II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1  Einleitung  1

2  KMU und Controlling.  3

2.1  Charakteristika von KMU  3

2.1.1  Quantitative Abgrenzung und Bedeutung  3

2.1.2  Qualitative Abgrenzung und Bedeutung.  5

2.2  Ausgestaltung des Controlling in KM.U  8

2.2.1  Controllingverständnis in KMU  8

2.2.2  Controllinginstrumente in KMU - Notwendigkeit und  

Realisierung.   11

2.2.3  Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument -  

laufend  oder fallweise?  14

3  Das Controllinginstrument Zielkostenrechnung  17

3.1  Die Entstehung der Zielkostenrechnung  17

3.2  Die Grundidee und die Anwender der Zielkostenrechnung.  19

4  Rahmenbedingungen für die Anwendung der Zielkostenrechnung in  KMU22

4.1  Typisierungsmerkmale und Anwendungsvoraussetzungen  22

4.2  Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung  26

5  Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU  31

5.1  Zielkostenfindung in KMU  31

5.1.1  Methoden der Zielkostenfindung  31

5.1.1.1  Market into Company.  31

5.1.1.2  Out of Competitor  34

5.1.1.3  Out of Company.  35

5.1.1.4  Out of Standard Costs  36

5.1.1.5  Into and out of Company  37

5.1.2  Selektion für das weitere Prozedere  38

III

5.2  Zielkostenspaltung in KMU  38

5.2.1  Komponentenmethode.  41

5.2.2  Funktionsmethode.  42

5.2.3  Die Conjoint-Analyse als Instrument zur Ermittlung der  

Funktionswertigkeit  aus Sicht der Kunden  43

5.2.4  Spezifika des Zielkostenkontrolldiagramms  45

5.3  Möglichkeiten zur Zielkostenrealisierung in KMU  47

5.3.1  Wertanalyse  49

5.3.2  Prozesskostenrechnung.  50

5.3.3  Benchmarking  53

6  Kritische Evaluation von Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der  

Zielkostenrechnung  als Controllinginstrument für KMU  56

7  Ausblick  59

Literaturverzeichnis   60

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. zirka d. h. das heißt f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinne IfM Institut für Mittelstandsforschung KMU Kleine und mittlere Unternehmen PC personal computer S. Seite sog. so genannte u. a. und andere US United States USA United States of America usw. und so weiter v. Chr. vor Christus vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

V

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Verankerung des Controllings bei 51 bis 250 Beschäftigten.  

Abb.  2: Verankerung des Controllings bei 251 bis 500 Beschäftigten.  

Abb.  3: Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument  

Abb.  4: Laufender vs. fallweiser Einsatz von Controllinginstrumenten  

Abb.  5: Klassisches Kostenmanagement vs. Zielkostenrechnung  

Abb.  6: Schrittfolge des STP-Marketings.  

Abb.  7: Bestimmung der Zielkosten (Market into Company)  

Abb  8: Zielkostenkontrolldiagramm  

1

1 Einleitung

Die zunehmende Globalisierung, verbunden mit steigendem internationalem Wettbewerbsdruck, drängt Unternehmen dazu, die im Laufe der Zeit gewachsenen Strukturen und Managementinstrumente neu zu überdenken. ¹ Der Wandel der Märkte, vom Verkäufer- zum Käufermarkt, zwingt die Unternehmen sich auf diese neue Situation einzustellen. ² Seitens verantwortlicher Manager werden Stimmen laut, dass die Kunden nicht mehr bereit sind, die kalkulierten Absatzpreise trotz hervorragender Funktionen und Qualität zu bezahlen. Diese Feststellung kommt jedoch zu spät, wenn sich das Produkt bereits auf dem Markt befindet. ³ Die Folge ist eine Preisherabsetzung auf den Absatzmärkten. Dies wiederum führt zu der Notwendigkeit der Kostensenkung im Unternehmen. Die Reduktion der Kosten reicht aber für nachhaltigen Unternehmenserfolg nicht aus. Es wird eine strategische Erneuerung gefordert, ⁴ die das Überleben des Unternehmens sichert sowie Wettbe-werbsvorteile schafft bzw. erhält. 5

Die Planung neuer Produkte muss deshalb bereits im Entwicklungsprozess den auf dem Markt erzielbaren Preis und folglich, nach Abzug des Gewinnanteils, die eigene Selbstkostenobergrenze berücksichtigen. Dabei sollten die Kosten der einzelnen Produktfunktionen bzw. -komponenten in Relation zu den perzipierten Kundenbedürfnissen stehen. Nur so kann gewährleistet werden, dass der betriebene Aufwand vom Kunden wahrgenommen und ho-noriert wird. Eine konsequente Verfolgung dieser Prinzipien repräsentiert die Zielkostenrechnung. 6

Der Einsatz der Zielkostenrechnung wird in der Literatur nahezu durchgängig positiv bewertet. ⁷ Als Haupteinsatzbereiche sind vor allem Großunternehmen der Automobil- und Unterhaltungselektronikbranche zu nennen. ⁸ Aufgrund der in den letzten Jahren gestiegenen Popularität des Controllinginstrumen- ¹ Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55

² Vgl. Daum (2002), Internetquelle

³ Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55

⁴ Vgl. Zahn (1996), S. 8 ff.

⁵ Vgl. Horváth (1990), S. 178

⁶ Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55

⁷ Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55

⁸ Vgl. Seidenschwarz (1991a), S.193

2

tes Zielkostenrechnung, sind der Bekanntheitsgrad und die Anwendung dessen auch in anderen Branchen gestiegen. 9

Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Möglichkeiten und Grenzen für den Einsatz der Zielkostenrechnung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufzuzeigen. Dabei soll geklärt werden, welche Voraussetzungen für den Einsatz erfüllt werden müssen. Es stellt sich die Frage, ob der Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Sinn macht.

Die Arbeit untergliedert sich in sieben Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung beschäftigt sich Kapitel zwei mit den Charakteristika von KMU und der Ausgestaltung von Controlling in KMU. Dem schließt sich die Vorstellung der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument in Kapitel drei an.

Im Kapitel vier folgt die Beschreibung der Rahmenbedingungen, die sich für die Anwendung der Zielkostenrechnung in KMU ergeben. Im Zentrum von Kapitel fünf steht der Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU. Als erstes werden die Methoden der Zielkostenfindung dargestellt und im Hinblick auf ihre Eignung analysiert. Im Anschluss folgt die Beschreibung der Zielkostenspaltungsmethoden. Hierauf wird auf die Conjoint-Analyse und das Zielkostenkontrolldiagramm eingegangen. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die Möglichkeiten zur Zielkostenrealisierung.

Das sechste Kapitel setzt sich kritisch mit den Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Zielkostenrechnung in KMU auseinander. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick.

⁹ Vgl. Franz/Kajüter (1997), S. 490

3

2 KMU und Controlling

Was sind eigentlich KMU? Welche Bedeutung haben KMU in der Unterneh-menslandschaft? Sind KMU aus organisatorischer Sicht in der Lage Zielkostenrechnung zu betreiben? In wie weit wird Zielkostenrechnung als Controllinginstrument eingesetzt? Diese und andere Fragen zu KMU erscheinen auf den ersten Eindruck als relativ einfach zu beantworten. Ein Blick in die vielfältige Literaturlandschaft beweist jedoch, dass es dazu eine Menge von Meinungen und Abgrenzungen gibt. 10

In diesem Kapitel sollen zunächst diese sowie weitere Fragen zu KMU geklärt werden.

2.1 Charakteristika von KMU

2.1.1 Quantitative Abgrenzung und Bedeutung

Kleine und mittlere Unternehmen ¹¹ , wie in der Bezeichnung bereits deutlich wird, werden von Großunternehmen in quantitativer Weise unterschieden. ¹² Quantitative Merkmale verweisen in erster Linie auf Beschäftigtenanzahl und Jahresumsatz, teilweise aber auch auf Bilanzsumme etc. ¹³ Hierzu ist eine Vielzahl von Abgrenzungen bzw. Definitionen in der Literatur zu finden, mit deren Hilfe Unternehmen in kleine, mittlere und große Unternehmen einge-ordnet werden können. ¹⁴ Eine explizite und allgemein gültige Definition gibt es jedoch nicht. ¹⁵ Stellvertretend wird hier die Einteilung des Instituts für Mit-telstandsforschung (IfM) Bonn ¹⁶ gewählt, welche sich in Deutschland in der

¹⁰ Vgl. Fröhlich/Pichler/Pleitner (2000), S. 11

¹¹ Bei der Differenzierung der Begriffe ’Betrieb’ und ’Unternehmen’ handelt es sich zum

einen um eine technisch-wirtschaftliche Einheit und zum anderen um eine finanziell-

rechtliche Einheit, jedoch fallen diese Einheiten in dieser Arbeit i. d. R. zusammen. Des-halb werden in dieser Arbeit die Begriffe ’Betrieb’, ’Unternehmen’ sowie ’Unternehmung’

als Synonyme verwendet. Vgl. Blohm/Beer/Seidenberg/Silber (1997), S. 23; Pfohl

(2006), S. 2; Marx (1993), S. 5

¹² Vgl. Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23; Pinkwart/Kolb (2000), S. 5

¹³ Vgl. Krämer (2003), S. 9; Mugler (1998), S. 30; Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S.

23

¹⁴ Vgl. Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23

¹⁵ Vgl. Rautenstrauch/Müller (2006), S. 226

¹⁶ Das IfM Bonn ist das maßgebliche und wohl älteste Institut für Mittelstandsforschung in

Deutschland, Vgl. De (2005), S. 176

4

Wissenschaft durchgesetzt hat und die nachstehende Klassifizierung vornimmt: 17

Kleinunternehmen:

- Anzahl der Beschäftigten: bis 9

- Jahresumsatz: bis unter 1 Million Euro Mittelunternehmen

- Anzahl der Beschäftigten: 10 bis 499

- Jahresumsatz: 1 bis 50 Millionen Euro Großunternehmen 18

- Anzahl der Beschäftigten: 500 und mehr

- Jahresumsatz: 50 Millionen und mehr

Die Erfassung und Bestimmung von KMU erfolgt seitens der Politik und Wissenschaft vorzugsweise nach zählbaren, quantitativen Kriterien. Die gute Datenverfügbarkeit eignet sich auch deutlich besser für statistische Erhebungen oder empirische Untersuchungen. ¹⁹ Die Abgrenzung sollte jedoch unter branchenspezifischen Aspekten vorgenommen werden, um Unterschiede in der Kapital- bzw. Beschäftigungsintensität der zahlreichen Branchen zu berücksichtigen. 20

Nach der Abgrenzung des IfM Bonn gehörten im Jahr 2005 ca. 3,4 Millionen Unternehmen zu den KMU. Dies macht eine Quote von 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Deutschland aus. Mit 19,88 Millionen Beschäftigten, welches 70,8 % aller in Deutschland Beschäftigten und 82,9 % aller Auszubildenden entspricht, wird der enorme Stellenwert von KMU deutlich. 21

¹⁷ Vgl. Welter (2003), S. 29; IfM Bonn (2006), Internetquelle; Die Definition des IfM Bonn

hat Gültigkeit seit Einführung des Euro am 01.01.2002

¹⁸ Das IfM Bonn zählt Unternehmen von weniger als 500 Beschäftigten oder weniger als 50

Millionen Euro Jahresumsatz zu den KMU. Hingegen rechnet die Europäische Union in

ihrer neuen KMU-Definition (seit 1. Januar 2005) nur Unternehmen von weniger als 250

Beschäftigten den KMU zu. Vgl. IfM Bonn (2006), Internetquelle; Europäische Gemein-

schaften (2006), Internetquelle

¹⁹ Vgl. De (2005), S. 174; Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23; Marx (1993), S. 10

²⁰ Vgl. Thomas (1994), S. 15; Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23

²¹ Vgl. IfM Bonn (2006), Internetquelle

5

Zusätzlich zu der quantitativen Bedeutung erfüllen KMU aufgrund ihrer besonderen Merkmale noch weitere bedeutende Funktionen in einer Volkswirtschaft. Zunächst wahren sie die Gesetze einer Marktwirtschaft und den damit verbundenen Wohlstand, indem sie eine dezentrale wirtschaftliche Ordnungsfunktion übernehmen. Aufgrund der hohen Anzahl von KMU wird zudem in verschiedensten Wirtschaftsbereichen ein stark differenziertes Güterangebot sichergestellt. Insgesamt steuern KMU entscheidend dazu bei Monopolisierungs- sowie Konzentrationstendenzen, wie sie z. B. im Lebensmit-teleinzelhandel, Hotellerie, Gastronomie, Transportgewerbe und anderen Branchen bereits anzutreffen sind, in positiver Weise entgegenzuwirken. Darüber hinaus ermöglichen sie einen funktionierenden Sanktionsmechanismus für Unternehmen, die nicht mehr wettbewerbsfähig sind. ²² Des Weiteren erlangen KMU grundlegende und unentbehrliche Bedeutsamkeit in den Bereichen Umweltpolitik, Staatsfinanzen, Produktion und Wachstum. Vor allem ihre Bedeutung im Bereich Beschäftigung ist nicht zu unterschätzen, da sie den Großteil der Arbeitsplätze stellen, was bereits oben mit Zahlen dargestellt wurde. 23

2.1.2 Qualitative Abgrenzung und Bedeutung

Neben der quantitativen Abgrenzung, die nicht allein das Charakteristikum der KMU darstellt, gibt es eine ganze Reihe qualitativer Merkmale, welche die Besonderheiten und den eigenen unternehmerischen Charakter von KMU gegenüber Großunternehmen verdeutlichen. Insbesondere in Hinblick auf Führung, Finanzierung, Organisation usw. gilt dies. ²⁴ Einige ausgewählte Merkmale sollen im Folgenden kurz skizziert werden:

Eigentümer geführte Unternehmen

Der Eigentümer spielt bei KMU eine wichtige und zentrale Rolle. Die meisten KMU werden vom Eigentümer, zum Teil auch stellvertretend für die restliche

²² Vgl. Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23 f.; Mugler (1998), S. 44 ff.; Hamer (2006),

S. 33 f.; Zeitel (1990), S. 30 f.

²³ Vgl. Hess (2006), S. 35; Hamer (2006), S. 34 f.

²⁴ Vgl. Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 24; Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S.

92;

Belliger/Krieger (2007), S. 9; Koch/Wegmann (1999), S. 13

6

Eigentümerfamilie, geleitet. ²⁵ Dies geschieht i. d. R. durch unmittelbare Mitwirkung am Betriebsalltag und dem operativen Geschäft. ²⁶ Diese Art der Führungsform tritt nach Berechnungen des IfM Bonn in ca. 95 % aller KMU auf und ist somit auch das am häufigsten genannte qualitative Merkmal zur Abgrenzung von KMU und Großunternehmen. ²⁷ Der Betrieb wird oftmals in hohem Maße durch die Persönlichkeit und Verantwortlichkeit des Eigentümers geprägt. ²⁸ Diese Faktoren bestimmen demnach auch über Erfolg oder Nichterfolg des Betriebes. ²⁹ In KMU trägt der Eigentümer i. d. R. das unternehmerische Risiko selbst. Es besteht meist ein enges Verhältnis zwischen Eigentum und Haftung. ³⁰ Die starke Bindung des Unternehmers an das Unternehmen, die durch großes Führungspotenzial gekennzeichnet ist, macht ein Aussteigen des Unternehmers aus dem Unternehmen nur schwer möglich. Dies kann bei kleinen Unternehmen sogar die Einstellung der Gewerbetätigkeit bedeuten, weil Führungswechsel nicht so einfach möglich sind wie bei managergeführten Großunternehmen. 31

Familienbezug

In vielen KMU arbeiten Familienangehörige mit im Unternehmen. Es handelt sich dann um sog. Familienunternehmen ³² , d. h. Besitz und Kontrolle des Unternehmens übernimmt die Familie bzw. der oder die Gründer. ³³ Die Art und Weise, wie die Familie das Unternehmen prägt und führt, macht die Familie oft zum eigentlichen Erfolgsfaktor. Eigenschaften wie Fleiß, Bescheidenheit und Sparsamkeit sowie der Glaube daran, dass sie etwas Besonderes sind, gibt den Mitgliedern Selbstvertrauen, Kraft und Ausdauer. ³⁴ So mag die Untersuchung zweier US-Wissenschaftler überraschen und auch zugleich bestätigen: das Ergebnis lautete, dass die Börsenperformance eines Drittels

²⁵ Vgl. Dick/Pernsteiner (2006), S. 23 f.

²⁶ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 92; De (2005), S. 173; Pfohl (2006), S. 18

²⁷ Vgl. IfM Bonn (2004), Internetquelle; Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 23

²⁸ Vgl. Mugler (2005), S. 31; Kosmider (1994), S. 31; Fröhlich/Pichler/Pleitner (2000), S.

12

²⁹ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 92

³⁰ Vgl. De (2005), S. 173; Klemmer/Friedrich/Lageman u. a. (1996), S. 19

³¹ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 92; Pfohl (2006), S. 18

³² Zum Begriff Familienunternehmen vgl. z. B. Wimmer/Domayer/Oswald/Vater (2005), S.

6 ff.; Erhardt (2001), S. 9 ff.; Sudhoff (2005)

³³ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94

³⁴ Vgl. May (2004), S. 150 f.

7

von 500 erfassten Unternehmen, die sich teilweise in Familienhand befinden, besser als die von reinen Aktiengesellschaften war. 35

Finanzierungssituation

Die Finanzierung der KMU liegt oft im Familienbesitz. ³⁶ Die Innenfinanzierung ist sehr beliebt, speziell in der Form der Selbstfinanzierung aus Überschüssen. ³⁷ Mit dieser Art der Finanzierung kann sich die Unternehmensführung am ehesten der Kontrolle von Kapitalgebern entziehen. ³⁸ Jedoch bleibt dies nur Unternehmen vorbehalten, die ausreichend hohe Überschüsse erwirtschaften. ³⁹ Die Fremdfinanzierung kommt i. d. R. erst in Frage, wenn die eigenen Mittel erschöpft sind. ⁴⁰ Zudem sind die Finanzierungsmöglichkeiten, aufgrund des mangelnden Zugangs zum anonymen Kapitalmarkt, meist restriktiv. 41

Organisation

Die Organisation in KMU ist gering formalisiert und stellt oft ein auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem dar. ⁴² Die Informationswege sind kurz und es gibt kaum Abteilungsbildung. Die Weisungswege und die Kontrolle des Unternehmens erfolgen meist in direkten, personenbezogenen Kontakt. ⁴³ Der Unternehmer plant wenig, entscheidet oft intuitiv und ist sehr flexibel. ⁴⁴ Der hohe Grad der Flexibilität, gepaart mit einer hohen Anpassungsfähigkeit von KMU kann i. d. R. von Großunternehmen nicht erreicht werden. 45

Die hier ausgewählten Merkmale geben nicht sämtliche qualitativen Merkmale von KMU wieder und gelten auch nicht ausnahmslos für alle KMU. Je nach Größe, Branche und Ausrichtung des Unternehmens gibt es große Unterschiede inwieweit diese Merkmale zutreffen oder differieren. So unterschei-

³⁵ Vgl. May (2004),S. 150

³⁶ Vgl. Pfohl (2006), S. 20

³⁷ Vgl. Hommel/Schneider (2004), S. 579

³⁸ Vgl. Schäfer (2002), S. 127

³⁹ Vgl. Pinkwart/Kolb/Heinemann (2005), S. 25

⁴⁰ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 93

⁴¹ Vgl. Pfohl (2006), S. 20; Marx (1993), S. 14

⁴² Vgl. Mugler (2005), S. 32; Pfohl (2006), S. 19

⁴³ Vgl. Pfohl (2006), S. 19

⁴⁴ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94; Pfohl (2006), S. 18

⁴⁵ Vgl. Krakowski u. a. (1993), S. 11

8

det sich ein kleines Dienstleistungsunternehmen erheblich von einem Zulieferer der Automobilindustrie. Hinzukommend weisen KMU mit zunehmender Größe immer mehr Merkmale von Großunternehmen auf. ⁴⁶ Resümierend ist festzustellen, dass in der Literatur die Stellung und Dominanz des Unternehmensleiters häufig pauschalierend als Strukturvorstellung von KMU genannt wird. 47

2.2 Ausgestaltung des Controlling in KMU

Der Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument erfordert primär die organisatorische Verankerung des Controllings im Unternehmen. So wird im Folgenden zunächst auf das Controllingverständnis in KMU eingegangen, sodann auf empirische Studien, die auf das Bestehen von Controlling in KMU eingehen sowie den Einsatz von Controllinginstrumenten, speziell der Zielkostenrechnung, untersuchen.

2.2.1 Controllingverständnis in KMU

Über das Verständnis von Controlling herrscht in der Literatur keine einheitliche Meinung. ⁴⁸ Der Versuch den Begriff Controlling prägnant und einheitlich zu definieren scheint annähernd unmöglich zu sein. 49

In KMU erfolgt charakteristisch eine personenorientierte Koordination durch persönliche Weisungen. ⁵⁰ Diese können sowohl das Handlungsergebnis als auch den Handlungsprozess betreffen. ⁵¹ Die Abstimmung verschiedener Führungsteilsysteme im Hinblick auf ihre Zielausrichtung macht Koordinationsbedarf nicht nur bezüglich der Ausführung, sondern auch in Bezug auf die Führung nötig. Aufgrund dessen und der ständig zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt ist die Notwendigkeit einer Koordination der Führungsteilsysteme, die sog. sekundäre Koordination, identifiziert worden. 52

⁴⁶ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2004), S. 94

⁴⁷ Vgl. Martin (2004), S. 5

⁴⁸ Vgl. Weber (2006), S. 1125; Weber (2004), S. 618

⁴⁹ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 13

⁵⁰ Zur Koordination durch persönliche Weisungen vgl. z. B. Kieser/Walgenbach (2003), S.

109 ff.

⁵¹ Vgl. Ossadnik (2003), S. 22

⁵² Vgl. Horváth (2006), S. 110 f.; Ossadnik (2003), S. 23

9

Daraus wurde der Existenzanspruch des Controllings als selbständiges betriebswirtschaftliches Teilgebiet abgeleitet. 53

Die theoretische Legitimierung des Controlling wird in den Publikationen von Horváth ⁵⁴ , Koch ⁵⁵ , Schmidt ⁵⁶ , Richter ⁵⁷ , Küpper ⁵⁸ , Weber ⁵⁹ und Küpper/Weber/Zünd ⁶⁰ deutlich. Hier wird die hauptsächliche Funktion des Controlling in der Koordination von Führungsteilsystemen ausgemacht. 61

In KMU spielt die Koordinationsfunktion eher eine zweitrangige Rolle. ⁶² Im Vergleich zu Großunternehmen sind KMU vielmehr durch die Fokussierung auf die Servicefunktion des Controllings gekennzeichnet. ⁶³ Hierunter fällt die Bereitstellung von Instrumenten, Verfahrensweisen und Informationen, die der Führung des Unternehmens als Planungs-, Steuerungs- und Entschei-dungsgrundlage zur Prozess- und Kostenoptimierung dienen. 64

Das Verständnis von Controlling in KMU unterscheidet sich hauptsächlich in zwei Aspekten vom Controllingverständnis großer Unternehmen: zum einen handelt es sich in KMU üblicherweise um den Eigentümer selbst wenn vom Top-Management gesprochen wird und somit nicht um einen angestellten, auswechselbaren Manager. Dieser Eigentümer, der meist auch als Unternehmer fungiert, trägt i. d. R. das Risiko und die persönliche Haftung. Außerdem besteht eine starke Bindung zwischen beruflicher und privater Existenz des Unternehmers. ⁶⁵ Zum anderen unterscheidet sich in KMU die Handlungsbasis im funktionalen Sinne des Managements von der der Großunter- ⁵³ Vgl. Ossadnik

(2003),S. 23 ⁵⁴ Vgl. Horváth (1978), S. 194 ff.

⁵⁵ Vgl. Koch (1980)

⁵⁶ Vgl. Schmidt (1986)

⁵⁷ Vgl. Richter (1987)

⁵⁸ Vgl. Küpper (1987), S. 82 ff.; Küpper (1988), S. 163 ff.

⁵⁹ Vgl. Weber (1993), S. 1 ff.

⁶⁰ Vgl. Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 281 ff.

⁶¹ Die Koordinationsorientierung haben die aufgezählten Ansätze zwar alle gemein, jedoch

unterscheiden sie sich stark in Bezug auf die Auswirkung der Koordinationsfunktion und

des betrachteten Zielbezugs. Vgl. Ossadnik (2003), S. 23; Zur Systematisierung ver-

schiedener Ansätze vgl. Zenz (1998), S. 34 ff.

⁶² Vgl. Berens/Püthe/Siemes (2005), S. 188

⁶³ Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 622; Berens/Püthe/Siemes (2005),

S. 188

⁶⁴ Vgl. Ruchhöft/Krey (2006), S. 230; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 622

⁶⁵ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 17; Diese Eigenschaften gehören zu den qualitativen

Merkmalen von KMU. Vgl. hierzu Punkt 2.1.2 in dieser Arbeit.

10

nehmen. In Bezug auf die klassischen Managementtätigkeiten lassen sich folgende charakteristischen Merkmale von KMU anführen: 66

Ziele des Unternehmens

Die Ziele des Unternehmens werden zumeist von den Präferenzen und der persönlichen Risikoneigung des Unternehmers beeinflusst. Anders als bei (börsennotierten) Großunternehmen gibt es üblicherweise keine Kontrollstelle (z. B. Aufsichtsrat) und auch keine Anlegerinteressen (z. B. shareholder). Bis auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (z. B. Gläubigerschutz) ist der Unternehmer nahezu frei in seiner ökonomischen Zielfindung. ⁶⁷ Planung und Kontrolle

Die strategische Planung in KMU ist eher selten. Das tägliche, operative Geschäft hat meistens Vorrang. Planungsinstrumente sind kaum vorhanden. Kontrollinstrumente sind nur in wenigen Fällen anzutreffen. In vielen Unternehmen ist die externe Rechnungslegung nicht auf dem neuesten Stand. Hinzu kommt, dass die Unternehmer i. d. R. keine betriebswirtschaftliche Ausbildung haben. 68

Organisation und Unternehmensführung

Die Organisation und Unternehmensführung von KMU ist oftmals in ihrer Hierarchie nicht allzu tief gegliedert und bis in die Details vom Unternehmer überschaubar. ⁶⁹ Dieser weist zumeist auch eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf und tritt zudem als Motivator für die Mitarbeiter auf. ⁷⁰ Als nachteilig anzusehen sind die hohe Verantwortung und die, oft daraus resultierende, Überlastung des Unternehmensführers. Hinzu kommen die Abhängigkeit des Unternehmens vom Unternehmer und die damit verbundene, zumeist komplizierte, Austauschbarkeit desselbigen. 71

Es wird deutlich, dass die, oft auf große Unternehmen angepasste, Controllingkonzepte, welche vielfach in der überwiegenden Zahl der Veröffentlichungen zum Thema Controlling vorgestellt werden, nicht einfach auf KMU

⁶⁶ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 17

⁶⁷ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 17

⁶⁸ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 17 f.

⁶⁹ Vgl. Pfohl (2006), S. 19; Klett/Pivernetz (2004), S. 18

⁷⁰ Vgl. Pfohl (2006), S. 19; Klett/Pivernetz (2004), S. 18

⁷¹ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 18

11

übertragbar sind. Teilweise sind diese Controllingkonzepte nicht auf KMU anzuwenden und müssten im Grunde völlig neu oder anders formuliert werden. 72

Diese Tatsache haben auch die Autoren John A. Welsh und Jerry F. White erkannt und 1981 einen Aufsatz mit dem Titel

„A small business is not a little big business“ 73

formuliert. Das Motto sollte auch bei der Konzipierung von Controllingkonzepten für KMU beachtet werden. 74

2.2.2 Controllinginstrumente in KMU - Notwendigkeit und Realisierung

Der Verbreitungsgrad von Controlling in deutschen Großunternehmen ist bekannter- und verständlicherweise hoch. Diese Verbreitung, sowohl in institutioneller als auch funktionaler Hinsicht, ist in KMU vergleichsweise weniger anzutreffen. ⁷⁵ Jedoch wird aufgrund der steigenden Umweltdynamik undkomplexität dem Controlling ein immer größerer Stellenwert beigemessen. ⁷⁶ Es ist gerade aus gesamtwirtschaftlicher Sicht sehr bedeutend, KMU Controllinginstrumente zur Verfügung zu stellen, deren Einsatz auch für kleine Unternehmen kostengünstig möglich ist. ⁷⁷ So stellen immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, technische Neuerungen, ein steigender Kostendruck usw. die Unternehmensführung vor neue strategische ⁷⁸ Herausforderungen. ⁷⁹ Denn mit den Informationen aus der Finanzbuchhaltung und der Gewinn- und Verlustrechnung kommen KMU heutzutage nicht mehr aus. 80

⁷² Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 18

⁷³ Welsh/White (1981), S. 18

⁷⁴ Vgl. Klett/Pivernetz (2004), S. 18

⁷⁵ Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621

⁷⁶ Vgl. Exner-Merkelt/Keinz (2005), S. 15

⁷⁷ Vgl. Botta (2002), S. 77

⁷⁸ Zum ’strategischen Rechnungswesen’ vgl. z. B. Ebert (1991), S. 287 ff.; Saari/Taulos

(1992), S. 334 ff., in Verbindung mit der Zielkostenrechnung vgl. z. B. Horváth (1990), S.

175 ff.; Zum ’strategischen Controlling’ in KMU vgl. Steinhübel (2006), S. 205 ff.; Zu ak-

tuellen empirischen Ergebnissen zum Stand des ’strategischen Controlling’ in KMU vgl.

Biel (2007), S. 11 f.

⁷⁹ Vgl. Langguth (1994), S. 88

⁸⁰ Vgl. Rade (1994), S. 42