Abstract

Die vorliegende Arbeit setzt sich kritisch mit der budgetgesteuerten Unternehmensführung auseinander und zeigt Vorteile flexibel gestalteter Unternehmenssteuerung auf. Es werden negative Aspekte der Budgetierung dargestellt, wie zum Beispiel die Langwierigkeit von Prozessen, die zentralisierende Wirkung, die Unabhängigkeit von Strategien, der hohe Grad an Kontrolle, die Kostenintensität und die negative Verhaltensbeeinflussung. Dem werden beispielsweise die Eliminierung unrealistischer über- / unterfordernder Zielsetzungen, ein ganzheitlicher Leistungsbezug, die Verhinderung von Manipulation, die motivierende Wirkung auf Mitarbeiter und weitere Vorteile gegenüber gestellt, welche durch MbO im strategischen Controlling mit relativen Zielvereinbarungen erreicht werden können. Das Résumé der Arbeit zeigt auf, dass zwar Praxisbeispiele die Führung mit relativen Zielen als erfolgreiches Managementinstrument belegen, spezifische Probleme allerdings auch ohne MbO zu lösen sind und durchaus adäquate Alternativen bestehen.

1

Inhalt

1  Abkürzungsverzeichnis  3

2  Definitionen.  4

2.1  Management by Objectives (MbO)  4

2.2  Relative Zielvereinbarung  5

2.3  Strategisches Controlling.  5

3  Einleitung  7

4  Kritik am Status Quo budgetbasierter Unternehmenssteuerung  9

4.1  Unflexible Zielvorgaben.  9

4.2  Langwierige Prozesse  10

4.3  Zentralisierende Wirkung.  10

4.4  Strategieunabhängigkeit  11

4.5  Hoher Kontrollgrad  11

4.6  Kostenintensität.  12

4.7  Negative Verhaltensbeeinflussung.  12

5  Vorteile flexiblere Gestaltung der Unternehmenssteuerung.  14

5.1  Eliminierung unrealistischer, über-/unterfordernder Zielsetzungen  14

5.2  Automatische Aktualisierung  15

5.3  Schaffung von Freiräumen bei Mittelwahl zur Zielerreichung  15

5.4  Ganzheitlicher Leistungsbezug.  16

5.5  Verhinderung von Manipulation  16

5.6  Höhere Akzeptanz bei externen / marktbasierten Vergleichswerten  16

5.7  Motivierende Wirkung auf Mitarbeiter  17

6  Ausblick  18

7  Literaturverzeichnis.  20

2

1 Abkürzungsverzeichnis MbO Management by Objectives

MbD Management by Delegation

MbS Management by System

MbE Management by Exception

Nr. Nummer

Vgl. Vergleiche

Bzw. Beziehungsweise

Hrsg. Herausgeber

Ggf. Gegebenenfalls

BSC Balanced Scorecard

Z. T. Zum Teil

Evtl. Eventuell

KPMG Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen

(Gründer: Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler)

Usw. Und so weiter

Bspw. Beispielsweise

ROCE Return on Capital Employed

I. H. v. In Höhe von

BBRT Beyond Budgeting Round Table

IT Information und Telekommunikation

3

2 Definitionen

2.1 Management by Objectives (MbO)

„Management by Objectives“ gehört zu den, in den letzten Jahren entwickelten, Führungskonzepten der „Management by …“ - Reihe. Hierzu zählen u. a. auch „Management by Delegation (MbD)“, „Management by System (MbS)“ und „Management by Exception (MbE)“. In der Regel schließen sich diese nicht gegenseitig aus und können komplementär verwandt werden. 1

Das Prinzip des MbO ist das Festlegen von Zielen und die gemeinsame (Unternehmensführung und Mitarbeiter) von Subzielen, optional können diese auch vom Mitarbeiter selbst abgeleitet werden. Ziel ist die optimale Durchführung der übertragenen Aufgaben. Es ist auch ein "Management durch Zweckprogramme": Konzept, bei der die Führung sich weitgehend beschränkt auf Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen und deren Überprüfung. ² „Der Mitarbeiter kann im Rahmen des mit dem Vorgesetzten gemeinsam abgegrenzten Aufgabenbereichs selbst entscheiden, auf welchem Wege er die vorgegebenen Ziele erreichen will. Nicht diese Entscheidung, sondern das Ergebnis wird kontrolliert.“ ³ „Management by Objectives sieht das Unternehmen als ein pluralistisches, soziales Gefüge an, das eine Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele ermöglicht. Diese Ausrichtung kann prinzipiell dann als optimal bezeichnet werden, wenn die persönlichen Ziele der Führungskräfte, wie beispielsweise Aufstieg im Unternehmen oder

Einkommensverbesserung, mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.“ ⁴ „Die Vorstellung, man könnte den gesamten betrieblichen Abstimmungsprozess als ein System integrierter Zweckprogramme darstellen, wie es von dem Management by Objectives propagiert wird, hat sich allerdings in der Praxis als undurchführbar erwiesen." 5

¹ Vgl. Stroebe, R. W.: Führungsstile, Management by Objectives, 7. Auflage, Heidelberg 2003, S. 9

² Vgl. Witherton, Peter G. ( 2007) Wirtschaftslexikon24.net,

URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/management-by-objectives/management-by-objectives.htm

³ Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, München 2002, S. 164

⁴ Fiertz, A. L.: Management by Objectives, Management Enzyklopädie, Bd. 4, München 1971, S. 257

⁵ Budäus, Diedrich / Conrad, Peter / Schreyögg, Georg (Hrsg.): Managementforschung,

Bd. 8: New Public Management, Wiesbaden 1998, S. 239

4

Der Konsens dieser Definitionen bzw. Auszüge hieraus bildet die Grundlage für meine Arbeit. Ich verstehe „Management by Objectives“ als Führungsinstrument welches komplementär mit anderen Konzepten genutzt werden sollte. Die Schaffung von Freiräumen und die Erhöhung der Mitarbeiterautonomie werte ich als motivierenden Faktor durchweg positiv. Hierzu trägt außerdem die einhergehende Information des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten bei, wodurch er nicht nur erfährt, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, sondern auch wozu sie dienen und welche Strategie hiermit in Verbindung steht.

Basis für ein funktionierendes MbO muss ein gutes Arbeitsklima zwischen Vorgesetztem und Untergebenem sein welches durch soziale Fähigkeiten wie Kompromissbereitschaft, Teamfähigkeit, Argumentationsvermögen und dergleichen ergänzt bzw. fundamentiert wird.

2.2 Relative Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen (= "Kontrakte") sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen für einen festgelegten Zeitraum über die zu erbringenden Leistungen (Output) und/oder zu erreichenden Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und die hierzu bereitgestellten Ressourcen (Kurzformel: Wer Was oder Wozu Wann Womit), über Berichtswesen und Controlling sowie über das Verfahren bei Abweichungen. Leitgedanke ist der Übergang von input- und prozessorientierter Detailsteuerung hin zur ergebnisorientierten Steuerung.6 Bei einer relativen Zielsetzung steht nicht so sehr die Erreichung eines festgelegten Ergebnisses im Vordergrund, es wird vielmehr eine Verbesserung zu einem Vergleichswert angestrebt. Dieses können z. B. Marktanteile gegenüber Mitbewerbern aber auch interne Kennzahlen vorangegangener Perioden sein. Bei der Vereinbarung sind sämtliche relevanten „W-Fragen“ zu klären und geeignete Kennzahlen zur Kontrolle des Ergebnisses zu bestimmen.

2.3 Strategisches Controlling

„[..] ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und Überwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind z.B. bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale, Marktanteile oder ein bestimmter angestrebter Free Cash Flow. [..] ⁶ Vgl. Krems, (2007) Online-Verwaltungslexikon, URL http://www.olev.de/z.htm

5