecke eingesetzt werden sollen, in der Regel begrenzt, so dass die Budgetplanung aus ¨ ubergeordneten Zielen ab-

geleitet wird, jedoch zeitlich und sachlich der Ausarbeitung einer Werbekonzeption sowie der Auswahl von Werbetr¨ agern und Werbemitteln vorgelagert ist. Ein generelles Schema zur Werbeplanung kann damit wie folgt skizziert werden:

Abbildung 2: Planungsprozess der Werbung

(Quelle: Berndt (2005), S. 277.)

Dieses Schema wird in der aufgezeigten Form nicht jeder Planungs- und Entscheidungssituation gerecht und ist gegebenenfalls anzupassen. Da die einzelnen Elemente nicht unabh¨ angig voneinander sind, erfordert dies strenggenommen eine simultane Planung aller

¹⁰ Vgl. Bruhn (2005), S. 235 f.; Kall (1996), S. 21 f.

6

Bereiche. So geht die H¨ ohe, der f¨ ur die Kommunikation notwendigen Mittel, nicht nur aus der Zielsetzung hervor, sondern schr¨ ankt auch diese auf ein finanzierbares Maß ein. 11

2.3 Ein߬ usse auf die Budgetentscheidung

Die Entscheidungen innerhalb des Budegtierungsprozesses werden von zahlreichen Faktoren beeinflusst. Der folgende Abschnitt soll einen ¨ Uberblick ¨ uber die wichtigsten Einfl¨ usse

geben. Dabei kann zwischen internen und externen Gr¨ oßen unterschieden werden. Wenn auch zwischen den einzelnen Faktoren zahlreiche Interdependenzen bestehen, sollen sie im Folgenden isoliert aufgezeigt werden. 12

2.3.1 Interne Faktoren

Als ein die Budgetentscheidung wesentlich beeinflussender Faktor kann die Gr¨ oße des Unternehmens betrachtet werden. Aus dieser lassen sich unmittelbar Vor- und Nachteile f¨ ur die Werbebudgetierung ableiten. Mit der Unternehmensgr¨ oße w¨ achst in der Regel die Finanzkraft, die insbesondere durch die M¨ oglichkeiten am Finanzmarkt bedingt ist, und damit auch der finanziell m¨ ogliche Budgetrahmen. Des Weiteren verf¨ ugen große Unternehmen h¨ aufiger ¨ uber Spezialisten, durch deren Fachexpertise ein effizienterer Mitteleinsatz erreicht werden kann. Als Nachteil gegen¨ uber kleineren Unternehmen ist ein unter Umst¨ anden geringeres Maß an Flexibilit¨ at, ¨ Uberschaubarkeit und Marktn¨ ahe zu erw¨ ahnen. 13

Die Budgetentscheidung wird zudem durch die Branche beeinflusst. In Abh¨ angigkeit von diesem Faktor hat die Werbung f¨ ur das Marketing einen unterschiedlichen Stellenwert. Zudem variieren branchenabh¨ angig die Kommuniaktionsmittel und -wege, so dass sich dieser Faktor sowohl auf die Budgeth¨ ohe als auch auf dessen Allokation auswirkt. 14

Auch die Marktstrategie eines Unternehmens ist eine bestimmende Gr¨ oße in der Budgetentscheidung. Bei einer Gesamtmarktausrichtung kann zwischen einem Streben nach Preisf¨ uhrerschaft und Qualit¨ atsf¨ uhrerschaft unterschieden werden. In einem Qualit¨ ats-

¹¹ Vgl.Rogge (2004), S. 146 f.

¹² Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 181 f.; Rogge (2004), S. 148; Barzen (1990), S. 82 f.; Reim

(1986), S. 127 f.

¹³ Vgl. Rogge (2004), S. 148.; Barzen (1990), S. 85 ff.

¹⁴ Vgl. ZAW (2006), S. 18 ff.; Huth/Pflaum (2005), S. 64 f.; Backhaus (2003), S. 433 ff.; Barzen (1990),

S. 91.

7

wettbewerb versucht ein Unternehmen, sich durch die Vermittlung von Produkt- und Lei-stungsvorteilen von seinen Konkurrenten zu differenzieren. Das erfordert einen qualitativ h¨ oheren Mitteleinsatz und damit auch ein h¨ oheres Budget f¨ ur Werbemaßnahmen, welches sich durch die M¨ oglichkeit, am Markt relativ hohe Preise zu realisieren, amortisiert. Bei einem Unternehmen, das sein strategisches Ziel im Preiswettbewerb positioniert, stehen dahingegen eine Kostendegression und damit auch ein mit geringen finanziellen Aufwendungen verbundener Werbeeinsatz im Fokus. Charakteristisch daf¨ ur ist ein standardisierter Werbeeinsatz ¨ uber Massenmedien. Neben gesamtmarktorientierten Unternehmen

existieren Anbieter, die sich, verbunden mit einer Selektion von Marktsegmenten und Spezialisierung auf diese Marktnischen, nur auf einen Teilmarkt konzentrieren. Diese Konzentrationsstrategie kann sowohl ¨ uber einen Kosten- als auch einen Qualit¨ atsvorteil definiert werden und birgt unter dem Aspekt der Werbebudgetierung den Vorteil, dass Teilm¨ arkte in der Regel mit relativ geringen finanziellen Mittel kommunikativ bearbeitet werden k¨ onnen. 15

Ein f¨ ur die Zielerreichung veranschlagtes Budget unterliegt immer den Grenzen der Finanzierbarkeit. Somit bildet auch die Verf¨ ugbarkeit finanzieller Mittel einen das Budget limitierenden Faktor. 16

Despite the overt goal to decide on rational grounds, budgeting does involve emotions

”

and politics“ ¹⁷ , wie Tellis es beschreibt. So fließen nicht nur rational erfassbare Daten, sondern auch personen- und organisationsspezifische Parameter in den Entscheidungsprozess der Werbebudgetierung ein und es gilt, auch verhaltenswissneschaftliche Einflussgr¨ oßen zu betrachten. ¹⁸ Nach Piercy werden Werbebudgetentscheidungen durch Organisationsstrukturen in Unternehmen beeinflusst. Die Beeinflussungsmacht wird dabei von unterschiedlichen Interessensgruppen ausge¨ ubt, so dass Entscheidungen nicht ausschließlich auf der Grundlage sp¨ ater beschriebener Modelle generiert werden, sondern organisationsbezogenen, personenabh¨ angigen, nicht-rationalen und speziell machtpolitischen Einfl¨ ussen augesetzt sind. Die Intensit¨ at des Einflusses w¨ achst mit der Verantwortung eines Entschei-

¹⁵ Vgl.Barzen (1990), S. 105 ff.

¹⁶ Vgl. Barzen (1990), S. 110.

¹⁷ Tellis (2004), S. 39.

¹⁸ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 28.

8

ders und der Unsicherheit, die in einer Entscheidungssituation vorherrscht; sie ¨ außert sich in der Manipulation des Informationsflusses.

1984 befragte Piercy zu diesem Sachverhalt 600 britsche Unternehmen und erhielt dadurch 130 auswertbare Antworten. Das Ziel dieser Untersuchung war es, sowohl die Machtverh¨ altnisse innerhalb der Marketingabteilungen als auch die unternehmensinternen Verhaltensweisen zu messen, um so die Beziehung zwischen diesen Faktoren und der Werbebudgetentscheidung zu ergr¨ unden. ¹⁹ Durch das Resultat seiner Untersuchung wurden die formulierten Annahmen best¨ atigt. Piercy entdeckte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Ergebnissen von Budgetierungsentscheidungen und der Verteilung von Machtverh¨ altnissen innerhalb der Unternehmen und Marketingabteilung sowie dem politischen Agieren einzelner Entscheidungstr¨ ager innerhalb des Werbeplanungsprozesses, um Resultate zu beeinflussen. 20

Die ermittelten Zusammenh¨ ange sind in der Abbildung 3 skizziert. Insbesondere ist die Abh¨ angigkeit der Budgetentscheidung von verschiedenen Richtungen des Informations-und Entscheidungsflusses aufgezeigt.

Ist die Budgetplanung ,bottom up‘ -orientiert, so kommt dem Bereich Marketing eine h¨ ohere Entscheidungsgewalt zu und das Budget f¨ allt daraufhin in der Regel h¨ oher aus. Im Vergleich dazu ist der Darstellung zu entnehmen, dass bei einem ,Top down‘ -Entscheidungsprozess ein h¨ oherer Einfluss von der Finanzabteilung ausgeht. Diese kann hier mit der Unternehmensleitung gleichgesetzt werden, die einen finanziellen Budgetrahmen vorgibt.

Die skizzierten Einfl¨ usse und Beeintr¨ achtigungen eines rein rationalen Entscheidungsprozesses f¨ uhren entgegen einer weit verbreiteten Annahme nicht zwangsl¨ aufig zu einem minderwertigen Ergebnis. Die analysierten Zusammenh¨ ange zwischen dem Resultat einer Budgetentscheidung und dem Einfluss von Machtverh¨ altnissen auf den Entscheidungsprozess sollten eher von der Praxis detailliert gepr¨ uft und anschließend operationalisiert werden. 21

¹⁹ Vgl. Piercy (1987a), S. 35.

²⁰ Vgl. Piercy (1987a).

²¹ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 28 f.; Piercy (1987b), S. 54 f.

Abbildung 3: Budgeting Process Modes (In Anlehnung an Piercy (1987b), S. 55.)

2.3.2 Externe Faktoren

Zun¨ achst seien in diesem Zusammenhang die Werbeaktivit¨ aten der Konkurrenz genannt. Diese k¨ onnen Unternehmen zu Anpassungs- oder auch Gegenmaßnahmen zwingen, was sich in der Budgeth¨ ohe und -allokation niederschl¨ agt. ²² Dieser Zusammenhang kann als Gefangenendilemma abgebildet werden, indem eine Erh¨ ohung der Werbeausgaben der Konkurrenz die Produktivit¨ at der eigenen Werbeausgaben verringert. 23

Dar¨ uber hinaus ist ein stetig wachsendes Werbeaufkommen zu beobachten, welches einer simultan sinkenden Effizienz des Einsatzes einzelner Medien und der Durchf¨ uhrung einzelner Maßnahmen gegen¨ ubersteht. Dieser Effizienzverlust resultiert dabei wesentlich aus der Reiz¨ uberflutung des Kosumenten. Dessen Wahrnehmungsgrenze steigt, wodurch sich die Werbeintensit¨ at, welche notwendig ist, um eine Werbebotschaft nachhaltig in den K¨ opfen der Konsumenten zu verankern, erh¨ oht. Der effektive Werbeeinsatz fordert somit eine Anpassung der Budgeth¨ ohe und -allokation. 24

²² Vgl. Koschnik (2004), S. 200; Witt (1984), S. 590.

²³ Vgl. Posselt (2001), S. 273 ff.; Corfman/Lehmann (1994), S. 37 ff.

²⁴ Vgl. Bruhn (2005), S. 29 f.; Esch/Wiezorek (2001), S. 71 ff.; Kroeber-Riel (1987), S. 216 f.; Broadbent

(1979), S. 166 f.

10

Die Budgetentscheidungen werden auch von der Phase des Produktlebenszyklus beeinflusst, in der sich ein Produkt befindet. So ist in den fr¨ uhen Phasen des Produktlebens eine h¨ ohere Kommunikationsintensit¨ at und damit auch ein h¨ oheres Budget erforderlich, um Produktbekanntheit und -image zu generieren und den Diffusionsprozess zu f¨ ordern, als in sp¨ aten Phasen, in denen es unter Umst¨ anden ausreicht, die Zielgruppe stetig an ein bereits etabliertes Produkt zu erinnern. 25

Weiter sind in diesem Kontext sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale der anzusprechenden Zielgruppe von besonderer Bedeutung. Das Werbebudget f¨ allt umso h¨ oher aus, je gr¨ oßer die Zielgruppe, je geringer ihr Involvement ist und je mehr Verhaltens¨ anderungen durch den Werbeeinsatz hervorgerufen werden sollen. 26

Studien haben weiter gezeigt, dass konjunkturelle Faktoren auf die Werbebudgetierung wirken und Unternehmen entweder pro- oder antizyklisch auf eine Nachfragever¨ anderung reagieren lassen. 27

Alle aufgezeigten Faktoren nehmen Einfluss auf die Entscheidung ¨ uber die H¨ ohe und

Allokation von Werbebudgets und verursachen ein mit dieser verbundenes hohes Maß an Komplexit¨ at. ¨ Uber die Intensit¨ at einzelner Einfl¨ usse kann keine pauschale Aussage getroffen werden, da sie von der unternehmens- und umweltspezifischen Situation abh¨ angt, in der die Budgetentscheidung getroffen wird. 28

Um Wiederholungen innerhalb dieser Arbeit weitestgehend zu vermeiden, wurden die einzelnen Faktoren in unterschiedlicher Tiefe beschrieben.

²⁵ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 922.

²⁶ Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 339.

²⁷ Vgl. Barzen (1990), S. 166 f.

²⁸ Vgl. Reim (1986), S. 127 f.

11

2.4 Die Werbebudgetierung als Herausforderung f¨ ur das Mana-

gement

Die zentrale Anforderung an die Werbebudgetierung besteht darin, den finanziellen Rahmen f¨ ur den Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente in seiner H¨ ohe und Allokation so zu w¨ ahlen, dass die angestrebten Ziele effektiv mit einem effizienten Mitteleinsatz erreicht werden. Diese Entscheidung stellt somit ein Optimierungsproblem dar. 29

Der Theorie nach ist ein Werbebudget genau dann optimal in seiner H¨ ohe und Allokation determiniert, wenn der durch einen zus¨ atzlichen Werbeeinsatz entstehende Mehrerl¨ os gleich den zus¨ atzlich investierten Geldmitteln ist. Es gilt also die traditionelle Gewinnmaximierungsbedingung ,Grenzerl¨ os = Grenzkosten‘. 30

Die Grundlage zur Optimierung dieser Entscheidung setzt die genaue Kenntnis ¨ uber die

Ursache-Wirkungs-Zusammenh¨ ange voraus ³¹ , doch ist das ein Anspruch, dem in der Praxis nur ansatzweise gerecht zu werden ist. Die Analyse des genauen Zusammenhangs zwischen der H¨ ohe sowie der Allokation der Werbeinvestitionen und deren Wirkung auf den Absatz wird durch Time-Lag-, Carry-Over- und Spill-Over-Effekte und zudem durch ¨ uberschneidende Wirkungen anderer Instrumente aus dem Marketing-Mix erschwert. Dar¨ uber hinaus ist nicht nur die Quantit¨ at, sondern auch die Qualit¨ at des Einsatzes kommunikationspolitischer Instrumente ein Faktor, welcher den Absatz eines Produktes beeinflusst, der aber nur schwer zu erfassen ist. Somit besitzen Unternehmen f¨ ur die L¨ osung dieses Problems h¨ aufig keine fundierte Entscheidungsgrundlage. 32

Als Resultat sind in der Budgetierungspraxis folgende Fehler zu beobachten: 33

1. Werbebudgets sind zu hoch, so dass aufgrund abnehmender Grenzertr¨ age eine Senkung des Budgets einen h¨ oheren Gewinn generieren w¨ urde.

2. Werbebudgets sind zu niedrig, so dass aufgrund zunehmender Grenzertr¨ age eine Budgetsteigerung auch eine Gewinnsteigerung zur Folge h¨ atte.

²⁹ Vgl. Reinecke/Fuchs (2003), S. 22; Kall (1996), S.22 f.

³⁰ Vgl. Shimp (1993), S. 282; Dhalla (1977), S. 11.

³¹ Vgl. Broadbent (1989), S. 79.

³² Vgl. Unger/Fuchs (2005), 339 f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182.

³³ Vgl. Wilson (1995), S. 284.

12

3. Die gew¨ ahlte Budgetallokation ist ineffizient und nicht optimal auf die verfolgten Ziele ausgerichtet.

Eine weitere Gefahr besteht darin, das Werbebudget in seiner H¨ ohe und Allokation so zu w¨ ahlen, dass der Werbeeinsatz unterhalb der Wahrnehmungsschwelle der Zielgruppe bleibt und somit nahezu keine Wirkung hat. 34

In einer aktuellen Untersuchung zur Marketingeffizienz gaben in einer Stichprobe von 103 deutschen Großunternehmen 45 Prozent der befragten Marketingleiter an, in der Generierung ihrer Budgetierungsentscheidungen unsystematisch vorzugehen. ³⁵ Dieses Ergebnis wurde im selben Jahr durch eine weitere Studie, in der neben deutschen auch schweizerische und US-amerikanische Unternehmen befragt wurden, best¨ atigt. 36

Stellt man diese Ergebnisse den Investitionen in die Werbung, welche von Unternehmen aktuell get¨ atigt werden, gegen¨ uber, wird die Wichtigkeit einer Optimierung der Budgetentscheidungen offensichtlich: Die Werbeinvestitionen in Deutschland beliefen sich im Jahr 2005 auf 29,55 Milliarden Euro, womit sie im Vergleich zum Vorjahr um 1,1 Prozent gestiegen sind und einen seit 2003 anhaltenden positiven Trend best¨ atigen. ³⁷ F¨ ur das Jahr 2006 konnte im Vergleich zum Vorjahr bis dato ebenfalls ein Anstieg der Werbeinvestitionen beobachtet werden. 38

Da sich die meisten Unternehmen in einem Umfeld starker Konkurrenz bewegen, sind sie zus¨ atzlich dem Druck ausgesetzt, durch die eigene Budgetierung einen komparativen Vorteil zu erlangen. Nylen formuliert das wie folgt: ” Spending too little could place the

firm at a competitive disadvantage, while spending too much would wastefully substract funds from alternative uses.“ ³⁹ Die Entscheidung ¨ uber die optimale Werbebudgetierung

bewegt sich folglich in einem Spannungsfeld von hohen Risiken und einer teilweise nicht uberwindenden Unsicherheit. ⁴⁰ zu ¨

³⁴ Vgl. Batten, Barton, Durstine & Osborn [BBDO] (2002).

³⁵ Vgl. Panella/Meurer (2002), S. 33 f.

³⁶ Vgl. Reinecke/Reibstein (2002), S. 20 f.

³⁷ Vgl. ZAW (2006), S. 10.

³⁸ Vgl. Nielsen Media Research (2006).

³⁹ Nylen (1993), S. 267.

⁴⁰ Vgl. Bruhn (2005), S. 233.