I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Abbildungsverzeichnis………………………………………………………………….... S. 3

1 Einleitung………………………………………………………………………………. S. 4

2 Probleme der traditionellen Kontrolle im strategischen Bereich………………………. S. 4

3 Verschiedene Konzepte strategischer Kontrolle………………………………..……… S. 6

3.1 Frühe Auseinandersetzungen mit der strategischen Kontrollthematik……….…... S. 6

3.2 Das Konzept der strategischen Kontrolle von Schreyögg/Steinmann……………. S. 7

3.2.1 Strategische Prämissenkontrolle…………………………………………...… S. 8

3.2.2 Strategische Durchführungskontrolle………………………………………... S. 8

3.2.3 Strategische Überwachung………………………………………………...… S. 9

3.3 Neuere Konzepte strategischer Kontrolle - Eine Weiterentwicklung?..................... S. 10

4 Implementation der strategischen Kontrolle - Probleme und Instrumente………...… S. 10

4.1 Strategische Prämissenkontrolle……………………………………………...…. S. 11

4.2 Strategische Durchführungskontrolle……………………………………………… S. 11

4.3 Exkurs: Ansoffs Theorie der schwachen Signale………………………………….. S. 12

4.4 Strategische Überwachung………………………………………………………. S. 13

5 Strategische Kontrolle in der Unternehmenspraxis…………………………………... S. 15

5.1 Strategische Prämissenkontrolle………………………………………………… S. 17

5.2 Strategische Durchführungskontrolle………………………………………...……. S. 17

5.3 Strategische Überwachung………………………………………………………. S. 18

6 Fazit…………………………………………………………………………….…….. S. 20

Literaturverzeichnis…………………………………………………………….………. S. 21

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A  B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S  

Abb.  1: Traditionelle Feedback-Kontrolle  5

Abb.  2: Die strategischen Kontrolltypen im Überblick  7

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1 Einleitung

Jeder, der sich mit wirtschaftlichen Fragestellungen beschäftigt, kennt den bekannten Satz „Planung ohne Kontrolle ist [...] sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“ ¹ und wer ihn nicht kennt, würde ihm bedenkenlos zustimmen. Was Planung ist, ist auch allen klar: Man entwickelt Vorstellungen über eine zukünftige Vorgehensweise oder einen zukünftigen Zustand, den man erreichen will. Und Kontrolle? Ja, am Ende schaut man, ob man das, was man am Anfang geplant hat, auch erreicht hat. Aber ist das wirklich so einfach? Was ist denn, wenn man am Anfang noch gar nicht sicher ist, was am Ende heraus kommen soll oder wenn sich die der Planung zugrunde liegenden Umstände während der Durchführung ändern? Macht Kontrolle dann keinen Sinn oder ist sie gar unmöglich? Fragen dieser Art stellen sich vornehmlich dann, wenn die Planungen nicht genau konkretisiert sind oder sich über einen langen Zeitraum erstrecken: Im strategischen Bereich. Ziel dieser Arbeit soll deshalb sein, die Kontrolle strategischer Planungen näher zu beleuchten, um oben gestellte und andere Fragen zu beantworten.

2 Probleme der traditionellen Kontrolle im strategischen Bereich

Unternehmen verfolgen verschiedene Ziele ² . Im Zielbündel eines Unternehmens spiegeln sich sowohl die persönlichen als auch die wirtschaftlichen subjektiven Ziele der beteiligten Individuen wider, weshalb sich das Zielbündel eines jeden Unternehmens von denen aller anderen unterscheidet. Ein Ziel sollte aber dennoch jeder Unternehmung gemein sein: Die langfristige Sicherung des Unternehmensbestandes. Diesem Ziel sind alle anderen Ziele unterzuordnen, wobei die aus diesem direkt abgeleiteten Ziele, die der langfristigen Grundsatzplanung der Unternehmung dienen ³ , als strategische Ziele zu bezeichnen sind. Jeder Zielplanung sollte irgendwann einmal eine Kontrolle folgen. In der klassischen Kontrolle (vgl. Abb. 1) ist die Kontrolle als Feedback-Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) konzeptionalisiert ⁴ . Sie kontrolliert erst nach abgeschlossener Durchführung des Geplanten, ob das Ergebnis mit der Planung übereinstimmt. Das Ergebnis dieser Kontrolle kann dann für eine erneute Planung genutzt werden. Der hier abgebildete Managementprozess wird deshalb als „plandeterminiert“ ⁵ bezeichnet, weil die Planung alle weiteren Schritte bestimmt und im Fortlauf nicht revidierbar ist.

¹ Vgl. Wild, J., Grundlagen der Unternehmungsplanung, 1974, S. 44.

² Die Gesamtheit aller verfolgten Ziele wird hier als Zielbündel bezeichnet.

³ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, 2000, S. 149.

⁴ Vgl. Gälweiler, A., Zur Kontrolle strategischer Pläne, 1981, S. 383.

⁵ Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, 2000, S. 125.

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Abb. 1: Traditionelle Feedback-Kontrolle 6

Auf strategischer Ebene bedeutet Planung, kurz gefasst, die optimale langfristige Positionierung der Unternehmung ⁷ in seiner Umwelt. Dabei ist jedes Unternehmen in eine andere, spezifische, sich aus globaler Umwelt, sektoraler Umwelt und Wettbewerbsumwelt zusammensetzende Umwelt ⁸ eingebettet. Diese spezifische Umwelt allerdings ist, obwohl sie einen alle irrelevanten Faktoren ausblendenden Ausschnitt aus der komplexen Gesamtumwelt beschreibt, niemals vollständig erfassbar ⁹ . Eine erste Leistung der strategischen Planung ist also, Annahmen darüber zu treffen, was die relevante Umwelt ist und welche Faktoren der relevanten Umwelt in die Planung einfließen müssen. Durch diese Annahmen soll, der Systemtheorie Luhmanns folgend ¹⁰ , die Komplexität der der strategischen Planung zugrunde liegenden in- und externen Umwelt künstlich auf ein handhabbares Maß reduziert ¹¹ werden ¹² . Je größer allerdings die Komplexitätsdifferenz zwischen dem System „Umwelt“ und dem System „Unternehmung“ ausfällt, desto größer ist das Risiko der Ausblendung strategisch relevanter Faktoren. Dieses Problem strategischer Planung liefert einen ersten Hinweis auf die - wegen ihrer im wahrsten Sinne des Wortes existenziellen Bedeutung ¹³ - besonderen Ansprüche, die an eine strategische Planung zu richten sind. Der zweite wichtige Punkt hierbei ist die Bedeutung der Strategie selbst für die Unternehmung. Die Strategie ist in einem subsumierenden Verständnis ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele notwendig ist ¹⁴ . Sie bestimmt die grundsätzliche Richtung der Unternehmung und entscheidet damit darüber, ob das Unternehmen am Markt Erfolg hat oder nicht. Eine auf die Realisation der strategischen Pläne folgende Kontrolle, wie

⁶ Eigene Darstellung; in Anlehnung an Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, 2000, S. 369.

⁷ Da jede Unternehmung über andere Potentiale und Ressourcen verfügt, ergibt sich für jede Unternehmung eine jeweils andere „optimale Position“.

⁸ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, 2000, S. 162.

⁹ Auch ist jedes Umweltbild nur von begrenzter Aktualität (vgl. Sjurts, I., Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, 1995, S. 272).

¹⁰ Vgl. Luhmann, N., Zweckbegriff und Systemrationalität, 1973, S. 322.

¹¹ Dies geschieht neben der Ausblendung von für unwichtig erachteten Faktoren unter anderem auch durch die spätere Konkretisierung der strategischen Pläne in operative, womit die strategische Ebene entlastet wird (vgl. ebenda, S. 400).

¹² Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, 2000, S. 129 ff.

¹³ Die Sicherung der Existenz der Unternehmung ist stets das oberste Ziel.

¹⁴ Im Unterschied dazu siehe Brockhaus, wo die Strategie lediglich als ein Beitrag zur Erreichung der Ziele verstanden wird (vgl. Brockhaus-Enzyklopädie, 1993, Bd. 21, S. 306).

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sie der plandeterminierte Managementprozess propagiert, macht hier wenig Sinn, weil sie im Falle von Abweichungen stets zu spät kommt ¹⁵ . Zudem wird es hier als höchst fahrlässig erachtet, eine möglicherweise jahrelang währende Realisation der strategischen Pläne für diesen Zeitraum unbeobachtet zu lassen.

Aus den vorstehenden Ausführungen wird schnell deutlich, dass das übliche Verständnis von Kontrolle im Sinne einer Feedback-Kontrolle auf strategischer Ebene zu kurz greift ¹⁶ . Dieses Defizit wächst überproportional mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt ¹⁷ . Deshalb werden im Folgenden verschiedene Konzeptionen einer weitergehenden, strategischen Kontrolle vorgestellt, die dieses Defizit traditioneller Kontrolle zu überwinden versuchen.

3 Verschiedene Konzepte strategischer Kontrolle

3.1 Frühe Auseinandersetzungen mit der strategischen Kontrollthematik Nachdem man sich vorher ausführlicher nur mit der Planung und insbesondere mit der Durchführung betriebswirtschaftlicher Prozesse und Aufgaben beschäftigt hat, ist eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der strategischen Kontrolle erst Anfang der 80er Jahre aufgekommen. Die seit den 70er Jahren zunehmende Komplexität und Dynamik der Umwelt und die Erkenntnisse aus wirtschaftlichen Schocks, wie den Ölkrisen der Jahre 1973 und 1979/80, auf die ein Großteil der Wirtschaftenden nicht adäquat reagiert hatten, bewirkten, dass Mitte der 80er Jahre drei strategische Kontrollkonzeptionen auf sich aufmerksam machten ¹⁸ . Den Anfang machte Lorange 1984 ¹⁹ , der in der strategischen Kontrolle die Kontrolle der Lern- und Wandlungsfähigkeit der Unternehmung sah und zwischen den beiden Kontrollarten „strategic monumentum control“ (bei kontinuierlicher Umweltentwicklung), bei der die Kontrolle der Planungsprämissen und der Soll-Ist-Vergleich im Vordergrund standen, und „strategic leap control“ (bei diskontinuierlicher Umweltentwicklung), bei der auf eine turbulente Umwelt abgestimmte Instrumente zum Einsatz kamen, unterschied. Zeitgleich stellte Zettelmeyer 1984 seine Konzeption der strategischen Kontrolle als eigenständiges Führungssubsystem in den Raum, das die drei

¹⁵ Vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H., Strategische Kontrolle, 1985, S. 391; im Extremfall kommt es nicht einmal mehr zur Kontrolle.

¹⁶ Analog zu den oben genannten hohen Ansprüchen an die strategische Planung müssen diese vice versa auch an eine strategische Kontrolle gestellt werden.

¹⁷ Vgl. Sjurts, I., Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, 1995, S. 362.

¹⁸ Vgl. Gälweiler, A., Zur Kontrolle strategischer Pläne, 1981, S. 397 f.

¹⁹ Die Ansätze von Lorange und Zettelmeyer sollen hier nur sehr knapp überblickartig dargestellt werden (zum Überblick vgl. Bea, F. X./Haas, J., Strategisches Management, 2005, S. 233 f.).

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