Einleitung  1

  1  

1.1  Definition  1

1.2  Relevanz und Ziele  1

  Analyse und Optimierung der Posten des Working Capitals  2

  2  

2.1  Lagerbestände  2

2.1.1  Die Höhe der Lagerbestände Messen und Vergleichen  3

2.1.2  Die Einflussfaktoren auf die Lagerbestände  4

2.1.3  Den Lagerbestand optimieren  4

2.2  Forderungen aus Lieferung und Leistung  6

2.2.1  Die Höhe der Forderungen Messen und Vergleichen  6

2.2.2  Die Einflussfaktoren auf die Forderungen  7

2.2.3  Die Debitorenlaufzeit optimieren  8

2.3  Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung  10

2.3.1  Die Höhe der Verbindlichkeiten Messen und Vergleichen  10

2.3.2  Die Einflussfaktoren auf die Verbindlichkeiten  11

2.3.3  Die Kreditorenlaufzeit optimieren  11

2.4  Der Cash Conversion Cycle  13

2.5  Drei generelle Working Capital Strategien  14

  Cash Management  15

  3  

3.1  Unternehmerische Motive Liquide Mittel zu halten  15

3.2  Bestimmung des optimalen Kassenbestandes  16

3.3  Investition überschüssiger liquider Mittel  16

  Finanzierung des Working Capitals  18

  4  

4.1  Drei generelle Strategien zur Finanzierung des Working Capitals  19

4.2  Instrumente zur Finanzierung des Working Capitals  20

4.2.1  Lieferantenkredit  20

4.2.2  Aktzeptkredit  21

4.2.3  Dispositionskredit  21

4.2.4  Commercial Papers  22

4.2.5  Asset Backed Securities  22

4.2.6  Factoring  23

  Schlussbetrachtung  23

  5  

  Referenzliste  25

  6  

  Ehrenwörtliche Erklärung Fehler Textmarke nicht definiert  

  7  

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildung 2.2 Besley S. & Brigham E. F. (2005), Essentials of managerial finance,  

  13. Edition, Mason  

  Abbildung 2.1 Steinhardt, T. (2006): Working Capital Management, Controlling  

  Heft 8/9 2006  

  Abbildung 4.1 Emery, D. R.; Finnerty, J. D. & Stowe, J. D. (2004): Corporate financial  

  management, 2. Auflage, Upper Saddle River  

  Abbildung 4.2 Emery, D. R.; Finnerty, J. D. & Stowe, J. D. (2004): Corporate financial  

  management, 2. Auflage, Upper Saddle River  

  Abbildung 4.3 Emery, D. R.; Finnerty, J. D. & Stowe, J. D. (2004): Corporate financial  

  management, 2. Auflage, Upper Saddle River  

  Tabelle 2.1 Keown, A. J. (2005): Financial Management: principles and  

  applications, 10. Auflage, Upper Saddle River  

  Tabelle 2.2 Damodaran, A. (2001): Corporate Finance: theory and practice,  

  2. Auflage, New York  

  Tabelle 2.3 Damodaran, A. (2001): Corporate Finance: theory and practice,  

  2. Auflage, New York  

  Abkürzungsverzeichnis  

  ABS Asset Backed Securities  

  CCC Cash Conversion Cycle  

  CD Certificate of Deposit  

  CP Commercial Paper  

  DIT Days In Terms  

  DPD Days Past Due  

  DPO Days Payables Outstanding  

  DSO Days Sales Outstanding  

  EBIT Earnings Before Interest and Tax  

  EDI Electronic Data Interchange  

  EOQ Economic Order Quantity  

  ICP Inventory Conversion Period  

  JIT Just In Time  

  LIBID London Interbanking Bid Rate  

II

1 Einleitung

Das wirtschaftliche Umfeld für europäische Untenehmen hat sich in den letzten Jahren zunehmend verändert. Die Aufnahme weiterer Länder in die Europäische Union verstärkte die Wettbewerbssituation und forderte oft Verlagerungen von Produktionsstätten in Billiglohnregionen um dem ernormen Kostendruck stand zu halten. Daneben sind die neuen Anforderungen aus Basel 2, welche von den Kreditinstituten eine ratingbezogene Mindestkapitalquote für Kapitalbereitstellungen fordern, noch eine zusätzliche Belastung für deutsche Unternehmen. Vor diesem Hintergrund rückt neben der Renditesteigerung der

1

effiziente Umgang mit liquiden Mitteln immer mehr in den Vordergrund.

Aber genau dieser effiziente Umgang mit den Barbeständen gelingt vielen Unternehmen laut wirtschaftlichen Untersuchungen nicht, wo es heißt, dass Unternehmen in Europa und den USA durchschnittlich ein Viertel mehr liquide Mittel in Posten des Working Capitals gebunden halten

2

als notwendig wäre.

In diesem Zusammenhang stellt sich für Unternehmer derzeit die Frage: Wie muss das Working Capital Management ausgerichtet sein um so wenig wie möglich, aber so viel wie notwendig Liquidität in Lagerbeständen, Forderungen aus Lieferung und Leistung und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gebunden zu halten. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Analyse und anschließender Optimierung der einzelnen Working-Capital-Posten. Kennzahlen zur Messung und daraufhin mit der Optimierung der oben genannten Bilanzposten. Ferner wird für eine vollständige Betrachtung noch kurz auf Teile des Cash Managements eingegangen. Zuletzt werden noch drei generelle Strategien zur Finanzierung des Working Capital erläutert und verschiedene zur Umsetzung dieser Strategien geeignete, kurzfristige Finanzierungsinstrumente abgehandelt.

1.1 Definition

Das Working Capital wird auch Net Working Capital oder hier zu Lande auch Netto Umlaufvermögen genannt setzt sich im groben aus dem Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten und der erhaltenen Anzahlungen zusammen. Auf letztere wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, da das optimierungspotenzial eher gering ist. Allerdings bezieht sich das Working Capital nur auf nicht-zinstragende Posten des Umlaufvermögens und nicht-zinstragende kurzfristige Verbindlichkeiten. Als grobe Faustregel kann man sich also merken: Ob ein Bilanzposten Teil des Working Capitals ist, kann mithilfe der zwei Kriterien,

3

kurzfristig und nicht-zinstragend, festgemacht werden.

1.2 Relevanz und Ziele

Die im Working Capital gebundenen Mittel betragen bei einem produzierenden Unternehmen im durchschnitt etwa die Hälfte des Gesamtvermögens, bei Vertriebsunternehmen sogar noch 4 Zu hoch angesetzte und suboptimal gemanagte Working Capital Bestände können mehr.

schnell zu niedrigerer Rentabilität und sogar zu ernsten Liquiditätsproblemen führen. Gerade bei Start-Up Unternehmen sind letztere eine häufige Ursache für frühzeitige Insolvenz und auch im Mittelstand sorgen lange Forderungslaufzeiten für die Notwendigkeit Inputfaktoren wie Rohstoffe vorzufinanzieren was wiederum ein hohes Maß an liquiden Mitteln erfordert. Sind nicht genügend liquide Mittel zur Vorfinanzierung vorhanden und wirken unnötig hohe Lagerbestände zusätzlich noch liquiditätsmindernd, so kann das Unternehmen schnell in

1 Vgl. KPMG (2005), online http://www.kpmg.de/library/pdf/050523_working_capital_ management_de.pdf (10.12.2006), S. 3 2 Vgl.Sure, M. (2004), S. 393ff 3 Vgl. Ernst, D (2005), S. 33 4 Vgl. Arnold, G (2005), S. 660

1

Zahlungsschwierigkeiten geraten, welche unter Umständen sogar in der Insolvenz enden können. Diese Problematik wird im Folgenden noch einmal an einem einfachen Beispiel erörtert.

Das Unternehmen XYZ aus dem Stuttgarter Großraum ist ein Zulieferer eines großen Automobilkonzerns. Durch die dominierende Marktstellung des Automobilkonzerns, kann es sich dieser erlauben seine Verbindlichkeiten gegenüber dem Zulieferer erst 3 Monate nach Erhalt der Ware zu begleichen. Dadurch ist der Zulieferer gezwungen seine Verbindlichkeiten gegenüber seinen Lieferanten hinauszuschieben, was einen Verzicht auf eventuelle Skontogewährung mit sich bringt. Außerdem muss er seine kompletten Fixkosten für diese 3 Monate vorfinanzieren. Die Vorfinanzierung erfordert einen erheblichen Kassenbestand, ist dieser nicht vorhanden, so muss zu teilweise teuren kurzfristigen Finanzierungsmittel zur Vorfinanzierung gegriffen werden. Trifft der Zulieferer keine Maßnahmen seine Liquiditätslage durch ein Optimierungen der jeweiligen Working Capital Posten zu verbessern, wird er auf Kurz oder Lang Insolvenz anmelden müssen.

Generell kann man sagen, dass das Working Capital Management darauf abzielt die Durchlaufzeit des im nicht-zinstragenden Unlaufvermögens gebundenen Kapitals zu minimieren und folge dessen liquide Mittel freizusetzen. Mit anderen Worten gesagt, soll die Zeitspanne zwischen Zahlungsausgang für Material und Zahlungseingang aus verkauften 5 Gleichzeitig gilt es ein Niveau der

Fertigerzeugnissen so kurz wie möglich gehalten werden.

Lagerbestände zu ermitteln, bei dem zum einen sichergestellt werden kann, dass es nicht zu Produktionsausfällen kommt und zum anderen die Lagerhaltungskosten minimiert werden. Im Grunde genommen verfolgen all die Maßnahmen ein Hauptziel: Freisetzung von liquiden Mitteln und somit Reduzierung des Insolvenzrisikos.

2 Analyse und Optimierung der Posten des Working Capitals

2.1 Lagerbestände

Die Lagerbestände eines produzierenden Unternehmens werden üblicherweise nach ihrem Produktionsfortschritt unterschieden, nämlich in Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse und Fertigerzeugnisse. Firmen halten jede Lagerart aus unterschiedlichen Gründen.

Durch Rohstofflager wird soll eine gewisse Unabhängigkeit zwischen der Einkaufsabteilung und der Produktion hergestellt werden. Das heißt, selbst wenn es zu Lieferverzögerungen von Rohstoffen kommt, kann ein Produktionsausfall durch ein angemessenes Rohstofflager verhindert werden.

Bestände an unfertigen Erzeugnissen treten während des Produktionsprozesses auf wobei man generell sagen kann, dass der Bestand dieser unfertigen Erzeugnisse mit steigender Komplexität und Dauer des gesamten Produktionsprozesses ansteigt. Durch einen Lagerbestand an unfertigen Erzeugnissen wird eine Unabhängigkeit zwischen den einzelnen Produktionsprozessen geschaffen wodurch gewährleistet wird, dass beispielsweise ein Maschinenschaden in einem frühen Produktionsschritt nicht zu einem Produktionsstillstand führt.

Den monetär größten Teil des Lagers nehmen üblicherweise die Fertigerzeugnisse in Anspruch. Die Funktion des Fertigerzeugnislagers ist eine Unabhängigkeit zwischen Produktion und Vertrieb herzustellen. Unternehmen mit einem Minderbestand an Fertigerzeugnissen gehen

5 Vgl. KPMG (2005), S. 3

2

das Risiko ein unter Umständen die Kundennachfrage nicht befriedigen zu können und so

6

Ertragsmöglichkeiten an Wettbewerber zu vergeben. Natürlich ist das Volumen der verschiedenen Lagerbestände Branchenabhängig und wird zudem von externen sowie internen Faktoren beeinflusst, was im Teil 2.1.2 noch näher betrachtet wird.

2.1.1 Die Höhe der Lagerbestände Messen und Vergleichen

Im Rahmen des Working Capital Management interessiert uns die Fragestellung: Wie lang dauert es, bis das in den Lagerbeständen durchschnittlich gebundene Kapital wieder freisetzt wird. Man möchte also die für die Umwandlung von Rohstoffen zu Fertigerzeugnissen und deren Vertrieb benötigte Zeitspanne wissen. Noch mal anders ausgedrückt, ist für das Management interessant, wie lange sich Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse und Fertigerzeugnisse durchschnittlich im Lager befinden.

offe Betriebsst und - Hilfs Roh-,

Zählt man die Ergebnisse der drei oben dargestellten Berechnungen zusammen so erhält man den Lagerumschlag oder in der englischsprachigen Literatur auch „Inventory Conversion Period“ (ICP) genannt. Somit ist die ICP als die Zeit zu interpretieren, die benötigt wird 7 Anhand dieser Kennzahl kann ein Untenehmen sich Rohstoffe in Fertigprodukte umzuwandeln.

zum Branchendurchschnitt vergleichen und daraufhin entscheiden ob es notwendig ist, Optimierungsmaßnahmen zu treffen.

Wie schon angedeutet ist die Länge der Inventory Conversion Period stark branchenabhängig und sollte daher von Branche zu Branche differenziert betrachtet werden. Folgende Tabelle zeigt die industriell bedingten Unterschiede bei dem durchschnittlich in Lagerbestände investierte Kapital im Verhältnis zum Gesamtvermögen:

Tabelle 2.1

6 Vgl. Domodaran A. (2001), S.403f

7 Vgl. Besley S. & Brigham E. F. (2005), S. 558

In der Automobilindustrie haben wir monetär relativ wertvolle und auch quantitativ hohe Lagerbestände an Rohstoffen, unfertigen Erzeugnissen und vor allem Fertigerzeugnissen. Im Gegensatz dazu ist in Hotels nur ein sehr geringer Anteil Lagerbestände notwendig, da es sich in diesem Sektor größten Teils um verderbliche Lagerbestände handelt und somit die Einkaufspolitik auf kurze Bestellzyklen ausgerichtet ist. In der Weiterverarbeitung von Kohle und Öl sind hohe Lagerbestände in den sehr großen Liefermengen und den niedrigen Lagerhaltungskosten von Kohle und Öl zu begründen. Eine Lagerreichweite von über einem 8 Zusätzlich ist zu erwähnen, dass in Unternehmen

Jahr ist in dieser Industrie keine Seltenheit.

bei denen die Lagerbestände nur einen sehr geringen Anteil am Gesamtvermögen ausmachen, ein effizientes und optimal gestaltetes Lagermanagement von eher geringer Bedeutung ist.

2.1.2 Die Einflussfaktoren auf die Lagerbestände

Neben den branchenspezifischen Einflüssen wirken auch noch externe Einflussfaktoren auf die Lagerbestände. Beispielsweise fällt der durchschnittliche Rohstofflagerbestand numso höher aus, je länger die Beschaffungsdauer ist. Zudem spielt die Zuverlässigkeit des Lieferanten eine Rolle: je größer die Unsicherheit, dass benötigte Rohstoffe pünktlich geliefert werden, desto größer sollte der Sicherheitsbestand angesetzt werden um sich vor den Konsequenzen mangelnder Zuverlässigkeit zu schützen. Bei den Lagerbeständen von Fertigerzeugnissen kann man generell sagen, dass Unternehmen mit einer breiten Produktpalette mehr Kapital in Fertiglagerbeständen gebunden halten. Des Weiteren ist die Wettbewerbssituation des Unternehmens entscheidend für die Bedeutung des Fertigproduktbestandes. Firmen dessen Wettbewerber substitutive Produkte zu gleichen Preisen anbieten erleiden im Falle einer Nachfrageunterdeckung größere Gewinneinbußen als beispielsweise Monopolisten. Daneben müssen so genannte zyklische oder saisonale Bestände für besonders absatzstarke Perioden eingerichtet werden. Ein Sportgeschäft wird im Winter einen größeren Lagerbestand an Wintersportartikeln führen als in den Sommermonaten um sich so an den Nachfragezyklus anzupassen.

Die Lagerbestände werden zudem auch von internen Faktoren beeinflusst. So darf die Höhe der Lagerbestände nicht unabhängig vom Vertrieb bestimmt werden. Eher im Gegenteil: Werden zyklische Lagerbestände angelegt, so richtet sich die Höhe nach den Prognosen des Vertriebs. Folge dessen kann mangelnde Prognosequalität der Grund für zu hoch angesetzte

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Lagerbestände sein.

2.1.3 Den Lagerbestand optimieren

Bevor wir uns verschiedene Maßnahmen zur Optimierung der Lagerbestände anschauen, sollte uns klar sein dass diese Optimierung immer nur den besten Kompromiss Risiko und Kosten darstellt. So reduziert sich beispielsweise mit einem hohen Bestand an Fertigerzeugnissen das Risiko einer plötzlich ansteigenden Kundennachfrage nicht nachkommen zu können. Außerdem wird, wie schon im Obigen erwähnt, vermieden dass ein Produktionsausfall auch Ausfälle im Vertrieb zur folge hat. Diese Vorteile eines hohen Lagerbestandes haben natürlich ihren Preis, welcher sich aus den folgenden Komponenten zusammen setzt: Den zur Finanzierung der Lagerbestände anfallenden Kapitalkosten, den fixen Lagerkosten und den variablen Lagerhandlingkosten, Lagerversicherungskosten und den Kosten verursacht durch obsolete 10 Da ein großer Teil dieser Kosten sich

oder abhanden gekommene Lagerbestände.

proportional zu dem Wert der Lagerbestände verhält, wird im folgenden Model angenommen, dass die variablen Lagerhaltungskosten pro Periode, auch Carrying Costs genannt, einen gewissen Prozentsatz vom Bezugspreis der Güter ausmachen.

8 Vgl. Emery, D. R.; Finnerty, J. D. & Stowe, J. D. (2004), S.733

9 Vgl. Pernsteiner, H. & Guserl, R. (2005), S.431 10 Vgl. Cooper, S. (1985), S.268