Theorie und Praxis des Wissensmanagement: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH

Kurzfassung

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Diplomarbeit ist die Auseinandersetzung mit Wissen und Wissensmanagement in Theorie und Praxis. Es werden die Auswirkungen von Wissen und Wissensmanagement auf die Gesellschaft und die Unternehmen sowie die damit zusammenhängenden verschiedenen Ansichten, Definitionen, Modelle sowie Lösungsansätze beschrieben. Vertieft werden die Voraussetzungen für ein erfolgrei- ches Wissensmanagement auf der Seite der Organisation und deren Mitarbeitern dar- gestellt. Zudem werden die Unternehmenskultur und kulturelle Voraussetzungen für Wissensmanagement-Aktivitäten näher untersucht. Im praxisbezogenen Teil dieser Arbeit werden die Erfolgsausichten und Erfolgskriterien für die Implementation und den Einsatz eines Wissensmanagement-Systems bei einem Krankenhausträger (Kliniken Oberallgäu gGmbH) herausgearbeitet. Dies u.a. durch die Beschreibung der aktuellen Situation im Krankenhaussektor mit einer Analyse der vorhandenen und zukünftigen Problemfelder. Durch die Auswertung und Interpretation einer durchgeführten aktuellen Zufallsbefragung sowie persönlichen Interviews mit ausgewählten Verantwortlichen des in den Kliniken umgesetzten Forschungsprojekts „Know-IT“ erfolgt ein ergänzen- des Meinungsbild zur Ermittlung und Beurteilung der Erfolgskriterien. Abschließend wird ein beispielhafter Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement vorge- stellt sowie eine Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten.

Schlagwörter: Wissensmanagement, Unternehmenskultur, Krankenhaus, Klinken O- berallgäu gGmbH, Forschungsprojekt know-IT

Abstract

The content of this diploma thesis is the examination of knowledge and knowledge management in theory and in practice. The thesis contains the effects of knowledge and knowledge management on society and on companies as well as opinions, defini- tions, models and methods of resolution related to knowledge and knowledge man- agement. The emphasis of this thesis is put on the conditions for a successful knowl- edge management on the part of the organisation and their employees. Furthermore organisational culture and the cultural conditions for knowledge management activities are analysed during this thesis. By describing the current situation within the hospital sector including an analysis of the existing and future problems among other things the part of the thesis related to practice points out the prospects of success and the suc- cess criterions for the implementation and the use of knowledge management at a hospital owner (Kliniken Oberallgäu gGmbH). The analysis and interpretation of a cur- rent survey and personal interviews with persons in charge of the research project “know-IT” used in clinics included in this thesis offer additional opinions to create and find out the success criterions. The thesis ends with the attempt of an exemplary model

Abstract

for sustainable knowledge management as well as the evaluation of the knowledge

management activities.

Keywords: knowledge management, organisational culture, research project know-IT

Inhaltsverzeichnis 4

  Inhaltsverzeichnis  

  Kurzfassung  2

  Abstract  2

  Inhaltsverzeichnis  4

  Abbildungsverzeichnis  6

Tabellenverzeichnis   7

  Abkürzungsverzeichnis  8

1  Einleitung  9

2  Wissensmanagement  11

2.1  Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen  13

2.2  Gründe für das Wissensmanagement  18

2.3  Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es  21

2.4  Die Abgrenzung von Zeichen Daten Informationen und Wissen  28

2.5  Definition von Wissensmanagement und Darstellung der verschiedenen  

  Wissensmanagementansätze  35

2.5.1  Die Bausteine des Wissensmanagements  37

2.5.2  Das Münchner Modell des Wissensmanagement  39

2.5.3  Das Modell des integrativen Wissensmanagement  41

2.5.4  Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement  43

2.5.5  Das TOM Modell  46

2.5.6  Das Modell der Wissensnetzwerke nach v Krogh Seufert und Back  48

2.5.7  Die vier Akte zum Aufbau eines Wissensmanagements nach Schüppel  49

2.5.8  Das APQC-Rahmenkonzept  51

2.5.9  Das Wissensmarktkonzept  53

2.5.10  Die Spirale des Wissens  55

2.6  Die organisationale Wissensbasis oder wie ein Unternehmen sein Wissen  

  nutzbar machen kann  57

2.7  Wissensmanagement als organisatorische Herausforderung für  

  Unternehmen und damit verbundene Aufgabenstellungen  67

2.7.1  Management: Eingrenzung eines weiten Begriffs  70

2.7.2  Aufgaben Funktionen Rollen und Verantwortungsbereiche für ein  

  erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des Top-Managements  76

2.7.3  Aufgaben Funktionen Rollen und Verantwortungsbereiche für ein  

  erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des mittleren  

  Managements  82

2.7.4  Aufgaben Funktionen Rollen und Verantwortungsbereich für ein  

  erfolgreiches Wissensmanagement auf der Mitarbeiter-Ebene  87

Inhaltsverzeichnis 5

2.7.5  Die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur der damit  

  zusammenhängenden Motivationsinstrumente und Anreizsysteme  95

2.8  Communities of Practice: Begrifflichkeit Entwicklung und Gestaltung  126

3  Untersuchung zu den Erfolgskriterien der Implementation von  

  Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen dies am  

  Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH  144

3.1  Zur allgemeinen Entwicklung und erkennbare Tendenzen im  

  Krankenhaussektor  145

3.2  Darstellung der beteiligten Institutionen und Unternehmen am  

  Forschungsprojekt know-IT  154

3.2.1  Die private Universität Witten Herdecke gGmbH  155

3.2.2  Die GWI AG  155

3.2.3  Die Kliniken Oberallgäu gGmbH  157

3.3  Die Ziele des Forschungsprojektes know-IT  160

3.4  Zum Verlauf des Forschungsprojektes know-IT  163

3.5  Beschreibung der eingesetzten Wissensmanagement-Software  169

3.6  Darstellung der gemeinsam erarbeiteten Zufallsumfrage zum Thema  

  Wissensmanagement in Krankenhaussektor  179

3.7  Evaluation und Interpretation der Ergebnisse der Zufallsumfrage  182

3.8  Entwicklung der Leitfragen für die Interviews  186

3.9  Zusammenfassende Darstellung und Interpretation der Interview  

  Ergebnisse  188

3.10  Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Implementation und den Einsatz von  

  Wissensmanagement-Systemen im Krankenhaus  192

4  Fazit  198

  Literaturverzeichnis  200

Anhang A:  Die Ergebnisse der Ergebnisse der Online-Umfrage (Stand vom  

01.03.2007)......................................................................................................   217

Anhang B:  Aufbau des Leifragebogens für die Interviews  226

Abbildungsverzeichnis 6

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements  12

  Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien  14

  Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel  15

  Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft  18

  Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen  19

  Abbildung 6: Wissen eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen  25

  Abbildung 7: Die Wissenstreppe  28

  Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck  29

  Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement  39

  Abbildung 10: Das Münchner Modell des Wissensmanagement  41

  Abbildung 11: Das Modell des integrativen Wissensmanagement  43

  Abbildung 12: Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement  45

  Abbildung 13: Das TO-MModell  47

  Abbildung 14: Die vier Akte zum Aufbau des Wissensmanagement  51

  Abbildung 15: Das APQC-Rahmenkonzept  53

  Abbildung 16: Das Wissensmarktkonzept nach North  55

  Abbildung 17: Die Spirale des Wissens  57

  Abbildung 18: Das Schichtenmodell der organisationalen Wissensbasis nach  

  Pautzke  61

  Abbildung 19: Strukturmodell der Wissensbasis eines Unternehmens  63

  Abbildung 20: Languaging: Entstehung einer Gemeinsamen Sprache im  

  Wissensmanagement  65

  Abbildung 21: Das Modell der personalen Führungswirkung  73

  Abbildung 22: Das klassische Modell des Managements  75

  Abbildung 23: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der oberen  

  Führungskräfte (Top-Management)  82

  Abbildung 24: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen mittlerer  

  Führungskräfte  87

  Abbildung 25: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter  95

  Abbildung 26: Organisationskultur im funktionalistischen Ansatz  98

  Abbildung 27: Organisationskultur im interpretativen symbolischen Ansatz  99

  Abbildung 28: Das 3 Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein  101

  Abbildung 29: Artefakte der Organisationskultur nach Neuberger  102

  Abbildung 30: Hypothese über Einflussfaktoren Ausprägungen und Auswirkungen  

  der Organisationskultur auf den wirtschaftlichen Erfolg  105

  Abbildung 31: Elemente einer Wissensmanagement förderlichen Kultur  112

  Abbildung 32: Bedürfnishierarchie nach Maslow  116

  Abbildung 33: Bedingungsvariablen für das Verhalten in Anlehnung an  

  Comelli Rosenstiel  118

  Abbildung 34: Wechselwirkungen zwischen Anreizsystemen und Barrieren im  

  Wissensmanagement  125

  Abbildung 35: Arten von Communities nach Köhne et al  129

Tabellenverzeichnis 7

  Abbildung 36: Kategorisierungsschema virtueller Communities in Anlehnung an  

  Markus  133

  Abbildung 37: Lebenszyklus des Community-Managements  139

  Abbildung 38: Gestaltungsdimensionen von Wissensgemeinschaften (CoP) nach  

  North  141

  Abbildung 39: Organisatorische Zuordnung der Abteilung Medizincontrolling DRG  

  Controlling  150

  Abbildung 40: Leitung der Abteilung Medizincontrolling DRG-Controlling  150

  Abbildung 41: Übersicht der Kliniken Oberallgäu  158

  Abbildung 42: Ziele des Forschungsprojektes know-IT  162

  Abbildung 43: Der Ablauf des Projektes mit Meilensteine  169

  Abbildung 44: Das Wissensportal als Gesamtwissensmanagementsystem  171

  Abbildung 45: Das Gesamtsystem inkl aller Module  179

  Abbildung 46: Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement  196

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Überblick über verschiedene Anreizarten  123

Tabelle 2:  Prioritäten der Kliniken Oberallgäu gGmbh im Forschungsprojekt know  

   163

Tabelle 3:  Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen  

  Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Technik:  193

Tabelle 4:  Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen  

  Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Organisation:  193

Tabelle 5:  Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen  

  Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Mensch:  194

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BDSG Das deutsche Bundesdatenschutzgesetz

C2C Consumer-to-Consumer

CMS Content Management System

CoP Community of Practice

DRG Diagnosis Related Groups (Diagnosebezogene Fallgruppen)

gGmbh Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HTML Hypertext Markup Language

KIS Krankenhausinformationssystem

KMU Kleine und mittelständige Unternehmen

KOA Kliniken Oberallgäu gGmbH

LAN Local Area Network (Lokales Netzwerk in der Computertechnik)

MA Mitarbeiter

MS Microsoft

OLAP Online-Analytical-Processing (Datenhaltungskonzept, das komplexe

Geschäftsanalysen ermöglicht)

PDF Portable Document Format (Dateiformat für Dokumente der Firma Ado-

be)

ROLAP Relational online analysis processing, relationales OLAP

SSO Single Sign-On

TQM Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement)

UWH Universität Witten/Herdecke

WM Wissensmanagement

1 Einleitung

1 Einleitung

Das erklärte Ziel und Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit ist es, die Chancen, Risi- ken und Anwendungsmöglichkeiten von Wissensmanagement für die Betriebspraxis allgemein, dann vertieft für den Krankenhausbereich darzustellen. Es wird zunächst erläutert, weshalb Wissensmanagement überhaupt notwendig, was unter Wissen zu verstehen ist und wie sich der Umgang mit Wissen auf die Gesellschaft und die Unter- nehmen konkret auswirken kann.

Hiervon ausgehend wird das Wissensmanagement näher beschrieben und die wich- tigsten Modelle und Ansätze zum Wissensmanagement umfassend dargestellt. Aufge- zeigt wird ergänzend, wie Unternehmen Wissensmanagement erfolgreich einführen und betreiben können.

Eines der Kernthemen dieser Arbeit ist die Untersuchung des Handlungsbedarfs für Organisationen, um das Wissen ihrer Mitarbeiter wirtschaftlich erfolgreich nutzen zu können. Hierbei wird in besonders ausführlicher Weise auf die organisationalen Rah- menbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement eingegangen. Der Fokus liegt in diesem Zusammenhang in den Aufgaben, Rollen, Funktionen und Verantwort- lichkeiten seitens der Mitarbeiter. Es werden also weniger technische Voraussetzungen für das Wissensmanagement beschrieben, vielmehr steht der Mensch als Teil der Or- ganisation im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn hierin liegt die wohl größte „Heraus- forderung“ bei der Auseinandersetzung mit dem Wissensmanagement. Für eine sys- tematische Gesamtbetrachtung schließt sich eine Untersuchung der vorhandenen Er- kenntnisse zur Unternehmenskultur an. Aufgezeigt werden die Wechselwirkungen und Zusammenhänge zwischen dem Wissensmanagement und der Kultur in Unternehmen. Auf eine umfassende Darstellung typischer technischer Wissensmanagementwerkzeu- ge wird wegen der Ausrichtung und Zielsetzung dieser Arbeit verzichtet. Erläutert wer- den dennoch die sog. Wissensgemeinschaften (Communities of Practice), da diese für den praktischen Teil der Arbeit von besonderer Bedeutung sind.

Aus dem praxisorientierten Teil dieser Abhandlung wird nachvollziehbar, weshalb Wis- sensmanagement gerade im Krankanhausbereich sinnvoll und notwendig ist. Hierbei werden zunächst die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation sowie die vorhandenen Rahmenbedingungen im Krankenhaussektor erläutert. Ergänzend wer- den auch die derzeit bekannten Vorgaben und Auswirkungen der Gesundheitsreform wegen des Sachzusammenhangs dargestellt.

Ein vertiefter Praxisbezug erfolgt anhand des laufenden Forschungsprojektes „know- IT“ in den Kliniken Oberallgäu gGmbH. Beschrieben werden im Einzelnen die beteilig- ten Projektpartner, die Ziele und der derzeitige Verlauf des Projektes. Im Anschluss hieran wird das bereits zu Teilen eingeführte Wissensmanagement-System in seinem Aufbau und seiner Wirkungsweise vorgestellt. Entsprechend der Aufgabenstellung soll

1 Einleitung

die Ableitung der Erfolgskriterien durch eine Zufallsbefragung sowie über die Auswer- tung von zusätzlich durchgeführten persönlichen Interviews mit ausgewählten Verant- wortlichen/Entscheidungsträgern erreicht werden. Des Weiteren werden geeignete Fragen bzw. Fragebögen entwickelt, um die onlinebasierte Zufallsbefragung und die persönlichen Interviews erfolgreich durchführen und auswerten zu können. Es wird demnach ermittelt welche Maßnahmen und Anstrengungen im Zuge der bereits fortge- schrittenen Implementation des Wissensmanagement-Systems getroffen und umge- setzt worden sind sowie wie sich diese ausgewirkt haben. Aus diesen gewonnenen Erkenntnissen soll es zudem ermöglicht werden, die Erfolgsaussichten und Perspekti- ven der Implementation des Wissensmanagement-Systems in den Kliniken Oberallgäu gGmbH einzuschätzen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Ermittlung von Erfolgskriterien für die Implementation und den Betrieb des Wissensmanagement-Systems innerhalb der Kliniken Oberallgäu. Auf der Grundlage der hieraus gewonnen Erfahrungswerte wird zudem versucht, einen geeigneten Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement aufzuzeigen. Die Arbeit wird mit einer Würdigung, Einschätzung und Bewertung des bisherigen Projekt- verlaufs und der Bedeutung des Wissensmanagements für den Krankenhaussektor abgeschlossen.

2 Wissensmanagement

2 Wissensmanagement

Das Thema „Wissensmanagement“ 1 wird seit längerer Zeit sehr lebhaft diskutiert – es gibt hierzu zahlreiche Publikationen, auch das Internet bietet eine fast unendliche Menge an Informationen und Meinungen hierzu. Allein „Google“ liefert ca. 5.330.000 „Treffer“ 2 zu diesem Thema auf deutschsprachigen Webseiten im Internet. Der interes- sierte Betrachter fragt sich nun nicht zu unrecht, was es mit diesem Begriff wohl auf sich hat. Ist WM die „Wunderwaffe“ der Betriebswirtschaft oder vielleicht nur das Ver- kaufsargument für Berater und Softwareanbieter? Handelt es sich hierbei um eine Modeerscheinung unserer Zeit, die wie eine Welle alles Bisherige in Frage stellt? Be- deutet dies dann in der Konsequenz, dass Manager auf den Zug aufspringen sollten oder einfach abwarten, bis diese Welle vielleicht wieder abgebbt ist? 3 Unstreitig ist, dass neben den großen Unternehmen auch die KMU`s 4 das Potential von

WM erkannt haben und 90% der Unternehmen im Zeitraum 2005-2007 bereit sind, in

diesen Bereich zu investieren. Dabei werden nicht zwangsläufig teure Softwareproduk- te zum Einsatz kommen, da sich diese oftmals hochpreislichen Spezial-Lösungen ein Grossteil der KMU gar nicht leisten können. Da die KMU jedoch über 90% aller Unter- nehmen in der EU darstellen, wird bereits klar, dass ein erheblicher Teil der arbeiten- den Bevölkerung in der EU mit der Thematik WM konfrontiert werden wird. 5

Dennoch schalten in vielen Chefetagen die Wahrnehmungs-Ampeln auf rot, wenn es um Entscheidungen zum Thema WM geht. Die Gründe dafür sind vielfältig, teilweise fehlt es am Bewusstsein für die sog. „Zukunftsressource“, aber es geht auch die Angst um, dass noch mehr anwachsende Datenberge auf das Unternehmen zukommen. 6 Dennoch wird erkannt, dass WM erhebliche Potentiale für die Unternehmen bietet. So benötigt Volkswagen, um ein Auto zu bauen, im Schnitt mehr als doppelt solange wie Renault. Dies ist auf den ersten Blick umso verwunderlicher, da sich beide Werke in Deutschland befinden. Die Gründe hierfür sind, dass Ideen zur Verbesserung und Op- timierung ganz einfach versanden, vor allem weil Führungskräfte überlastet sind und keine wissensschaffende Unternehmenskultur vorhanden ist. 7 Ist also von einer Re- naissance des Unworts des Jahres 2004 „Humankapital“ hin bis zu einer neuen Wert- schätzung der Mitarbeiterpotentiale auszugehen? Zweifellos schöpfen Unternehmen

1 Im Folgenden „WM“ genant

2 Recherche zum Begriff „Wissensmanagement“ vom 19.05.2006 3 Vgl. Bellmann/Krcmar/Sommerlatte (2002): S.25-31 4 Kleine und mittelständige Unternehmen 5 Vgl. Fink/Ploder (2005): S. 25 ff.

6 Vgl. Prenger (2006): S. 17 7 Vgl. Reppesgaard (2006): S. 1 ff.

2 Wissensmanagement

das Potential ihrer Mitarbeiter nicht genügend aus. WM kann also durch einen richti- gen Einsatz und optimale Rahmenbedingungen die Arbeitswelt verändern. 8

Seit der Veröffentlichung des Buches „The Knowledge Creating Company“ von Nonaka und Takeuchi im Jahre 1995 und den dadurch ausgelösten Hype in Verbindung mit dem Internetboom ist die Anfangseuphorie fast gänzlich erloschen. Nachdem selbst durch umfangreiche Investitionen im IT-Bereich dies nicht zu den gewünschten Effek- ten, wie etwa Effizienzsteigerung und erhöhte Innovationsfähigkeit führten, sind bis heute nur eine Minderheit der maßgeblichen Entscheider mit den bisher erreichten Zielen im Bereich WM zufrieden. 9 Die Entwicklung des WM-Hypes stellt nachfolgende Grafik dar:

Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements 10

Wie erkennbar, besteht also ein Aufklärungsbedarf zu diesem Thema.

Dieses Kapitel der vorgelegten Diplomarbeit setzt sich mit dem Wert und den Eigen- schaften von Wissen, den verschiedenen WM-Ansätzen, den Problemen und Barrieren des WM sowie deren Werkzeuge auseinander. Die Schwerpunkte dieser Bewertung richten sich nicht auf die zu untersuchenden technischen Möglichkeiten des WM, son- dern auf die Auswirkungen für Menschen, Organisationen und die Darstellung von be- sonders erfolgsversprechenden Werkzeuge des WM. Der Versuch der „Erdung“ der oft sehr theoretischen Aspekte und Ansätze soll durch möglichst viele Beispiele aus der Praxis gelingen. Ziel dieses Abschnitts soll es demnach sein, ein Überblick über die Chancen, Risiken, Eigenheiten und Potentiale des WMs mit Bezug zur betrieblichen Praxis zu bieten.

8 Vgl. Voss (2006): S. 38.

9 Vgl. Bayer (2005): S. 5 10 Abbildung entnommen aus: Fraunhofer-Wissensmanagement Commuity (2005): S. 15

2 Wissensmanagement

2.1 Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen

Einvernehmen besteht darüber, dass wir uns bereits in der sog. Wissensgesellschaft befinden bzw. darin leben und sogar ein Teil von ihr sind. Zumindest lässt sich im ge- samten Schrifttum zum Thema WM nachlesen, dass dies so zutreffend sei. In diesem Abschnitt soll nun aufgezeigt werden, was die Wissensgesellschaft charakterisiert, wie sie sich entwickelt hat und was die Auswirkungen auf die Menschen, Wissenschaft, Gesellschaft, Arbeit und sonstige Bereiche sind.

Beginnend mit der Betrachtung in der Urzeit, als die Menschen fast 2. Mio. Jahre als Jäger und Sammler lebten, dauerte es schätzungsweise 350.000 Jahre bis unsere Vorfahren in der Lage waren, von der einfachen Nutzung des natürlich entstandenen Feuers die Fähigkeit zu entwickeln, selbst Feuer zu entfachen. Von der Erfindung des Rades bis zur ersten Autofahrt vergingen annähernd 5000 Jahre. 84 Jahre dauerte es allerdings „nur“, um vom ersten Menschen, der Auto fuhr, bis zu den ersten Menschen auf dem Mond. Seit diesem Zeitpunkt (1969) verzeichneten sich auf allen wissen- schaftlichen Gebieten sensationelle Fortschritte, wie etwa die Lasertechnik, Gentech- nik, Energietechnik usw.. Schätzungen gehen davon aus, dass eine Verdopplung des der Menschheit zur Verfügung stehenden Wissens in bestimmten Zeitschritten, etwa in den Jahren 1800 bis 1900, 1900 bis 1950, 1950 bis 1960 und 1960 bis 1966 stattge-

funden hat. 11 In ähnlicher Weise ist zu erkennen, dass es fast 300 Jahre dauerte, bis eine Verdopp- lung des Volumens der weltweiten Informationsmedien erreicht wurde, seit der Erfin- dung der Druckerpresse durch Gutenberg. Heute wird von einer Verdopplung innerhalb

von fünf Jahren ausgegangen. 12 Weitere Fakten belegen diesen Trend:

• Heute forschen und arbeiten ca. 80-90% aller Wissenschaftler und Techniker, die jemals lebten.

• 1890 existierten ca. 100 wissenschaftliche Magazine, 1950 waren es ca. 1000 und 1980 ca. 100.000 Fachzeitschriften.

• Wissensintensive Industrien wie Medien, Biotechnologien und Finanzdienstleister kristallisieren sich in den letzten Jahren als Treiber der industriellen Wettbewerbs- fähigkeit heraus.

• Die Geschwindigkeit der Produktlebenszyklen und der Innovationen beschleunigt sich immer mehr. 13

11 Vgl. Pieler (2001): S. 4 ff.

12 Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 17. ff .

13 Vgl. Prange (2002): S. 8-10.

2 Wissensmanagement

Die nachfolgende Grafik über die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien verdeutlicht dies.

Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien 14

Es wurde aufgezeigt, dass sich die Gesellschaft in vielschichtiger Art und Weise über die Jahre mit zunehmender Geschwindigkeit verändert. Wissen wird immer schneller und in immer größerer Zahl und an immer mehr Orten „produziert“ und verbreitet. Das Leben der Menschen in der Gesellschaft unterliegt zudem einem genauso rapiden Wandel:

Hierbei zeichnet sich der Trend des historischen Wandels aus der traditionellen Agrar- wirtschaft über die Industriegesellschaft hin zur heutigen Wissensgesellschaft ab. Die folgende Grafik zum Strukturwandel belegt dies:

14 Abbildung entnommen aus : Prange (2002): S. 10

Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel. 15

Durch diesen sog. Strukturwandel entsteht auch auf dem Arbeitsmarkt eine immer stärkere Nachfrage an (hoch-)qualifizierten Arbeitskräften. Betrachtet man die Entwick- lung der Berufsabschlüsse, fällt unweigerlich auf, dass der Anteil der Absolventen ohne Abschluss über die Jahrzehnte immer geringer wird. Zudem steigt der Anteil der Absol- venten mit „höheren“ Abschlüssen weiter. Im gleichen Verhältnis wie das Bedürfnis nach qualifizierten Arbeitskräften steigt, stagniert die Nachfrage nach niedrig qualifizier- ten Arbeitskräften. 16 Weiterhin ist zu erkennen, dass auch neue Anforderungen an die Menschen zum Be- reich Flexibilität und Mobilität gestellt werden, ebenso wie an das (Weiter- )Bildungsverhalten bis hin in das Familienleben. 17 Dies mag einerseits an der immer stärker zunehmenden Produktion von sog. wissens- intensiven Produkten liegen, als auch am Strukturwandel in der heutigen Gesellschaft an sich. Der Blick auf die staatlichen Investitionen im Bereich Bildung und Forschung lässt ein ähnliches Bild erkennen. So steigt die Summe der staatlichen Investitionen für die Bereiche Forschung und Bildung über die Jahre hinweg kontinuierlich. Über die Notwendigkeit/Verantwortung für die Entwicklung der Wissensorientierung einer Ge- sellschaft von staatlicher Seite aus ist man sich zumindest in der Literatur einig. 18 Die aufgezeigten Entwicklungen sind natürlich auch der Wissenschaft nicht entgangen. Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass es von verschiedenen Personen zu verschiede- nen Zeiten bereits Erkenntnisse zur sog. Wissensgesellschaft gab. Zur Verdeutlichung

15 Abbildung entnommen aus: Böhret (2003): S. 20

16 Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 33-35.

17 Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 22-30.

18 Vgl. Feldhoff (2005): S. 15-19.

2 Wissensmanagement

sollen einige wichtige Vertreter und deren wissenschaftliche Ansätze kurz dargestellt werden:

Bereits 1969 stellte Peter F. Drucker fest, dass Wissen zum entscheidenden Wirt- schaftspotential geworden ist. Wissen soll sich nach seiner Meinung zur Hauptressour- ce, aber auch zum Hauptkostenfaktor entwickeln. Für die Wissensgesellschaft legt er folgende drei Hauptcharakteristika fest:

• Internationalität und Mobilität, da Wissen beweglicher ist als Geld.

• Gleiche Aufstiegsmöglichkeiten durch allgemein zugängliche formale Schulausbil- dung. Hierdurch soll das Potential gleichermaßen für den beruflichen Erfolg, aber auch Misserfolg, geschaffen werden.

• Jeder kann sich das entscheidende Wissen aneignen, aber nicht jeder kann „ge- winnen“.

Diese drei Charakteristika schaffen eine am Wettbewerb orientierte Konkurrenzgesell- schaft für Individuen und Organisationen. Durch Verflechtung und Konkurrenz von Or- ganisationen soll eine pluralistische Grundordnung entstehen. Der Staat soll sich auf Kernaufgaben zurückziehen, wie beispielsweise politische Entscheidungen zu treffen, Standards zu definieren und einen entsprechenden gesetzlichen Rahmen festzulegen. Soziale Aufgaben sollen hingegen Organisationen übernehmen und erfüllen. Denn sie sind aufgabenorientiert und haben ihre Stärken in der Erfüllung spezieller Aufgaben- stellungen (z.B. Krankenhausbereich). Die Menschen agieren als Wissensarbeiter, deren Stärken auf systematisch erworbenen Fähigkeiten beruhen. Das Leben ist ge- prägt vom Lernen und der Veränderung, das jedoch nicht als Bedrohung, sondern viel- mehr als Herausforderung angesehen werden sollte. Dem Management kommt die zentrale Aufgabe zu, Wissen „produktiv“ zu machen. 19 Kritisch ist hierzu jedoch anzumerken, dass gleiche Bildungsmöglichkeiten für alle wohl in das Reich der Utopien angesiedelt werden müssen. Die Ergebnisse der neueren Pisa-Studien lassen dies zweifellos erkennen. Von Chancengleichheit kann gerade in Bezug auf die soziale wie kulturelle Herkunft leider nicht die Rede sein. Diese Gruppie- rungen sind und werden verstärkt die Verlierer der Wissensgesellschaft sein, falls Poli- tik, Gesellschaft aber auch jeder Einzelne selbst nicht bereit ist, den Fokus auf die Probleme der am stärksten betroffenen Gruppierungen zu richten und geeignete Maß- nahmen zu treffen, um erkannte Probleme zu lösen. 20 Webster analysiert fünf Definitionen, die in fünf verschiedenen, aber aufeinander ein- wirkenden Bereichen angesiedelt sind:

• Technologische Definition: Darunter ist die dritte technologische Revolution (Elekt- rizitätsversorgung, industrielle Revolution, Informationsgesellschaft).

19 Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S.51-59

20 Vgl. Demmer (2006): http://www.gew.de

2 Wissensmanagement

• Ökonomische Definition: In den 60er und 70er Jahren wurde bereits auf die öko- nomische Bedeutung der Wissensproduktion für die Gesellschaft hingewiesen.

• Arbeitsbezogene Definition: Die Informationsgesellschaft ist durch eine ständige Veränderung am Arbeitsmarkt gekennzeichnet (alte industriebezogene Berufe wer- den teilweise durch neue wissens- und informationsbezogene Tätigkeiten mit ent- sprechender Aufgabenstellung abgelöst).

• Raum-Zeitbezogene Definition: Diese bezieht sich auf Informationsnetzwerke und auf ihren Einfluss auf die Umorganisation von Raum und Zeit, besonders auf die vernetzte Ökonomie.

• Kulturelle Definition: Sie bezieht sich zunächst auf den Einfluss der (Massen- )Medien auf die Gesellschaft, aktuell aber auch durch das Internet mit den dadurch verursachten Veränderungen. 21 Bell legte 1979 fünf Eigenschaften fest, welche charakteristisch für Wissenskonzentra- tion und deren Metamorphose stehen:

• Übergang von einer Güterproduktion, zu einer Dienstleistungsgesellschaft.

• Vorrang für eine Klasse professionalisierter und technisch qualifizierter Berufe.

• Eine zentrale Stellung des theoretischen Wissens als Quelle von Innovation und als Ausgangspunkt der gesellschaftlich-politischen Programmatik.

• Die Steuerung des technischen Fortschritts und Bewertung der Technologie.

• Die Schaffung einer intellektuellen Technologie bzw. Informationstechnologie. Bleicher sieht dies ähnlich, er bezieht sich jedoch mehr auf die volkswirtschaftliche Perspektive. Er leitet die Merkmale der Wissensgesellschaft als eine Veränderung des primären Wirtschaftssektors der Urproduktion ab, welche vom sekundären Sektor, der industriellen Produktion, fortgeführt wird. Dies wird aktuell vom tertiären Sektor, der Dienstleitung getragen und wird in Zukunft von einem quartiären Sektor der Wissens- gesellschaft quasi beerbt. Die Besonderheit an dieser aufgezeigten Entwicklung liegt darin, dass der quartiäre Sektor über Ressourcen verfügt, welche nicht einer Knappheit unterliegen, sondern durch ihre Anwendung wachsen und entwickelt werden können. Bleicher bezieht sich hierbei auf die sog. Kopfarbeit, die jedes Produkt beinhalte. Die- ser Aspekt widerspricht fast allen klassischen volkswirtschaftlichen Grundaussagen. 22 Zu den Ansätzen von Bell und Bleicher kann kritisch angemerkt werden, dass diese die Tendenz zu einer Verschärfung des Wissenswettbewerbs gerade zu „provozieren“ wür- de. Denn ob Bildung und Wissen ein stets frei zugängliches Gut sind und sein werden, ist stark zu bezweifeln. Es sollte also darauf geachtet werden, dass sich die Tendenzen der Teilung der Gesellschaft in quasi Wissende und Unwissende nicht verschärfen.

21 Vgl. Capurro (2006): http://www.capurro.de

22 Vgl. Lack (2004): Seite 10-14

2 Wissensmanagement

Bei der zuvor dargestellten kurzen Würdigung handelt es sich selbstverständlich nur um einen Ausschnitt zu bekannten Theorien und wissenschaftlichen Ansätzen. Wobei es darum gehen muss, ein gewisses Gespür zu entwickeln auf das, was uns in Zukunft in diesen oder auch in anderen Formen erwartet.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass sich die Wissensgesellschaft durch viele ein- zelne Veränderungen, aber auch durch „Verschärfungen“ beschreiben lässt. Einen abschließenden Überblick liefert hierzu die nachfolgende Grafik:

Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft. 23

2.2 Gründe für das Wissensmanagement

Nachdem zuvor dargestellt wurde, wie sich die sog. Wissensgesellschaft auf alle Be- reiche des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und auch privaten Lebens auswirkt, wird nun erläutert, welche Gründe für das WM abzuleiten sind.

North nennt drei Triebkräfte, die in einer Wechselwirkung stehen und auch die Bedeu- tung der Ressource Wissen verstärken. Die nachfolgende Grafik stellt dies nachvoll- ziehbar dar.

23 Abbildung entnommen aus: Rump/Schmidt (2004): S. 61

Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen 24

Unter den einzelnen Punkten ist nach North folgendes zu verstehen:

• Struktureller Wandel: Hierunter ist eine Veränderung von arbeits- und kapitalinten- siven Aktivitäten hin zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten zu verste- hen. Dies bedeutet, dass Unternehmen verstärkt Wissen oder intelligente Produkte und Dienstleistungen verkaufen und so quasi gezwungen sind, veränderte Formen von Organisation und Transaktion innerbetrieblich aber auch zwischenbetrieblich zu schaffen. Auch die Bedeutung des Arbeitens und der Rollen, Pflichten und Funktionen der Mitglieder einer Organisation sind von diesem Wandel betroffen.

• Globalisierung: Durch den internationalen Wettbewerb findet eine Veränderung der Arbeitsteilung statt, d.h. physische Produktionen finden verstärkt in sog. Billiglohn- ländern statt. Industrienationen und deren Unternehmen müssen sich, um nachhal- tig wettbewerbsfähig zu bleiben, zu Wissensnationen bzw. Wissensunternehmen wandeln. Diese notwendige Entwicklung wird zudem durch die verschärfte Situation des internationalen Wettbewerbs beschleunigt, da Konkurrenten noch schneller Lernen oder Kopieren und demnach unaufhörlich aufholen.

• Informations- und Kommunikationstechnologien: Durch diese „neuen“ Techniken sind eine preiswertere, schnellere Transaktion und Informationstransparenz mög- lich. Dadurch erwartet man schnellere und bessere Innovationsfähigkeiten, Markt-

24 Abbildung entnommen aus: North (2002): S. 15

2 Wissensmanagement

veränderungen, kürzere Produktlebenszyklen, einen besseren Fokus auf Kunden- bedürfnisse und das Entstehen von ganz neuen Geschäftsfeldern. Nicht ohne Grund werden die Informations- und Kommunikationstechnologien auch als „e- nabler“ für das WM angesehen. 25

Weitere Gründe für das WM lassen sich ebenfalls aus der Veränderung des Stellen- wertes von der ressourcenbasierten Sicht eines Unternehmens zur wissensbasierten Sicht erkennen. So änderte sich das Selbstverständnis einer Organisation von einem relativ gut strukturierten und steuerungsfähigen System zu einem ineinander verwobe- nen Netzwerkgebilde mit unscharfen Grenzen. Dies hat u.a. damit zu tun, dass seit den 80er Jahren eine verschärfte Konkurrenzsituation auf den globalen Märkten mit dem Schwerpunkt Qualität und Kundenfokus stattgefunden hat. Übliche, eher statische Or- ganisationsformen waren nicht in der Lage, auf die Veränderungen am Markt rechtzei- tig und richtig zu reagieren. Diese Entwicklung wurde in den 90er Jahren durch das Aufkommen neuer Märkte, neuer Technologien und neuer Konkurrenten weiter be- schleunigt. Heute ist allgemein anerkannt, dass Wissen, welches in seiner Summe innerhalb einer Unternehmung oft auch als intellektuelles Kapital bezeichnet wird, die dominierende Quelle der Wertegenerierung eines Unternehmens ist. Dies begründet sich darauf, dass bei der Wettbewerbsfähigkeit dem Wissen eine zentrale und durch- aus entscheidende Rolle zugestanden wird. 26

Dabei gilt es jedoch zu erkennen, dass Wissen, das in Produkte, Prozesse und Dienst- leistungen einfließt, nicht dauerhaft „wirksam“ ist. Denn nur kleine Teile davon lassen sich etwa durch Patente als geistiges Eigentum für einen gewissen Zeitraum schützen. So ist es schwierig, Mitbewerber an der Verwertung von wettbewerbsrelevanten Schlüsselideen zu hindern. Zudem ändern sich Kundenansprüche und Preisentwick- lungen immer schneller. Dies bedeutet, dass Wissensprodukte und die Wissenspro- duktion an sich nur eine kurze Haltbarkeit aufweisen. Als Beispiel kann hierbei auf die High-Tech-Industrie hingewiesen werden, als ein schneller Mikroprozessor von Motoro- la durch ein Konkurrenzprodukt von Intel übertrumpft wurde. Auch durch schnellere und flexiblere Produktions- und Kommunikationsverhältnisse bei den Zulieferern lässt sich dies an nachfolgendem Beispiel anschaulich nachvollziehen. Beim Druck von Pro- duktkatalogen war es dem Spielwarenanbieter Toys-R-Us möglich so lange zu warten, bis die Preise des Konkurrenten Fisher Price bekannt wurden und erst dann die eige- nen Kataloge mit billigeren Preisen innerhalb von wenigen Tagen an die Kunden zu versenden. 27

Nicht ohne Grund wird Wissen neben Arbeit, Werkstoffen und Betriebsmitteln auch als vierter Produktionsfaktor angesehen. 28 Jedoch ist eine Abgrenzung zwischen Wissen und Information hierbei schwierig, aber auch einige andere Aspekte in der eher theore-

25 Vgl. North (2002): S. 14 ff.

26 Vgl. Enkel(2005): S. 38-41 27 Vgl. Botkin (2000): S. 86-88.

28 Vgl. Roßkopf (2004): S. 23-27.

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tischen Diskussion, wie etwa die These, dass sich Wissen nicht verbraucht, sprechen nicht unbedingt für diese Betrachtungsweise. 29 Dennoch findet Wissen als wichtige Ressource seine Bedeutung in dem produktionstheoretisch-naturwissenschaftlichen Ansatz, so nimmt z.B. Wittmann Wissen als Potenzialfaktor in sein Produktionsfaktor- system auf. 30 Um diesen doch häufig etwas diffusen Bereich der Bedeutung der Ressource Wissen zu verlassen, muss abschließend noch darauf hingewiesen werden, dass Wissen als immaterielles Vermögen von Finanzanalysten durchaus Beachtung findet. So trägt der Shareholdervalue auch dazu bei, dass WM als eine wichtige Disziplin der Unterneh- mensführung und den sich hieraus ergebende Kapitalmarkt-Bewertung angesehen werden kann. Dies kann sich insbesondere über die Investitionsfreudigkeit von Investo- ren auch auf die Bonitätswürdigkeit eines aktiennotierten Unternehmens auswirken. 31 Der Unternehmenswert wird heute verstärkt durch die Fähigkeit der Wissensnutzung und -entwicklung beeinflusst, als durch die tatsächlich vorhandenen, rein rechnerisch klassisch dargestellten Bilanzierungswerte. 32 Abschließend kann zutreffend gewürdigt werden, dass es verschiedene Triebkräfte für das WM eines Unternehmens gibt und dass die Notwendigkeit des Managens von Wissen als eine der Kernaufgaben eines Unternehmens bei der Unternehmensführung verstanden werden muss.

2.3 Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es?

Mit den nachfolgenden Ausführungen soll dargestellt werden, was eigentlich Wissen ist, bzw. welche Definitionen zu dem sehr weit gefassten Wissensbegriff vorhanden sind. Zudem wird aufgezeigt, welche Arten von Wissen es gibt und wo sich Wissen im Unternehmen lokalisiert. Abschließend wird erläutert, wie Wissen für das Unternehmen und die Mitglieder in einer Unternehmung nutzbar gemacht werden kann. Grundsätzlich lässt sich eingangs hierzu feststellen, dass es je nach Wissenschaftsdis- ziplin sehr unterschiedliche Betrachtungs- und Beschreibungsweisen von Wissen gibt. So etwa in der Philosophie, Psychologie, Soziologie und in der Betriebswirtschaft. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht gänzlich zu sprengen, wird versucht, einige Aspekte kurz darzustellen und den Schwerpunkt auf die für Organisations- und Management- theorie relevanten Betrachtungsweisen zu setzen. Die semiotische Sicht, d.h. der Un- terschied zwischen Daten, Informationen und Wissen, ist für das WM besonders rele- vant.

29 Vgl. Feldhoff (2005): S. 20 ff.

30 Vgl. Niemojewski (2005): S. 7 ff 31 Vgl. North (2002): S. 20-21 / Feldhoff (2005): S. 13-15 32 Vgl. Jansen (2000): S. 10., Sveiby (2001): S. 781 ff.

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Eine erste Definition zum Thema Wissen findet sich bereits bei Aristoteles, er unter- schied zwischen:

• Episetme als wissenschaftliche Erkenntnis,

• Techne als Wissen über das, was man tut,

• Phronesis als praktisches Wissen, welches aus Erfahrungen abgeleitet wurde,

• Nous als intuitives Wissen und

• Sophia als Weißheit.

Weiter existiert der von Platon geprägte Wissensbegriff, der auf einem „objektiven“ Wahrheitskriterium beruht. Ganz unproblematisch ist diese Betrachtungsweise freilich nicht, denn was soll man als „wahr“ empfinden, wenn man selbst hierüber kein Wissen hat? Dennoch wird dieser Wissensbegriff häufig so genutzt und dargestellt, wie in den einschlägigen Lexika nachlesbar.

Man geht hierbei zunächst von einem engen Wissensbegriff aus, der eine Abgrenzung zwischen Wissen und Nichtwissen und Wissen und Glauben beinhaltet. Auch ist das Wahrheitskriterium in der deutschen Philosophie gerade bei Kant Grundlage des Wis- sensbegriffs. 33 Als weiteren Wissensbegriff versteht man die „allgemein verfügbare Orientierung“, die subjektive Momente des Glaubens und Meinens nicht ausschließen. Hierbei werden subjektive Momente des Glaubens, Hoffens, Vermutens usw. im weiteren Sinne zum Wissen gezählt, da sie Orientierungen ermöglichen. Man spricht hierbei von Wertewis- sen, da subjektive Bewertungsprozesse komplementär zum Erkennen ablaufen. Von Sachwissen spricht man hingegen, wenn Aussagen ohne Rückgriff auf den Aussagen- den auskommen. Es verknüpft ein Erkenntnisobjekt und ihm zugeordnete Prädikate zu einer Sachaussage. 34 Im Konstruktivismus herrscht der Grundgedanke vor, dass es keine Wirklichkeit an sich gibt, sondern dass es sich dabei um eine individuelle oder soziale Konstruktion han- delt. Deshalb fehlt es an Kriterien wie „wahr“ oder „falsch“. Von Relevanz ist vielmehr, ob eine Konstruktion nützlich ist oder nicht. 35 Götz und Schmid betrachten Wissen aus acht verschiedenen Blickwinkeln:

1. Wissen aus wissenschaftlicher Betrachtung: Hierbei wird zwischen behavioristi-

schen Empirismus und kognitivem Realismus unterschieden. Hierbei geht der Rea- lismus davon aus, dass Wissen durch logisches Denken deduktiv erschlossen wer- den kann. Der Empirismus geht hingegen von einer induktiven Erschließung von Wissen via Sinneseindrücken bzw. Sinneserfahrungen aus.

33 Vgl. Meynhardt (2004): S. 49 ff.

34 Vgl. Meynhardt (2004): S. 52-54.

35 Vgl. Prange (2002): S. 24-25.

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2. Wissen in Bezug auf kulturelle Unterschiede: In Japan bedeutet Wissen Weisheit,

welche aus Sicht des ganzen Menschen erworben wird. Wissen in westlichen Kul- turkreisen wird eher als explizites Wissen, d.h. methodisch, systematisch und in ar- tikulierter Form und nicht in den Köpfen befindliches Wissen wahrgenommen.

3. Wissen aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung: Hier wird die Erkenntnis zu Grun-

de gelegt, dass Wissen nicht nur in einzelnen Personen quasi lokalisiert ist, son- dern vielmehr in sozialen Systemen mit unterschiedlicher Größe und Struktur vor- handen ist. Das Ziel muss es daher sein, nicht nur Strukturen und Prozesse, son- dern vielmehr wissensbasierte Netzwerke zu „managen“. Wissen kann demnach nicht als ein allein stehender Werteansatz angesehen werden, sondern ergibt sich aus dem individuellen strategischen Wert, der erst im Verwendungsnutzen, also im Kontext, seinen Mehrwert entfaltet. „Stand-alone Wissen“ bleibt demnach wirkungs- los.

4. Wissen aus wissenspsychologischer Sicht: Götz/Schmid legen den Schwerpunkt

auf das individuelle und das kollektive Wissen. Bei der wissenspsychologischen Sicht stehen drei Kategorien der Wissensrepräsentation im Vordergrund. Das de- klarative Wissen, welches alle Kenntnisse eines Menschen über Vorgänge, Sach- verhalte, Personen und Objekte beinhaltet. Das prozedurale Wissen, das alle ver- fügbaren geistigen Operationen und Prozesse der Verarbeitung und Informationen umfasst. Das Metawissen, das als Wissen über Planung und Steuerung von Hand- lungen bzw. Wissen über den Ort relevanten Wissens zu verstehen ist.

5. Wissen aus der wissenssoziologischen Betrachtung: Hierbei wird zwischen zwei

Perspektiven, dem Wissensinhalt und dem Wissensprozess unterschieden. Unter dem Wissensinhalt sollte man sich ein Wissen i.S. von dem, „was man weiß“, vor- stellen und unter dem Begriff des Wissensprozess das, „wie man es weiß“. Zudem findet noch eine Differenzierung zwischen kollektiven und individuellen Wissen statt, sowie verschiedenen Arten von Wissen (z.B. Alltagswissen, wissenschaftli- ches Wissen, theoretisches Wissen und Prozesswissen)

6. Wissen als Unterschied zwischen Zeichen, Daten und Informationen: Dies kann

auch als die semiotische Sicht bezeichnet werden. Da gerade dieser Aspekt für das

WM so interessant und von Bedeutung ist, wird an dieser Stelle aus Gründen der

Vollständigkeit nur kurz darauf hingewiesen. Eine ausführlichere Würdigung folgt noch in einem separaten Kapitel).

7. Wissen differenziert nach aufsteigenden Bedeutungsebenen: Unterschieden wird

zwischen dem erkenntnismässigem Wissen (know what), welches z.B. in der Schule erlernt wurde, den hoch entwickelten Fähigkeiten (Know how), das einen Transfer von Bücherwissen auf komplizierte Probleme des Alltags erlaubt, dem Wissen als systemische Sicht der Dinge (Know why), wenn z.B. ein Forschungslei- ter unbewusst weiß, wie, wann, welche Projekte angeschoben werden müssen und dem Wissen im Sinne von Kreativität aus eigenem Antrieb (Care why), das sich aus Willen, Motivationen und Gespür für den Erfolg zusammensetzt.

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8. Wissen als verschiedene Wissensformen: Hierunter ist die, nachfolgend genauer

beschriebene Einteilung von Wissensarten bzw. –formen in Bezug auf Wissens- ebenen und -formen wie implizites und explizites Wissen zu verstehen. 36 North beschreibt Wissen, indem er konkret auf die Dimensionen des Wissens eingeht. Er unterteilt das Wissen in drei Dimensionen:

• Natur des Wissens: Hierbei differenziert North, ob Wissen als Objekt oder als ein Prozess angesehen werden soll und stellt dieser Ansicht drei Epistemologien ge- genüber. So betrachtet er die Dimension Natur, in Anschluss an Krogh und Roos, aus der Informationsverarbeitungs- Epistemologie, welche Informationen mit Wis- sen gleichsetzt. Zudem geht diese Sicht davon aus, dass wenn die Informations- verarbeitungskapazität erhöht wird, damit auch die Wissensentwicklung im Unter- nehmen steigt. Bei der Netzwerk-Epistemologie wird davon ausgegangen, dass Wissen das Ergebnis der Interaktion von Menschen in Netzwerken ist und dem- nach umso mehr Wissen entwickelt wird, je mehr Menschen im Unternehmen inter- agieren. Die selbstbezogene Epistemologie geht davon aus, dass Wissen ein priva- ter, erfahrungsabhängiger Prozess in jedem Menschen ist. Ihr zufolge soll ein Kon- text geschaffen werden, der den Wissensdialog in einer Organisation stimuliert. Zwischen den beiden extremen Positionen, ob nun Wissen ein Objekt oder ein Pro- zess ist, entscheidet sich North im Sinne der Unternehmensführung für den Stand- punkt, dass Wissen ein Prozess sei. Dies leitet er u.a. an der Unterscheidung zwi- schen Wissen und Kapital ab.

• Verfügbarkeit von Wissen: Hierbei geht North davon aus, dass die Verfügbarkeit von Wissen durch Form, Ort und Zeit geprägt wird. Um Wissen für eine Unterneh- mung nutzbar zu machen, muss diese der organisationalen Wissensbasis zuge- führt werden. In seinem theoretischen Ansatz legt North zudem dar, dass Wissen innerhalb einer Organisation ungleich und unterschiedlich verteilt und verfügbar ist.

• Wert des Wissens: North versteht Wissen als „intangible asset“, das bereits in den Fokus von Bilanzierungen und Unternehmensbewertungen gerückt sei. Daneben bezieht sich der Wert von Wissen auf seine Knappheit und das Wertschöpfungspo- tential dieser Ressource, sowie dass sich ein Erwerb von Wissen als hoch kompli- ziert darstellt. Weiter beschreibt North die inhaltliche Validität von Wissen, in Bezug auf seine zeitliche Gültigkeit, Spezifizität und den Seltenheitswert. 37 Hieraus ergibt sich zunächst, dass sich viele Bereiche der Lehre und der Forschung mit der Thematik des Wissens beschäftigen. Eine Übersicht zur Komplexität der Wis- sensbetrachtung ergibt sich aus der nachfolgenden Darstellung:

36 Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 193-205

37 Vgl. North (2002): S. 45 ff.

Abbildung 6: Wissen, eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen 38

Hiervon ausgehend wird erläutert, an welcher Stelle und in welcher Form Wissen in Organisationen vorhanden ist, was man tun kann und muss, um es nutzbar zu ma- chen.

Wie bereits dargelegt, kann sich Wissen in verschiedenen Arten an verschiedenen „Stellen“ in einer Organisation befinden. So in den Köpfen der Menschen, in Dokumen- ten oder unbewusst an vielen anderen Stellen. Das Ziel muss es daher sein, vorhan- denes Wissen durch Transformation und Erzeugung in der Organisation und bei/in seinen Mitgliedern nutzbar zu machen. Hierbei kommen die vier Arten der Wissenser- zeugung und Wissenstransformation ins Spiel. Die Strukturierung von Wissen, die Phasen des Transfers und der Wissenserzeugung werden in der Literatur vorherr- schend dargestellt, wobei sich dies auf die Theorien von Nonaka und Takeuchi be- zieht. 39

In diesem Ansatz wird zunächst zwischen individuellem und kollektivem Wissen einer- seits und explizitem und implizitem Wissen andererseits unterschieden. Unter individu- ellem Wissen wird das Wissen einzelner Menschen, welches großteils von einem spe- zifischen Kontext losgelöst sein kann und dessen Verfügungsgewalt vom jeweiligen Menschen abhängig ist, verstanden. Kollektives Wissen ist lediglich innerhalb einer Organisation von Bedeutung. Es kann sich hierbei aber auch um geteiltes Wissen der Individuen innerhalb einer Organisation handeln. 40

38 Abbildung entnommen aus: Prange (2002): S: 26

39 Vgl. North (2002): S. 50 ff../ Lack(2004): S. 55 ff./ Steinmann/Schreyögg(2000): S. 470 ff./ Tuppinger (2003): S. 25/ Prange (2002): S. 26 ff.

40 Vgl. Tuppinger (2003): S. 25-26., Henschel (2001): S. 184-186

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Implizites Wissen, welches auf Polany zurückgeht, zeichnet sich dadurch aus, dass man Wissen besitzt, dies aber kaum artikulierbar ist. Darunter fallen z.B. Fähigkeiten, die aus Routine ausgeübt werden, ohne dass man groß darüber nachdenkt. Wie zuvor dargestellt, ist dieses Wissen nur sehr schwer artikulierbar und vermittelbar. Explizites Wissen ist hingegen das bewusste, kodifizierbare und formulierbare Wissen. Demnach ist es leichter vermittel- bzw. transferierbar, da dieses Wissen bereits in kodifizierter Form vorliegt. 41 Es sollte daher zunächst beachtet werden, dass beide Arten von Wissen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene vorkommen können. Die Arten der Wis- senserzeugung/-transformation lassen sich wie folgt erläutern:

• Von Implizit zu Implizit: Hierbei spricht man von der sog. Sozialisation. Es wird Wissen von einer Person direkt zu einer anderen Person weitergegeben. Ein Bei- spiel hierfür ist die klassische Meister/Lehrlings-Beziehung. Das Wissen verlässt während dieses Vorgangs die Ebene des impliziten Wissens nicht. Es handelt sich jedoch nur bedingt um ein Entstehen von neuem Wissen, es wird meist nur weiter- gegeben und eben implizit ggf. verbessert. Man sollte hierbei erkennen, dass die- ser Wissens- oder Informationstransfer ohne den zugehörigen Erfahrungskontext häufig wenig oder überhaupt keinen Sinnzusammenhang ergibt. Sozialisation im Sinne von erlebtem Wissen kann aber auch zwischen dem Unternehmen, den Kunden und Zulieferer stattfinden. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn Kunden und/oder die Zulieferern in die Entwicklung eines neuen Produktes einbe- zogen werden und dabei Kritik oder Verbesserungen einbringen dürfen. Es entsteht dann ein kontinuierlicher Interaktionsprozess, welcher zu einem permanenten Aus- tausch von implizitem Wissen führt.

• Von Implizit zu Explizit: Diese Transformation wird auch Externalisierung genannt und findet statt, wenn implizites Wissen expliziert und so mit der Zeit einer Reflexi- on zugänglich gemacht wird. Die Konvertierung des Wissens entsteht hierbei häufig durch die Bildung von Analogien, Metaphern, Modellen und Hypothesen. Dadurch soll Wissen dokumentiert werden und hieraus folgend einen permanenten Dialog der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken und Bewusstmachen von Wissen, auslö- sen. Demnach handelt es sich hierbei auch um die Erzeugung von neuem Wissen und ist zudem eine Schlüsselfunktion bei der Wissenserzeugung. Durch die Exter- nalisierung soll, durch Erläuterungen von Sprache und bildhaften Darstellungen ei- ne Verständigungsbrücke für Anwender und Zielgruppen geschaffen werden.

• Von Explizit zu Explizit: Dabei spricht man von der sog. Kombination, um bereits vorhandenes dokumentiertes Wissen auf neue Anwendungsbereiche erfolgreich transferieren zu können. Es handelt sich um den wohl vertrautesten Prozess der Generierung von neuem Wissen, welcher durch Datenbanken oder Neuronale Net- ze unterstützt werden kann. Beispiele hierfür sind, wenn es gelingt, spezifisches

41 Vgl. Thiel (2002): S. 20-22.

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Wissen auf einen neuen Kontext bezogen anzuwenden, die Einbindung in Innova- tions- oder Verbesserungsprozesse. Fraglich ist jedoch, ob und in wie weit direkt neues Gesamtwissen im Unternehmen entsteht, denn im Prinzip wird lediglich be- kanntes Wissen zusammengefasst oder in einer anderen Form dargestellt und an- gewendet.

• Von Explizit zu Implizit: Dieser Vorgang wird als sog. Internalisierung bezeichnet. Hierbei handelt es sich um einen Übergang, wenn dokumentiertes Wissen im Laufe der Zeit in tägliche Handlungen übernommen wird. Häufig spricht man auch davon, dass kodifiziertes Wissen durch Anwendung „gelebt“ wird. Dies geschieht z.B. wenn Mitarbeiter durch Aufnahme, Ergänzung, Anwendung und Neuordnung das kodifizierte Wissen in ihrem Tun und Handeln in einem System einfließen lassen. Der Aspekt „learning by doing“ beschreibt diesen Vorgang recht zutreffend. Denn das neu erworbene Wissen wird von den Individuen implementiert, in spezifischer Weise im Gehirn gespeichert und bis zur Entlernung verankert. So entsteht durch die Interpretation und modifizierte Umsetzung des vorhandenen Wissens ein neuer Zustand, der durch die folgende Verknüpfung mit dem vorhandenen impliziten Wis- sen zu einer Generierung des neuen individuellen aber auch organisationalen Wis- sens beiträgt. 42 Häufig wird in Bezug auf die Spirale des Wissen davon ausgegangen, dass sich diese Prozesse in einer speziellen Reihenfolge vollziehen (Sozialisation, Externalisierung, Kombination und letztlich Internalisierung), also ein spiralförmiger Entwicklungsprozess stattfindet, welcher zudem ein Kontinuum zunehmender Kollektivität des Wissens be- inhaltet. Dies kann jedoch auch kritisch betrachtet werden. Denn dies muss nicht im- mer so sein, da dieser Ansatz nicht in der Lage ist, zu erklären, weshalb Wissenser- zeugung immer bei einem Individuum beginnt. Auch müssen nicht immer alle vier Pha- sen zwangsläufig und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden. Spezielle Wissensar- ten, wie z.B. Rezepturen oder Baupläne sollten explizit gehalten werden, wenn sie sich bewährt haben. Bewährte Formen der Bildung neuen Wissens wie z.B. Experimente oder neugieriges Forschen können ebenfalls nicht mit diesem Muster erklärt werden. 43 Ersichtlich ist jedoch, dass diesem, zweifellos japanischen Ansatz, der Grundsatz der permanenten Verbesserung zugrunde liegt. Dennoch stellt diese Theorie ein anwend- bares Muster zur Strukturierung von Wissen nach Wissensarten, Wissensträgern und Wissensebenen zur Verfügung. Diese wird auch in verschiedener, teilweise abge- wandelter Form im Fachschrifttum von verschiedensten Autoren genutzt. 44 Wie zuvor dargelegt gibt es zahlreiche verschiedene Arten von Beschreibungen und Sichtweisen zum Wissen, insbesondere, was Wissen ausmacht bzw. beschreibt und wie es wo und in welcher Form bei Menschen, in Dokumenten und Organisationen

42 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 471-473, Lack (2004): S. 54-57, North (2002): S, 50-51, Henschel (2001): S. 204-208

43 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 473 44 Vgl. Prange (2002), S. 26-28: Tuppinger (2003): S. 24-27, Götz/Schmid (2004): S. 193 ff.

2 Wissensmanagement

vorkommt. Die Darstellung der Wissenserzeugung bzw. Transformation und Konversi- on wurde zudem in diesem Abschnitt mitbehandelt, da dieser zutreffende Ansatz der Einteilung in explizites und implizites Wissen, gerade in Bezug auf das organisationale

WM heute kaum wegzudenken bzw. loszulösen ist.

2.4 Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und

Wissen.

Im vorherigen Abschnitt wurde bereits auf die sog. semiotische Sichtweise hingewie- sen. Es soll nun untersucht werden, wie Zeichen, Daten, Informationen und Wissen sich unterscheiden und wie diese aufeinander aufbauen. Zudem wird dargestellt, wann, wo und wie die einzelnen Teile in einer Unternehmung zum Einsatz kommen bzw. die Anwendung nicht in Betracht kommt.

Der komplexe Zusammenhang zwischen diesen Begriffen lässt sich zunächst wie folgt darstellen:

Abbildung 7: Die Wissenstreppe 45

Zunächst ist es notwendig, den Begriff der Semiotik in diesem Zusammenhang näher zu erläutern. Unter dem Begriff Semiotik versteht man die Lehre über den Sinn und die Bedeutung von Zeichen. Der Sinn eines Zeichens ergibt sich durch die Interpretation in Bezug auf Gegenstände, Ereignisse, Sachverhalte usw. in der realen Welt. Dies wird

45 Abbildung entnommen aus North (2002): S. 39

2 Wissensmanagement

nachvollziehbar wenn man das sog. Bedeutungsdreieck betrachtet, welches darstellt, dass zwischen Zeichen und Dingen der realen Welt nur indirekte Beziehungen beste- hen. Eine Abbildung von Zeichen auf Dinge kann durch Begriffsbildung geschehen, darunter ist ein Prozess des Zuordnens von Sinn und Bedeutung für ein Zeichen zu verstehen. Wie aus nachfolgender Grafik erkennbar, wird dem Zeichen „Jaguar“ das Tier zugeordnet. Für das Verständnis ist notwendig, dass die Zuordnung von Zeichen zu Dingen mehrdeutig sein kann. So hätte man auch die PKW-Marke „Jaguar“ bei- spielsweise dem Zeichen zuordnen können. Grundsätzlich baut die Pragmatik auf der Semantik auf und untersucht die Beziehungen von Zeichen zu den Erzeugern und den Interpreten von Zeichen. 46

Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck 47

In Bezug auf die zuvor abgebildete „Wissenstreppe“ werden Zeichen, darunter sind allgemein z.B. Ziffern, Sonderzeichen und Buchstaben zu verstehen, durch vorgege- bene Ordnungsregeln, wie z.B. einem Code oder einer Syntax, zu Daten. Daten wie- derum können als syntaktisch geordnete Repräsentationen von etwas wahrnehmba- rem, wie z.B. einem Messwert, einer Telefonnummer oder einer Kennzahl angesehen werden. Zu beachten ist jedoch, dass diese, in hoch strukturierten (z.B. Kennzahlen) oder in schwach strukturierten Ordnungssystemen in Systemen digital gespeichert werden können. 48 Versieht man nun Daten mit entsprechender Bedeutung und stellt einen Bezug her, so werden Informationen erzeugt.

Einfache Datenbanksysteme, in denen Unmengen an Daten gespeichert und unstruk- turiert, kontextunabhängig und redundant gespeichert worden sind, reichen hierfür je- doch bei weitem noch nicht aus. Vielmehr führen sie zu einem chaotischen Datenberg und ggf. zu einer Informationsüberlastung. Schlimmstenfalls können dadurch wichtige Informationen nicht gefunden oder sogar falsch interpretiert werden. Ein sinnvolles,

46 Vgl. Maedche (2002):S. 430-431

47 Abbildung entnommen aus: Maedche (2002): S.430 48 Vgl. Riempp (2004): S. 62., Rump/Schmidt (2004): S. 71

2 Wissensmanagement

und auf gute Recall und Precision Ergebnisse ausgerichtetes Daten(bank)management ist somit essentiell. 49

Wissen kann in diesem Kontext als das Ergebnis der Informationsverarbeitung ange- sehen werden. Dies geschieht, wenn Informationen ausgewählt, vernetzt, transformiert und vor einem persönlichen Hintergrund bewertet werden, um ein spezielles Ziel oder eine Aufgabe zu erfüllen. Dies kann auch als die Definition von Wissen in dieser auf das WM bezogenen Sichtweise verstanden werden. Informationen können quasi als Rohstoff für Wissen angesehen werden, aus ihm kann Wissen generiert, kommuniziert und gespeichert werden. Wichtig zu erkennen ist jedoch, dass Information, genau wie Wissen, sehr unterschiedlich betrachtet und aufgenommen werden kann. Inwieweit Informationen vernetzt werden, hängt beispielsweise von Personen und deren Soziali- sation, von Erfahrungen, Lernprozessen im vorhandenen Kulturkreis und von den kon- textbezogenen Interaktionsstrukturen ab. 50 Am Ende dieses Abschnitts wird ergänzend auf die Besonderheiten von Information, deren verschiedenen Definitionen sowie eini- gen der wichtigsten betrieblichen Anwendungen noch ausführlicher eingegangen. Wissen wird zu Können, wenn es anwendungsbezogen in tatsächliche Handlungen umgesetzt wird. Daraus ergibt sich auch der Wert des Wissens für ein Unternehmen, nämlich wenn aus „Know what“ das gewünschte „Know how“ wird. Besonders wichtig ist dies im Kontext zur betrieblichen Weiterbildung der Mitarbeiter zu sehen, durchaus aber auch für den in Ausbildung befindlichen Studenten. Erlerntes Wissen sollte sich dann in der Umsetzung von Wissen in Fertigkeiten manifestieren und so zu „Können“ werden. Hinzuweisen ist zudem darauf, dass Handeln auch und gerade durch Wollen erst in Handeln mündet. Anreize und Motivation hierfür sind also nicht nur in der Unter- nehmung von entscheidender Rolle, um aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen z.B. für benötigte Problemlösungen anzuwenden. Wird nun Wissen zweckorientiert und zielbezogen in Handlungen umgesetzt, entwickelt sich mit der Zeit dies zu einer Kompetenz. Die Kompetenz kann als das betrachtet werden, was bei einer bestimmten Handlung den Lehrling vom Meister oder den Amateur vom Profi unterscheidet. Die Kompetenz wird durch ihre Einzigartigkeit zum Wettbewerbsvorteil für eine bestimmte Person oder Organisation. Dies kann sich z.B. in besseren, schnel- leren, kundenorientierten Leistungen oder Produkten widerspiegeln und so zu feststell- baren Wettbewerbsvorteilen führen. 51

North leitet schließlich aus der Wissenstreppe drei Handlungsfelder für das Informati- ons- und Wissensmanagement ab:

1. Das Handlungsfeld für das strategische WM: Dieses durchläuft die Treppe von o-

ben nach unten, um herauszufinden, was nötig ist, um nachhaltig wettbewerbsfä- hig zu sein. Wissensziele sollen demnach aus Unternehmenszielen abgeleitet werden und es muss ein Unternehmensmodell entwickelt werden, in welchem mo-

49 Vgl. Wilkesmann/Rascher (2002): 342 ff.

50 Vgl. North (2002): S. 38-39, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72, Krcmar (2003): S. 14 ff.

2 Wissensmanagement

tivierende organisatorische Strukturen und Prozesse konzipiert werden, um im wissensbasierten Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben.

2. Das Handlungsfeld des operativen WM: Der Schwerpunkt bezieht sich auf das Be-

reitstellen der Rahmenbedingungen für Anreize des Wissensaufbaus, der -teilung und der -nutzung. Der Überführung von implizitem in explizites Wissen und wieder zurück ist hierbei von großer Bedeutung.

3. Das Handlungsfeld des Informations- und Datenmanagements: North sieht darin

die Grundlage des WM, denn die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen sind die Voraussetzung für den Aufbau und den Transfer von Wis- sen im Unternehmen. 52

Weiterhin notwendig ist es, nachfolgend auf den Begriff der Informationen einzugehen, da die Abgrenzung zwischen Information und Wissen sich nicht immer klar erkennen und nachvollziehen lässt. Zur besseren Erläuterung werden hierfür einige Beispiele für den Umgang mit Information in der betrieblichen Praxis dargelegt, um die verschiede- nen Betrachtungsweisen zur Information darstellen zu können.

Festzuhalten ist zunächst, dass die Abgrenzung zwischen Information und Wissen nicht immer eindeutig ist. 53 Tuppinger beschreibt, unter Bezugnahme auf verschiedene Fachautoren, die Information als die Betrachtung von Daten in einem gewissen Kontext (so Probst/Raub/Romhardt), im Kontext eines Problemzusammenhangs (so Rehäu- ser/Krcmar) oder in einem ersten Kontext von Relevanz für ein bestimmtes System (so Willke). Zudem weist er zutreffend auf die Problematik hin, dass die Differenzierung zwischen Information und Wissen nicht widerspruchsfrei sei, da fraglich ist, wo die Grenzen des Kontexts liegen, also wann man konkret von Wissen und ab welchem Zeitpunkt man bereits von Information sprechen kann. 54 Riempp erkennt ebenfalls, dass der Begriff Information meist mehrdeutig verwendet wird. Ihm folgend können damit Daten in einem für Menschen bedeutungsvollen Kontext, aber auch ein Prozess der Aufnahme und Verarbeitung von Wahrnehmungen durch Individuen bezeichnet werden. Weiter beschreibt Riempp Informationen als externe Objekte, die er als Infor- mationsobjekte bezeichnet, somit lediglich als kontextuell aufbereitete Daten. Der Be- deutungsinhalt entfaltet sich beim Aufnehmenden insofern, dass Informationsobjekte zu verstandenen Informationen werden. Dafür ist es jedoch notwendig, dass ein Pro- zess der Aufnahme mit einer notwendigen Aufnahmefähigkeit beim Empfänger stattfin- det, welcher jedoch auch von den Fähigkeiten des Erzeugers abhängt. 55 Ersichtlich wird hierbei schon der Übergang von Wissen zu Information, gerade durch die Interpre- tation des Empfängers in einem speziellen Kontext.

51 Vgl. North (2002): S. 39-41, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72

52 Vgl. North (2002): S. 41-42.

53 Vgl. Jansen (2000): S. 10.

54 Vgl. Tuppinger (2003): S. 15.

55 Vgl. Riempp (2004): S. 62 ff.

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In diesem Sinne sind auch die Ausführungen von Kreidenweis/Steincke 56 zu verstehen. Sie beschreiben, dass Information erst durch menschliche Wahrnehmung entsteht und in Organisationen immer für einen bestimmten Zweck generiert, gespeichert oder wei- tergeleitet wird. Zudem verweisen sie darauf, dass Information auch als Nachricht be- schrieben werden kann, welche i.d.R. einen Sender und mindestens einen Empfänger haben muss. Diese sollte beim Empfänger Wahrnehmung und Verhalten beeinflussen. Demnach sollten Informationen etwas bewirken. Weiter differenzieren sie die Informa- tion mit dem Blickwinkel des Informationsmanagements, welche sich in erster Linie mit der Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen beschäftigt. Dabei werden häu- fig Informationsbedarfsanalysen zu Hilfe genommen, um eine angemessene, zeitnahe und bedarfsgerechte Informationsversorgung zu gewährleisten. 57 Grundsätzlich unter- scheidet man hierbei zwischen dem sog. subjektiven, objektiven Informationsbedarf und Informationsangebot, welche man sich als drei Kreise vorstellen kann, die sich in der Mitte überlappen und dort den aktuellen Informationsstand erkennen lassen. Die- sem Modell liegt die Ansicht zu Grunde, dass Information die Grundlage jeder unter- nehmerischer Entscheidung ist und ein informationswirtschaftliches Gleichgewicht zwi- schen Informationsbedarf und –angebot bestehen muss, um nicht etwa in der Flut von irrelevanten Informationen zu „ertrinken“. 58

Krcmar geht weiter bei seinem Informationsbegriff von der allgemeinsprachlichen Ver- wendung aus. Dabei berücksichtigt er, dass jeder fast tagtäglich mit Informationen in Berührung kommt, etwa beim Studium einer Zeitung, aber auch beim häufigen Prozess des „sich informierens“, wenn man sich z.B. an einem Informationsschalter erkundigt. Information kann somit, dies auch in Bezug auf Seifert als eine gegenwarts- und pra- xisbezogene Mitteilung über Dinge, die dem Individuum augenblicklich zu wissen wich- tig erscheinen, verstanden werden. Weiter leitet er etymologisch Information aus dem lateinischen „informatio“ ab, wobei „Infomare“ mit den Bestandteilen „in“ und „forma“ „eine Gestalt geben“ bedeutet. Zudem beschreibt er nachvollziehbar Information an- hand der Nachrichtentheorie, in welcher der Informationsbegriff auf Mitteilung und Nachricht reduziert wird, wie zuvor erläutert. Krcmar zieht hierfür die Din Norm 443300, welche eine Erklärung des Begriffs der Information vermeidet und dennoch die Begriffe Signal, Nachricht und Daten benutzt. Hierbei werden Signale als physisch wahrnehm- bare Tatbestände, welche die Voraussetzung für die Übermittlung von Zeichen sind, beschrieben. Zeichenübertragung führt danach zu Nachrichten, die wiederum in Daten gespeichert sind. Die weit verbreitete Definition in der Betriebswirtschaftslehre, „Infor- mation ist zweckbezogenes Wissen“, hält er für zu ungenau, da hier die Unterschei- dung von Wissen und Information lediglich durch Zweckorientiertheit interpretiert wird. 59 Dies bezieht sich beispielsweise auf die von Schumpeter und Kirzner vertretene Sicht- weise des Unternehmertums, welche als ein unaufhörlicher, marktlicher Prozess zwi-

56 Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006): S. 20-21

57 Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006): S. 20-21 58 Vgl. Krcmar (2003): S. 49-51, Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 81-82.

59 Vgl. Krcmar (2003): S. 15 ff.

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schen einer Form der Annäherung an einen Gleichgewichtszustand und einer Abkehr davon durch dessen schöpferischer Zerstörung beschrieben werden kann. Hierbei wird auf die besondere Bedeutung von Informationen abgestellt, da sich für den Unterneh- mer hieraus Chancen ergeben, weil Können und Wissen in der Wirtschaft ungleich verteilt sind. Dadurch sind Informationsvorsprünge möglich, welche eine unternehmeri- sche Ausnutzung von Informationsdivergenzen erlauben, so etwa durch Arbitrage oder durch Innovation. Nach diesen, kurz skizzierten Modellen besteht die unternehmeri- sche Leistung in einem kreativen Brückenschlag zwischen völlig unverbundenen bzw. unvollkommenen Informationssphären mit Hilfe der unternehmerischen Idee. Man kann dies als ein Zusammenspiel zwischen Informationen über Beschaffungsmärkte (Perso- nal, Material, Betriebsmittel) und Informationen über Absatzmärkte (Zahlungsbereit- schaft, Kundenprobleme), welche durch Informationen über den Transformationspro- zess (Unternehmensstrategie, also die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen) verbunden sind, vorstellen. 60 Krcmar geht vertieft auf den Modellcharakter von Information ein und bezieht sich hier- bei auf Steinmüller, welcher die Information als ein immaterielles Modell eines Originals für Zwecke eines Subjekts versteht. Krcmar legt daher seiner Interpretation im wesent- lichen vier Elemente zu Grunde:

• Die Abbildungsregeln: Die geben vor, wie Realität abgebildet werden muss, um Objektivität und Intersubjektivität schaffen zu können.

• Das Modellsubjekt: Hierunter ist der Erzeuger eines Modells der Realität auf der Grundlage der Abbildungsregeln zu verstehen.

• Die abzubildende Realität: Darunter ist das Original oder die Vorlage des zu erstel- lenden Modells zu rechnen.

• Der Adressat der Modellbetrachtung: Dieser soll durch die Kenntnis der Abbil- dungsregeln das Modell verstehen und interpretieren können.

In diesem Kontext ist Information als Modell eines Objektes zu begreifen, das über semiotische Beziehungen abgebildet wird, welches den Verwendungszwecken eines Subjektes, das Verhaltensbeziehungen zum Original hat, dient. Weiter unterscheidet Krcmar zwischen dem positivistischen Modellbegriff, welcher davon ausgeht, dass Ab- bildungen der Realität durch unterschiedliche Modellierer annähernd gleiche Modelle als Ergebnis haben, und den systemischen Modellbegriff. Dem systemischen Modell- begriff liegt zu Grunde, dass ein erstelltes Modell grundsätzlich etwas Neues ist. Dies ergibt sich dadurch, dass durch Betrachtung und Gestaltung durch den, der das Modell erstellt, subjektive Einstellungen und Interessen in das Modell mit einfließen. Zudem wird von einem wechselseitigen Verhältnis zwischen dem Gegenstand der Modellie- rung und dem Modell an sich ausgegangen. Es ergibt sich also eine Beeinflussung von Realität und Modell, besonders wenn diese in einem sozialen Kontext, wie etwa einer Organisation, stattfindet. Deutlich wird hierbei, dass Information nach Krcmar einerseits

60 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 35-37.

2 Wissensmanagement

ein abstraktes Modell und andererseits durch die Übertragung und Speicherung auch immer an physikalische Signale gebunden ist. 61 Hinzuweisen ist an dieser Stelle jedoch darauf, dass dieser zuvor dargestellte Standpunkt sich sehr stark auf das Informati- onsmanagement bezieht.

Hiervon ausgehend, wird die Bedeutung des Modellcharakters besonders deutlich an dem in der Betriebswirtschaftslehre, aber auch in der Unternehmensführung ange- wandten „Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell“ erkennbar. Hierbei wird auf die hand- lungsstiftende Wirkung von Information eingegangen. Dem Modell liegt zugrunde, dass die pragmatische Wirkungsweise von Information stark mit der Anknüpfung an voran- gegangene Erfahrungen verbunden ist. Eine Information hat eine handlungsstiftende Wirkung, falls sie weder ein hohes Maß an Erstmaligkeit, noch ein hohes Maß an Bes- tätigung hat. Grafisch lässt sich dies wie folgt darstellen: Auf der y-Achse befindet sich der „Wert“ an pragmatischer Information, auf der x-Achse, in wechselseitigem Verhält- nis von 0-100%, die Bestätigung bzw. die Erstmaligkeit. Ende und Anfang der X-Achse sind durch eine Parabel verbunden, auf welcher sich die Information befindet. Hierbei ist wichtig, dass jedes Ereignis immer in einem Deutungsmuster anzusiedeln ist, wel- ches die Gesamtheit der Wirklichkeitsordnung konstituiert. Je nach dem, wo sich die Information befindet, kann sie Routine oder Irritation bedeuten. Hiervon ausgehend, kann eine Information bei hoher Bestätigung als Routineereignis, bei hoher Erstmalig- keit jedoch als Irritationsereignis verstanden werden und so in der Konsequenz ggf. einen Wandel in einer Organisation hervorrufen. Voraussetzung ist jedoch, dass sich die Information nicht an den Extrempunkten der Kurve befindet, denn dann würde es ihr an Pragmatik fehlen. Demnach kann dieses System auch als Ausgangspunkt für Optimierungs- oder Wandlungsprozesse eingesetzt werden. Es hilft jedoch auch, den Wert einer Information in Bezug auf eine Kommunikation, aber immer in einem kon- textbezogenen Deutungsmuster, zu bestimmen. So beinhalten Informationen mit hoher Bestätigung kaum neues und haben kaum handlungswirksame Anteile. Umgekehrt besitzt eine Information bei vollständiger Erstmaligkeit keine pragmatische Handlungs- wirkung und verpufft, da der Empfänger diese aufgrund fehlender Erfahrung nicht deu- ten kann. Entscheidend ist demnach das Modell und Deutungsmuster, welches die Realität widerspiegelt, denn in ihm und im Kontext des Betrachters werden die Informa- tionen angesiedelt und bewertet. 62

Für die Gesamtbetrachtung wurde daher das Verhältnis zwischen Zeichen, Daten In- formationen und Wissen dargestellt. Zudem wurde auf den Informationsbegriff an sich näher eingegangen, um die teilweise recht unklare Unterscheidung zum Wissensbegriff herausarbeiten zu können. Der unterschiedliche Umgang mit Informationen wurde an- hand drei prägnante Modelle innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und der Unterneh- menspraxis dargestellt. Letztlich bleibt festzuhalten, dass Information und Wissen je nach Betrachtungsweise nur schwer zu differenzieren ist, jedoch bleibt in Bezug auf

61 Vgl. Krcmar (2003): S. 20-23.

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das WM festzuhalten, dass Information als Rohstoff für Wissen zutreffend im Ergebnis angesehen werden kann.

2.5 Definition von Wissensmanagement und Darstellung der

verschiedenen Wissensmanagementansätze

Nachdem auf die Gründe, Voraussetzungen und Besonderheiten von Wissen und sei- ner Bestandteile eingegangen wurde, erfolgt nun die Darstellung der verschiedenen Definitionen von Managementansätzen und Konzepten zum WM.

Wirft man einen Blick in die, zweifellos zahlreiche Literatur zum Thema WM, so fällt auf, dass es eine Vielzahl von Definitionen gibt. Weiter wird klar, dass sich viele Auto- ren scheuen, eine exakte und nachvollziehbare Definition hierzu vorzulegen. Kreiden- weis/Steinecke und auch Roßkopf beziehen sich auf Wendt und beschreiben WM so, dass dies den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung und Nutzung von Kenntnissen und Fähigkeiten in Organisationen steuert. 63 Steinmann/Schreyögg betrachten WM als eine Erweiterung der kognitiven Umorientierung in der Theorie des organisationalen Lernens über eine stärkere Bedeutung des Wissens. Die Verfasser gelangen damit zu einem neuen Gestaltungsansatz, der in das WM mündet. Der Schwerpunkt liegt hierbei in dem Ansatz, die Aufnahme und Bildung neues Wissens mit Methoden und der Be- reitstellung von Wissen zu verknüpfen, dies speziell durch die Verschmelzung von Lernkonzepten mit IUK-Technologien. Sie unterteilen das WM in die Bestandteile Wis- senserwerb, Wissenssystematisierung, Wissensbereitstellung und –nutzung. 64 Lack beschreibt WM als ein bewusstes Bemühen, die Ressource Wissen im Unternehmen verbessert zu entwickeln, einzusetzen, zu bewahren und damit transparent darzustel- len. In den Mittelpunkt stellt er den Menschen, den konkreten Nutzen für Unternehmen und Organisationsmitglieder sowie Vorteile und Akzeptanz von Führungskräften und den Mitteleinsatz. 65 Picot/Reichwald/Wigand beschreiben WM als einen Prozess, der in unterschiedliche Phasen aufgeteilt werden kann, dies von der Wissensidentifizierung über die Strukturierung von Wissen hin zum Wissensaufbau; dieser Prozess wird um Regelungen für Wissenszugang-, pflege und -schutz ergänzt. Sie beziehen sich hierbei auf Probst/Rau/Rombart. 66 Riempp stellt fest, dass bei vielen unterschiedlichen Ansät- zen und Definitionen der Eindruck entstehen könnte, dass WM sei eine eigene Diszip- lin in Organisationen, wobei die Verbindung zu Geschäftsprozessen und so die Errei-

62 Vgl. Rüegg-Stürm (2001): S. 250 ff., Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 82-83, Feldhoff (2005): S. 51-52 63 Vgl. Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 29-30, Roßkopf (2004): S. 50-51 64 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2002): S. 474 65 Vgl. Lack(2004): S. 67 66 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 566.

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chung von organisationalen Zielen häufig jedoch übersehen wird. 67 Die Liste von Defi-

nitionen und Ansichten zum WM lässt sich problemlos fortsetzen, führt jedoch zu kei-

nen eindeutigen Ergebnissen. Schaut man in die freie Enzyklopädie Wikipedia so findet

man dort folgende Definition von WM:

„Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten, auf die

Wissensbasis eines Unternehmens Einfluss zu nehmen […] Wissensma-

nagement kann daher als ein Interventionsmechanismus verstanden

werden, der auf den Theorien der Organisationslehre und des organisa-

tionalen Lernens (kurz: OL) beruht und diese systematisch nutzt.“ 68 Betrachtet man WM aus der Sicht von Unternehmen, ist zweifellos das Konzept des

Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young hervorzuheben.

Ernst & Young hat im Jahr 2000 zum dritten Mal in Folge den MAKE Award (Most A-

mired Knowledge Enterprise) hierfür gewonnen. Die Ziele des WM sind danach in sog.

Professional Service Firms aufzugliedern:

• Vermeidung von Doppelspurigkeiten bei der Wissensproduktion.

• Steigerung der Qualität von (Wissens-)Produkten durch intelligente Kombination

verschiedener Kompetenzfelder.

• Beschleunigung von Dienstleistungsprozessen durch gezielte Bereitstellung von

Wissen entlang von Standartprozessen und Methodologien.

• Verringerung von Risiken durch wissensbasierte Review- und Feedbackprozesse. Der Einstieg in diese Konzeption erfolgte Anfang 1993, als das Center for Business

Knowledge (CBK) gegründet wurde, um firmeninterne Informations- und Wissenspro-

zesse besser organisieren zu können. Heute sind weltweit rund 550 Mitarbeiter für

WM-Prozesse und Infrastruktur zuständig. 69 Deutlich wird, dies nach der Würdigung einiger Definitionen, dass Unternehmen den

Wert von Wissen erkannt haben und diesem mehr Aufmerksamkeit zu kommen lassen.

Auch die Erkenntnis, dass Wissen in Unternehmen ungleich und an verschiedenen

Stellen verteilt sein kann, scheint insoweit logisch und konsequent. Die Tatsache, dass

Wissen sich nicht einfach managen lässt und es auch große Missverständnisse im

Umgang mit dem WM gibt, ist zumindest in der Lehre grundsätzlich anerkannt. Nicht

ohne Grund zählen dafür stellvertretend Seiler/Reimann vier feststellbare Missver-

ständnisse auf:

• Wird Wissen in Sprache veräußert, liegt es für alle offen.

• Sprache erlaubt eine vollständige und eindeutige Veräußerung von persönlichem

Wissen.

67 Vgl. Riempp (2004): S. 93

68 Zitat aus: Wikipedia (2006): Artikel Wissensmanagement.

69 Vgl. Vopel (2001): S.4-5.

2 Wissensmanagement

• Wissen ist ein rationales Gebilde.

• Wissen ist machbar.

Daher plädieren Seiler/Reimann für eine humanes WM 70 .

Zutreffend erscheint hierbei die sich auf einem Zitat von Sturz (dem Herausgeber der Zeitschrift Wissensmanagement) beziehende Aussage bei Götz/Schmid, dass er keine Definition kenne, welche allen Facetten des WM gerecht werden würde. 71 . Die Auswer- tung des umfangreichen wissenschaftlichen Schrifttums und den sich hieraus ergeben- den wichtigsten Lösungsansätzen, Modellen und Definitionen ergibt sich aus der nach- folgenden Darstellung – dies jedoch zunächst ohne eine konkrete Einzelbewertung oder Würdigung. Wobei erkennbar wird, dass die zahlreichen Meinungen und Modelle für sich betrachtet sicherlich logisch völlig zutreffend sind, aber wegen der verschiede- nen theoretischen Lösungsansätze zu unterschiedlich sind, um eine konkrete Differen- zierung vornehmen zu können.

Demnach liegt es an jedem Unternehmen selbst, an der jeweiligen Situation und Rah- menbedingung, wie man das WM begreift und praxisorientiert umsetzt. Die nachfol- gend dargestellten Ansätze können aber insgesamt durchaus hilfreich sein und inspi- rierend wirken. Sicherlich kann dies auch dazu beitragen, angesichts einer Meinungs- vielfalt unternehmensspezifische Lösungsansätze herauszufinden und diese an die konkreten Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen und letztendlich praxisorien- tiert umzusetzen.

2.5.1 Die Bausteine des Wissensmanagements

Der Ansatz der Bausteine des Wissensmanagements geht auf Probst/Raub/Romhardt zurück und gilt als eines der ersten und bekanntesten Modelle. Grundsätzlich setzt sich dieses Konzept aus sechs Kernprozessen auf der operativen und zwei Prozessen auf der strategischen Ebene zusammen. Der äußere Kreislauf kann als traditioneller Ma- nagementprozess verstanden werden, welcher die Elemente Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung beinhaltet. Der innere Kreislauf beinhaltet die Bausteine Wissensidenti- fikation, -erwerb, -entwicklung und (ver-)Teilung, Bewahrung und Wissensnutzung, welche alle mit- und untereinander verbunden sind und in gegenseitiger Wechselwir- kung stehen. 72 Die einzelnen Bausteine lassen sich danach wie folgt beschreiben:

• Wissensziele: Sie stehen am Beginn des Wissensmanagementprozess und defi- nieren, welche Kompetenzen für die Zukunft wichtig sind und geben die Entwicklungs- richtung des Unternehmens vor. Weiter legen sie fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Man unterscheidet hierbei zwischen normativen

70 Vgl. Seiler/Reinmann (2004): S.. 12-22

71 Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 211.

72 Vgl. Bullinger/ Prieto (1998): S. 89, Tuppinger (2003): S. 31

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Wissenszielen, welche das Wissensleitbild des Unternehmens darstellen (z.B. Kultur und Bewusstsein), den strategischen Wissenszielen mit dem strategisch wichtigen Wissen (das sog. Kernwissen) des Unternehmens und den operativen Wissenszielen, die festlegen, was getan werden muss, um Kompetenzen zu gewinnen. Diese Ziele werden in erster Linie vom Top-Management festgelegt.

• Wissensidentifikation: Hierunter fällt die Auseinandersetzung, wie man intern und extern die notwendige Transparenz über vorhandenes Wissen schaffen kann. Das Er- kennen von Wissenslücken gehört dabei auch zur Identifikation. Hierbei ist es wichtig, festzulegen und zu erkennen, welche Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten verteilt werden müssen.

• Wissenserwerb: Hierunter verstehen die Autoren die Beschaffung von Kompeten- zen auf verschiedenen Wissensmärkten. Dies kann etwa durch die Aktivierung der Beziehungen zu Kunden und Lieferanten erfolgen, aber auch die Akquisition von be- sonders innovativen Unternehmen. Zu beachten ist jedoch, dass Abwehrreaktionen bei Erwerb von Wissen auftreten können, etwa wenn neue Erkenntnisse und Ressourcen nicht akzeptiert werden.

• Wissensentwicklung: Dieser Baustein kann komplementär zum Erweb gesehen werden, er bezieht sich jedoch stärker auf die interne Sicht. Man kann diesen Prozess, in dem es z.B. um die Entwicklung neuer Ideen und Produkte geht, als Gratwanderung zwischen kreativem Chaos und dem systematischen Lösen von Problemen verstehen. Wichtig ist hierbei, dass die Firmenkultur den Umgang mit neuem Wissen und Wis- senserwerb fördern muss, dem Management kommt hierbei die Rolle der notwenigen organisatorischen Unterstützung und des Vorlebens zu.

• Wissensverteilung: Es geht um die Aufgabe, isolierte Kenntnisse und Erfahrungen für das ganze Unternehmen nutzbar zu machen und Fähigkeiten, Informationen und Kenntnisse zum richtigen Mitarbeiter zu bringen. Das wesentliche Ziel besteht hierbei in der Steigerung der Effizienz der Beschäftigten. Die Bereitschaft, Wissen mit Anderen zu teilen, muss hierbei in dem Unternehmen vorhanden sein. Diese Prozesse müssen sowohl vom Management als auch durch den Bereich der Personalentwicklung gestal- tet und gelenkt werden. Mögliche Probleme können im sozialen Umfeld, wie Machtver- lust oder Positionsverlust bis hin zum Wegfall von Arbeitsplätzen entstehen. Es kann hierbei vor allem Menschen treffen, die bisher das Wissen allein gehortet haben. Man spricht hierbei von kulturell und sozial verankerten Barrieren, die es zu überwinden gilt. Technische Probleme, wie etwa fehlende Kompatibilität, müssen ergänzend beachtet werden.

• Wissensnutzung: Hier soll Wissen in konkrete Resultate umgesetzt werden, als eigentliches Ziel und Zweck des WM. Deshalb sollte die Nutzung von Wissen in allen Bausteinen berücksichtigt werden und einen Mehrwert für das Unternehmen liefern. Dem Management kommt die Aufgabe zu, dass die WM-Systeme von allen Mitarbei- tern in ihren Arbeitsabläufen integriert werden. Probleme können allerdings durch

2 Wissensmanagement

schlechte technische Infrastruktur und fehlende Kompetenz der Nutzer im Umgang mit den Systemen auftreten.

• Wissensbewahrung: Das Unternehmen muss darauf achten, dass wichtiges Wis- sen nicht „verloren“ geht. Als Hauptaufgabe kann das Selektieren, Speichern und Ak- tualisieren vorhandenen Wissen verstanden werden, deren Regeln sich aus den Wis- senszielen ableiten. Auch das Abwandern von Mitarbeitern und der damit einher ge- hende Wissensverlust für das Unternehmen soll so abgeschwächt werden.

• Wissensbewertung: Hierunter kann der Prozess des Wissenscontrollings verstan- den werden, indem die Ergebnisse den Zielen gegenübergestellt werden. Die Bewer- tung fällt hierbei dem Top-Management zu, an der Evaluierung des gesamten Kreis- laufs sind jedoch alle beteiligt. 73 Die folgende Grafik zeigt das Modell der Bausteine des Wissensmanagement auf:

Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement 74

2.5.2 Das Münchner Modell des Wissensmanagement

Das Münchner Modell des Wissensmanagement wurde von Mandl/Reinmann- Rothmeier entwickelt und beinhaltet eine pädagogisch-psychologische Sicht auf das Managen von Wissen, es betont das Lernen als zentraler Faktor der Wettbewerbsfä- higkeit. Ihm liegt zugrunde, dass WM als Regelkreislauf funktioniert und die zentralen Komponenten Mensch, Organisation und Technik sind. In diesem Modell wird versucht,

73 Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S. 118-129, North (2002): S. 187-189, Lack (2004): S.40-42, Prange (2002): S. 37-39, Bullinger/Prieto (1998): S. 89-90. Roßkopf (2004): S.141-142 74 Abbildung entnommen aus: Probst/Romhardt: (2002): S. 5

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sowohl dem Objekt- als auch dem Prozesscharakter von Wissen gerecht zu werden. Ziel dieses Modells ist es, das Wissensmanagement so einzusetzen, dass sich eine lernende Organisation entwickelt. Dies soll dann entstehen, wenn individuelle und or- ganisationale Lernzyklen miteinander verbunden werden bzw. verschmelzen. 75 Es versteht sich, dass dies vom Management ausgehen muss. Ihm werden grundsätz- lich zwei Funktionen zugeschrieben. Einerseits ein Denken aus algorithmischer Sicht, darunter ist ein funktionales Management im Sinne von Organisationsführung, welches in Teilen den Gesetzen berechenbarer technischer Systeme entspricht zu verstehen; andererseits ein Management im Sinne von Mitarbeiterführung (heuristisches Modell), welches den Gesetzen biologischer und ökologischer Systeme entspricht, deren Ver- halten nur schwer vorhersehbar und mit Unsicherheit behaftet ist. Beiden Ansätzen muss das Management Rechnung tragen, um Orte des Wandels bei den Individuen und Orte des Handels in der Organisation zu schaffen. 76 Das Herz dieses Modells bil- den vier Phänomenbereiche, welche die Wissensprozesse bündeln und so den Zugriff auf beide Lernzyklen ermöglichen.

• Wissensrepräsentation: Wissen soll so sichtbar, zugänglich, transportierbar und leichter aufnehmbar gemacht werden, um es zu konservieren und bei Bedarf abrufen zu können.

• Wissensnutzung: Wissen wird anwendbar gemacht und lässt als Bewegung Handlungen folgen.

• Wissensgenerierung: Umfasst alles, was der Entwicklung von neuerem Wissen dient, dies können Lernvorgänge der Mitarbeiter in der Organisation sein. Informatio- nen sollen zu handlungsrelevantem Wissen verarbeitet werden, damit hieraus neue Ideen entstehen.

• Wissenskommunikation: Wissen soll ausgetauscht, vernetzt, geteilt und in Bewe- gung gebracht werden. Demnach soll sich Wissen ungehindert fortbewegen und aus- breiten können 77 Dieses Modell eignet sich besonders für soziale Organisationen und bietet ein Konzept für die tägliche Praxis. Die Autoren beschreiben Wissen und das Modell analog zum Element Wasser mit unterschiedlichen Aggregatzuständen, welchen den Zuständen von Wissen gerecht werden soll Eis (fest), Wasser (flüssig) und Dampf (gasförmig.) 78 . Die folgende Abbildung skizziert das Münchner Modell:

75 Vgl. North (2002): S. 189, Mandl (2001): http://wm2001.aifb.uni-karlsruhe.de/, Kreiden- weis/Steinecke (2006): S. 52-54

76 Vgl. Reimann-Rothmeier (2001): www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001): S. 7-9, 13-14,

77

Vgl. Nerdinger (2004): S. 91, North (2002) 190, Reimann-Rothmeier (2001):

www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001): S.18-23

78 Reimann-Rothmeier (2001): S.12-13, Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 52-53