ii

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  iv

Schaubildverzeichnis   vi

Tabellenverzeichnis   vi

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

2  Human-Resource-Management  3

2.1  Die Charakterisierung des Human-Resource-Managements  3

2.2  Die Einordnung des Human-Resource-Managements in die Personalwirtschaft  4

2.2.1  Der Michigan-Ansatz - Die Idee des Strategischen HRM  6

2.2.2  Das Harvard-Konzept - Das Wechselspiel zwischen Strategie und HRM  8

3  Worklife-Balance  9

3.1  Das Arrangement zwischen Personalwirtschaft und Privatleben  9

3.2  Die positiven Effekte familienfreundlicher Maßnahmen  10

3.2.1  Die ökonomischen Entwicklungen  11

3.2.2  Der wirtschaftliche Faktor Familienorientierte Personalpolitik’  13

3.2.3  Die Einsparpotenziale - Der unternehmerische Vorteil  13

3.2.3.1  Wiederbeschaffung  14

3.2.3.2  Wiedereingliederung  15

3.2.3.3  Überbrückung  16

3.2.3.4  Fehlzeiten  16

3.2.4  Die Chancen für die Mitarbeitende  17

4  Die Aufgabe des Staates  18

4.1  Familienpolitik (ist Wirtschaftspolitik)  18

4.2  Hamburg - WORKlife’ Serviceleistungen für Unternehmen und  

Berufsr  ückkehrerinnen  20

4.2.1  Das Interessenbekundungsverfahren  20

4.2.1.1  Anlass und Vorschlag  20

4.2.1.2  Konzeptionelle Rahmenbedingungen  21

4.2.2  Die KWB und ihre Interessenbekundung  22

4.2.2.1  Die Jobrotation, das Praktikum und die Angebote für ALG-II-Empfängerinnen  23

4.2.2.2  Die Organisation der Koordinierungsstellen  25

4.2.2.3  Der überbetriebliche Verbund und die Eigenfinanzierung  26

4.2.2.4  Die Kooperationspartner und die zeitliche Strukturierung  26

iii

4.2.3  Der Zuwendungsbescheid, die Finanzierungsübersicht und der Verwendungsnachweis  28

4.2.4  Ein Bericht aus der Praxis - Sachstand und Erfahrungen  29

4.2.4.1  Die Unternehmen und die Mütter  29

4.2.4.2  Die Perspektive der KWB  30

4.3  Niedersachsen - Hamburgs Vorbildprojekt Balance-Familie-Beruf’  31

5  Schlussbetrachtung  33

I.  Quellenverzeichnis  I

II.  Schaubilder  VI

III.  Tabellen  XIV

iv

Abkürzungsverzeichnis

AfG afg PERSONAL GmbH ALG-II Arbeitslosengeld II ARGE Arbeitsgemeinschaft der Stadt Hamburg und der Agentur für Arbeit Hamburg BAFA Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BSF Behörde für Soziales und Familie BSG Behörde für Soziales, Familie, Gesundheit und Verbraucherschutz BWA Behörde für Wirtschaft und Arbeit CeBB Centrum für Bildung und Beruf einfal einfal GmbH EK Einkommensklasse EPPD Einheitliches Programmplanungsdokument zur Entwicklung des Arbeitsmarktes und der Humanressourcen ESF Europäischer Sozialfonds HK Handelskammer HRM Human Resource Management HSB Hamburger Sportbund e.V. HWK Handwerkskammer IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung ies Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH an der Universität Hannover IGBCE Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie und Industrie ISH Institut für Sozial- und Bildungspolitik Hamburg e.V. KMU Klein- und mittelständische Unternehmen Ko-Stelle(n) Koordinierungsstelle(n) KWB Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V. MittAB Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

MS Niedersachsen Niedersächsisches Ministerium für Soziales, Frauen, Familie und Gesundheit

v

OE Organisationsentwicklung PE Personalentwicklung PM Personalmanagement SGB Sozialgesetzbuch SMG Strukturiertes Mitarbeitergespräch TN Teilnehmerin VN Verwendungsnachweis WLB Work-Life-Balance

vi

Schaubildverzeichnis

Schaubild 1 Das soziotechnische System und die Tätigkeit___________________ VI Schaubild 2 Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management_____________________________________________ VII Schaubild 3 Human-Resource-Kreislauf_________________________________VIII Schaubild 4 Human Resource Management-Konzeption____________________ VIII Schaubild 5 Wirkungsebenen und Effekte von Work-Life-Balance-Maßnahmen___IX Schaubild 6 Grundlegende Wirkungszusammenhänge von Work-Life-Balance-Maßnahmen________________________________________X Schaubild 7 Modell zur Messung der Wiederbeschaffungskosten______________ XI Schaubild 8 Spannweite der Wiederbeschaffungskosten_____________________ XII Schaubild 9 Entwicklung der Verbleibsdauer in Elternzeit am Bsp. der Wintershall AG___________________________________________XII Schaubild 10 Anlässe für die Erstberatung________________________________ XIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Art der Arbeitsbeziehungen_________________________________XIV Tabelle 2 Einzelne Bestandteile der Wiederbeschaffungskosten_____________ XV

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Ich glaube, es ist eine sehr maßvolle Schätzung, wenn man von den Früchten der Erde, die dem Leben des Menschen dienen, neun Zehntel der Arbeit zurechnet.“ 1

Diese Aussage trifft in Deutschland nicht auf Frauen mit Kindern zu, zumindest nicht auf solche, die einer geregelten Tätigkeit nachgehen wollen, oder aus finanziellen Gründen gar keine andere Wahl haben.

Die Erwerbstätigkeit von Frauen mit Kindern scheint in Deutschland stärker beeinträchtigt zu sein, als in vielen anderen vergleichbaren Staaten. Unmittelbar nach Ablauf der Elternzeit haben viele Mütter Schwierigkeiten, wieder in den Beruf zurückzukehren. Gründe dafür sind u.a. Betriebsschließungen, fehlende geeignete Betreuungsplätze oder, bei Vorhandensein eines Platzes, mangelnde Möglichkeiten, den Arbeitsplatz mit den Angebotszeiten der Betreuung zu koordinieren. 2

Stellvertretend für ähnlich lautende Ansichten sei die Aussage Beckers aufgestellt. Demnach kümmert sich die deutsche Wirtschaft unzureichend um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Eine durch das IAB durchgeführte Erhebung habe ergeben, dass nur ca. 4,5 % der Betriebe frauenfördernde und familienfreundliche Maßnahmen anbieten. ³ Becker betont, dass das bestehende Angebot weit hinter den derzeitigen Möglichkeiten und Erfordernissen zurück bleibt. 4

Gespräche mit betroffenen Frauen offenbaren, dass diese wenige bis gar keine Möglichkeiten haben, eine familiengerechte Arbeit aufzunehmen oder frühzeitig ihre bisherige Arbeit unter an die Familiensituation angepassten Bedingungen fortzuführen. Neueinstellungen finden nicht statt, weil die potenziellen Arbeitgeber offenbar hohe Ausfallzeiten aufgrund unvorhersehbarer Betreuungskapazitäten und Krankheiten befürchten. Weiterbeschäftigungen nach Abschluss der Elternzeit wird aus selbigen Gründen zunehmend ausgewichen. Oftmals werden Auflösungsverträge mit den betroffenen Müt- ¹ JohnLocke (1632 - 1704); engl. Philosoph, Hauptvertreter des englischen Empirismus

² BMFSFJ, Gender Datenreport, S. 267

³ Von dieser Untersuchung wurden die Unternehmen, welche Lösungen des Vereinbarkeitskonfliktes in unmittelbarer Absprache zwischen Beschäftigten und direktem Vorgesetzten anbieten, nicht erfasst. Das betrifft insbesondere eine große Anzahl von KMU.

⁴ Becker, Stefan, S. 22

2

tern geschlossen, womit weiter greifende Ansprüche der Arbeitnehmerin gegen den Arbeitgeber entfallen. Die finanziellen Belastungen nehmen zu. Als Folge wirkt sich die berufliche Niederlage extrem auf die Familie aus. Nimmt eine Frau nach mehrjähriger Familienpause ihre Arbeit wieder auf, muss sie sich oftmals mit veränderten Bedingungen hinsichtlich ihres Aufgabenbereiches abfinden. Vielfach ist z.B. im Falle einer Bürotätigkeit die Technik so weit vorangeschritten, dass eine langwierige Einarbeitungszeit unerlässlich ist. Erschwerend kommt hinzu, dass den betroffenen Frauen vielfach Kompetenzen abgesprochen werden, was eine Herabsetzung ihrer Verantwortung im neuen Tätigkeitsfeld zur Folge haben kann. Nach Neu- oder Wiederaufnahme eines mehr oder weniger zeitintensiven Berufes gilt die Mutter, welche Beruf und Privatleben vereinbaren kann, in der Gesellschaft als „Rabenmutter“.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Wichtigkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf aufzuzeigen. Die Darstellung der Vorteile, sowohl für die Unternehmen, als auch für die Betroffenen, und nicht zuletzt für die Politik, soll aufzeigen, dass Frauen zwischen Familie und Beruf eine wichtige Ressource darstellen. Diese wird zunehmend als Kapital und weniger als Kostenfaktor in den Unternehmen angesehen. In modern geführten Unternehmen werden Mitarbeitende ⁵ heute nicht nur als Produkti-onsfaktor oder immaterielle Ressourcen verbucht, sondern als kritische Erfolgsfaktoren wahrgenommen. Damit werden sie als Wert für die gesamte Unternehmung entwickelt, geführt und gefördert. Aufgrund des demografischen Wandels entwickelt sich ein immer höherer Bedarf an gut ausgebildeten Erwerbstätigen. Der Konkurrenzkampf um dieses Kapital steigt an. Ein direkter Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens ist also die Investition in den „Personalkörper“. Daraus folgen höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Bei vergleichbarer Personalpolitik ergeben sich ein stärkeres Umsatzwachstum und eine höhere Profitstabilität. 6

Nicht nur deshalb ist familienbewusste Personalpolitik ein zentrales Thema der Regierung. Immer mehr Menschen entscheiden sich aus finanziellen Gründen gegen eine Fa- ⁵ Inder neueren Literatur werden „Mitarbeiterinnen“ und „Mitarbeiter“ zunehmend als „Mitarbeitende“ bezeichnet. Nachfolgend wird diese Form (sofern in der Einzahl gesprochen wird, die männliche Version) übernommen. Sofern es sich um die in der vorliegenden Arbeit behandelten Projekte aus Hamburg und Niedersachsen handelt, in welchen die Zielgruppe ausschließlich aus Frauen besteht, werden diese als „Mitarbeiterinnen“ bezeichnet.

⁶ Keller, S. 853

3

milie. Der politische Auftrag lautet „Förderung der Familie“. Sowohl das BMFSFJ mit dem Programm „Erfolgsfaktor Familie“, als auch das BMWi mit der Kampagne „Beruf und Familie“ legen wichtige Meilensteine zur Verbesserung der gegenwärtigen der Situation.

Insbesondere, weil es in der Öffentlichkeit vermehrt so erscheint, als würden die betroffenen Unternehmen und Familien mit dem Problem allein dastehen, dienen die ESF-Projekte „WORKlife“ und „Balance-Familie-Beruf“ als aktuelle Beispiele der Familien-und Wirtschaftsförderung. Das Ziel der sehr ausführlichen Vorstellung des Hamburger Projekts ist, Unternehmen wie Privatpersonen die staatliche Unterstützung familien-freundlicher Maßnahmen transparent zu machen. Davon ausgehend, dass Profit steigernde Innovationen schon immer bevorzugte Richtungen des Unternehmertums gewesen sind, soll ein weiterer Schritt hin zur Familienpolitik durch die Entwicklung und Umsetzung von eigenen Ideen gewiesen werden.

Ziel dieser Arbeit ist nicht, umfangreiche Berechnungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit familienfördernder Maßnahmen zu liefern. Vielmehr soll die Darstellung gegenwärtige und zukünftige Eltern sowie Unternehmen für diese Thematik sensibilisieren und diese motivieren, sich selbst für einen entsprechenden Fortschritt einzusetzen. Unternehmen sollen sich die positiven Effekte zu Eigen machen, um ihr eigenes Wachstum und somit auch das der Bevölkerung zu fördern. Mütter und Väter sollen erkennen, dass „Familie“ erwünscht und ein wichtiger Beitrag zur Förderung der Wirtschaft ist. Ziele sind das Ermutigen und das Schaffen von Anreizen auf Seiten der heutigen und der zukünftigen Eltern, Ideen für das Engagement „Familienpolitik“ in ihre Unternehmen einzubringen.

2 Human-Resource-Management

2.1 Die Charakterisierung des Human-Resource-Managements

Ein positives und optimistisches Mitarbeiterbild ist die Grundlage des HRM-Konzeptes. Mitarbeitende sind nicht mehr Geführte und Kontrollierte, sondern selbstverantwortlich im Rahmen einer aufgabenorientierten Partizipation. Sie sind fähig und bereit, ihre Aufgaben im Gesamtinteresse des Unternehmens und ihrer Belegschaft in eigenverantwort- licher Weise zu erfüllen, an Entscheidungsprozessen verantwortungsbewusst mitzuwir-

4

ken und sich laufend weiter zu bilden. HRM und Unternehmensstrategie / Organisation des Unternehmens stehen in enger Wechselbeziehung zueinander. Personalpolitische Aktivitäten werden sowohl als Folge, als auch als Ursache für strategische Entscheidungen betrachtet. Ein integriertes Management wird systematisch aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive heraus gesehen. Die strategische Verantwortung liegt bei der Unternehmensleitung. Aufwendungen für die Mitarbeitenden, welche zum wichtigsten Organisationsteilnehmer geworden sind, werden nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investitionen verstanden. Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeitenden werden zum zentralen Aufgabengebiet des HRM. Autonomie und Partizipation bei großer Arbeitszufriedenheit stehen im Mittelpunkt. Das letztendliche Ziel ist eine effektive betriebliche Leistungserstellung. Im Wechselspiel mit der Unternehmensstrategie ist die Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur die oberste Aufgabe des HRM. Die Unternehmenskultur ist im Rahmen der Strategie durch Betriebsangehörige gemeinsam zu gestalten. 7

2.2 Die Einordnung des Human-Resource-Managements in die Personalwirtschaft

Die benötigten Mitarbeitenden werden zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Anzahl und Qualifikation zur Verfügung gestellt. Damit werden die an anderer Stelle getroffenen strategischen Unternehmensentscheidungen umgesetzt. ⁸ Wie auch das Personalmanagement, steht HRM auf einer begrifflichen Ebene mit Produkt- ⁹ , Projekt- ¹⁰ , Innovations- ¹¹ oder auch Informationsmanagement ¹² . Unumstritten sind die Besonderheiten von lebendiger Arbeit. Das Personal ist nicht nur als Kostenfaktor, sondern vorrangig als Leistungs- bzw. Erfolgspotenzial zu betrachten. ¹³ HRM wird in drei Gestaltungsabschnitte unterteilt: Der erste Abschnitt besteht aus den Prozessfunktionen Per- ⁷ Siegwartu.a., S. 20 f.

⁸ Berger u.a., S. 139

⁹ vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 292: „Abteilungsübergreifende Verantwortung einer Person oder Personengruppe für ein Produkt oder eine Produktgruppe“

¹⁰ vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 293: „Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts (DIN 69901)“

¹¹ vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 158: „Gestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen, damit sie die Generierung und Realisierung von Innovationen verschiedener Art begünstigen. Dazu gehören die innovationsförderliche Ausrichtung der Unternehmenskultur, -ziele und -strategien, Anreizsysteme, Organisation und Führungsstile.“

¹² vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 157: „Die Gewinnung, sinnvolle Strukturierung und Verknüpfung sowie Archivierung von Informationen mit dem Zweck, sie optimal nutzbar zu machen.“

¹³ Schanz, S. 31

5

sonalbedarfsermittlung, -gewinnung, -entwicklung, -einsatz, -erhaltung und -abbau. Abschnitt zwei setzt sich aus den Querschnittsfunktionen Personalcontrolling,marketing ¹⁴ , -information und -organisation zusammen. Die strategische Personalplanung ¹⁵ bildet den dritten Abschnitt. 16

Die Unternehmenskultur ist im Zusammenhang mit dem HRM nicht außer Acht zu lassen: Im organisatorischen Gefüge fällt der Stellenwert von Unternehmensleistungen mit autoritären Kulturwerten gering aus. Dies rührt daher, dass der Personalwirtschaft institutionell weniger Aufmerksamkeit geschenkt wird. Wertvorstellungen kooperativer Unternehmenskultur gegenüber dem Menschen werden auch von der institutionellen Seite untermauert. Von der Unternehmenskultur hängt wesentlich ab, wie personalwirtschaftliche Aufgaben in der Gesamtorganisation bewertet und angesiedelt werden. ¹⁷ Unternehmenskultur ist die Zusammenfassung der in einem Unternehmen akzeptierten und gelebten Normen, Werte, Überzeugungen und Rituale. Die zentrale Frage dabei lautet: Wie geht das Unternehmen, also die Leitung, mit den Mitarbeitenden um? Inwieweit sind Mitarbeitende an Entscheidungen, Kommunikation, Arbeitsorganisation und -gestaltung beteiligt? Nach der Grundidee des HRM leistet auch das Personal seinen ökonomischen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele. Der Mensch wird als Erfolgsfaktor betrachtet. Er wird zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens geführt, motiviert und entwickelt. Der Rolle des Menschen als Erfolgsfaktor wird beim HRM Rechnung getragen. 18

Solange ein Unternehmen Gewinne erwirtschaftet, gelten Mitarbeitende als wichtiger Erfolgsfaktor. Befindet sich das Unternehmen in einer ökonomischen Krise, wird zur Existenzsicherung Personal abgebaut. Der Wert eines Mitarbeitenden kann im Rechnungswesen nicht adäquat abgebildet werden. Unternehmen richten ihre Aufmerksamkeit nach wie vor gern auf harte, eindeutig messbare Zahlen, welche mithilfe von Kennzahlen ¹⁹ ermittelt werden. Dabei besteht die Gefahr, dass die Ressourcen „Mensch“ und „Maschine“ gleichgesetzt werden. Mitarbeitende werden daher vornehmlich als Perso-

¹⁴ vgl.Kappeller u. Mittenhuber, S. 279: „Imageaufbau und Imagepflege auf dem Arbeitsmarkt.“

¹⁵ vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 279: „Zuordnung der Personen aus der Personalausstattung auf den Personalbedarf.“

¹⁶ Kappeller u. Mittenhuber, S. 153

¹⁷ Kropp, S. 1060

¹⁸ Oechsler, in Bertelsmann-Stiftg.u. Hans-Böckler-Stiftg., Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, S. 81

¹⁹ vgl. Lassen, S. 2 f.: Kennzahlen beziehen sich auf betriebswirtschaftlich besonders wichtige Tatbestände, welche in konzentrierter Form wieder gegeben werden. Sie dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens bzw. der Öffentlichen Verwaltung sowie dem Vergleich. Komplexe und schwierige Tatbestände werden mithilfe von Kennzahlen komprimiert dargestellt.