Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis VIII   

Abk  ürzungsverzeichnis.  IX

1  Einführung und Motivation  1

1.1  Problemstellung, Gegenstand und Zielsetzung.  2

1.2  Aufbau der Arbeit  5

2  Begriffliche Grundlagen und Definitionen  7

2.1  IT-Services  7

2.2  IT-Service Management  9

2.2.1  Definitionsansätze.  9

2.2.2  Sichtweisen und Orientierungen.  10

2.2.3  Lebenszyklus von IT-Services  13

2.2.4  Historie und internationale Verbreitung des IT-Service  

Managements   14

2.3  Business Service Management  18

2.3.1  Evolution des IT-Service Managements  18

2.3.2  Definitionsansatz  18

2.3.3  Charakteristika und Ziele  19

3  Bedeutung des IT-Service Managements im IT-Management  21

3.1  Traditionelle Aufgaben des IT-Managements  21

3.2  Veränderung der Rollen im IT-Management  22

3.3  Zunehmende Bedeutung von IT-Services im IT-Management  23

3.3.1  Kernaufgaben von IT-Services  23

3.3.2  Untersuchung der Relevanz von IT-Services auf dem ITK-  

Markt   24

3.4  Notwendigkeit des IT-Service Managements  28

4  Ziele des IT-Service Managements  29

4.1  Originäre Ziele  29

4.2  Aktuell identifizierbare Ziele  30

4.2.1  Überblick über Elementarziele des IT-Service  

Managements   30

4.2.2  Zusammenfassung der Elementarziele anhand der  

Perspektiven  einer Balanced Scorecard  31

4.2.2.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive  31

4.2.2.2  Kundenperspektive.  32

4.2.2.3  Interne (IT-) Prozessperspektive  32

I

4.2.2.4  Innovations- und Wachstumsperspektive.  33

4.3  Prognose zukünftiger Ziele  34

5  Darstellung des State of the Art des IT-Service Managements  37

5.1  Überblick  37

5.2  Initiatoren  38

5.2.1  Interessensgemeinschaften und Standardisierungsgremien.  38

5.2.1.1  OGC.  38

5.2.1.2  itSMF und ISM  38

5.2.1.3  HDI.  39

5.2.1.4  ISACA und ITGI  39

5.2.1.5  EXIN, ISEB und APMG.  40

5.2.1.6  BSI und ISO / IEC  40

5.2.1.7  Arbeitskreise, Foren, Workshops und Kongresse  41

5.2.2  Unternehmensberatung und Marktforschungsunternehmen  41

5.2.3  IT-Dienstleistung  42

5.2.4  Werkzeughersteller  43

5.2.5  Forschung und Wissenschaft.  43

5.2.6  Zeitschriften und Portale.  44

5.3  Frameworks im IT-Service Management.  44

5.3.1  Public-Domain  45

5.3.1.1  IT Infrastructure Library (ITIL) und ITIL Refresh.  46

5.3.1.2  Control Objectives for Information and related  

Technology  (CObIT)  49

5.3.1.3  IT-Service Capability Maturity Model (IT-Service  

CMM  )  50

5.3.1.4  Enhanced Telecom Operations Map (eTOM)  51

5.3.1.5  Application Services Library (ASL)  52

5.3.1.6  Weitere Frameworks im Public-Domain  53

5.3.2  Non-Public-Domain  55

5.3.2.1  Microsoft Operations Framework (MOF)  55

5.3.2.2  HP IT-Service Management Reference Model (HP  

ITSM  )  56

5.3.2.3  IBM IT Process Model (ITPM) / IBM Process  

Reference  Model for IT (PR-MIT)  57

5.3.2.4  Introducing Process-oriented Working Methods  

  (IPW)  58

5.3.2.5  Integrated Service Management (ISM)  59

5.3.2.6  Weitere Frameworks im Non-Public-Domain  60

5.4  Frameworks im IT-Management zur Unterstützung des IT-Service  

Managements.   61

5.4.1  Qualitätsmanagement  62

II

5.4.2  IT-Governance und IT-Compliance  64

5.4.3  Projektmanagement  65

5.4.4  Sicherheitsmanagement  66

5.4.5  Architekturmanagement  67

5.4.6  Generelle und ergänzende Frameworks  68

5.5  Werkzeuge  70

5.6  Zertifizierungen  71

5.6.1  Zertifizierung von Unternehmen und Prozessen  72

5.6.1.1  ISO / IEC 20000  72

5.6.1.2  Gütesiegel itSMF  75

5.6.1.3  Weitere  76

5.6.2  Zertifizierung von Personen.  77

5.6.2.1  ITIL  77

5.6.2.2  ISO 20000  77

5.6.2.3  Weitere  78

5.6.3  Zertifizierung von Werkzeugen  78

5.6.3.1  PinkVerify  78

5.6.3.2  IT L Certified Tool  79

5.6.3.3  OpenITIL  79

5.7  Weiterbildungen und Schulungen  79

5.8  Metriken, Kriterienkataloge und Kennzahlen  81

5.8.1  Service Level Agreements  81

5.8.2  Zertifizierungen  82

5.8.3  Metriken im Zusammenhang von ISO 20000.  82

5.8.3.1  BIP 0005 - A Manager´s Guide to IT-Service  

Management   82

5.8.3.2  BIP 0015 - Self-Assessment Workbook.  83

5.8.4  Assessments, Reifegradmodelle und weitere, generelle  

Managementmethoden   83

5.9  Praxisbeispiele und Case Studies.  83

5.10  Kernprozesse, Querschnittprozesse und Funktionen  84

5.10.1  Überblick  85

5.10.2  Resolution Prozesse  85

5.10.3  Control Prozesse.  85

5.10.4  Release Prozess(e)  86

5.10.5  Service Delivery Prozesse  86

5.10.6  Relationship Prozesse  88

5.10.7  Service Desk / Help Desk Funktion  89

5.10.8  Querschnittsprozesse  89

5.10.9  Integrierte Prozesse  90

III

5.10.9.1  Management System  90

5.10.9.2  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.  90

5.10.10  Ergänzende Prozesse.  92

6  Empirische Untersuchung des State of the Art durch die  

Methodik  einer Online-Umfrage  93

6.1  Kritische Untersuchung der Literatur.  93

6.2  Hypothesen und offene Fragestellungen im IT-Service  

Management   96

6.3  Entwicklung der Umfrage  98

6.4  Dokumentation und Auswertung der Ergebnisse  100

6.4.1  Auswertung der Umfrage  100

6.4.1.1  Basisdaten  100

6.4.1.2  Bedeutung von Begrifflichkeiten rund um das IT-  

Service  Management  103

6.4.1.3  Langfristige Bedeutung des IT-Service  

Managements  und zugehöriger Begriffe.  106

6.4.1.4  Konzepte im IT-Service Management  106

6.4.1.5  Werkzeuge im IT-Service Management  109

6.4.1.6  Zertifizierung im IT-Service Management  112

6.4.1.7  Status des IT-Service Managements  114

6.4.2  Ergänzende Aussagen aus den Auswertungen zusätzlicher  

Studien   116

6.4.3  Zusammenfassung der Kernaussagen  120

7  Kritische Betrachtung des State of the Art anhand einer  

Analyse  des Zielerreichungsgrades  123

7.1  Vergleich der Zielerreichung ausgewählter IT-Service  

Management  Initiativen mit den generell identifizierten Zielen.  123

7.1.1  Zielerreichungsgrad der Public-Domain Frameworks  124

7.1.2  Zielerreichungsgrad der Non-Public-Domain Frameworks.  126

7.1.3  Zielerreichungsgrad weiterer Frameworks  128

7.1.4  Zielerreichungsgrad der Werkzeuge.  131

7.1.5  Zielerreichungsgrad der Zertifizierungen  132

7.1.6  Zielerreichungsgrad der Weiterbildungsmaßnahmen  134

7.1.7  Zielerreichungsgrad der Metriken und KPIs  135

7.1.8  Zielerreichungsgrad der Praxisbeispiele und Case Studies  135

7.1.9  Zielerreichungsgrad der Kernprozesse  136

7.2  Zusammenfassung der bisher gewonnenen Erkenntnisse  138

8  Analyse ausgewählter, potenzieller Lösungsansätze eines  

ganzheitlichen  IT-Service Managements zum Erreichen der  

ITS-MZiele   140

8.1  ISO 20000  140

IV

8.2  ITILv3 / ITIL Refresh.  141

8.3  Alignment ITIL, ISO 20000 und BIP-Dokumente.  143

8.4  Business / IT Alignment  145

8.5  Business Service Management  146

8.6  IT-Governance und IT-Compliance  148

8.7  IT-Outsourcing  150

9  Entwicklung eines Lösungsansatzes durch Analyse des  

Kombinationspotenzials  der untersuchten Initiativen  152

9.1  Grundlagen des Lösungsansatzes  152

9.2  Erläuterung des Lösungsansatzes.  154

9.2.1  Ebene 0.  154

9.2.2  Ebene 1.  154

9.2.3  Ebene 2.  157

9.2.4  Ebene 3.  158

9.2.5  Ebene 4.  159

9.2.6  Ebene 5.  161

9.2.7  Unterstützende Initiatoren  161

9.3  Ergebnis des Lösungsansatzes  162

10  Fazit und Ausblick  165

Anhang A:  Glossar.  171

Anhang B:  Ziele des IT-Service Managements.  183

Anhang C:  Ergebnisse der Umfrage  187

Anhang :D  Zielerreichungsanalyse  197

Anhang E:  Zielerreichungsgrad des entwickelten Lösungsansatzes  205

Literaturverzeichnis.   207

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1.1 - Bedeutung des IT-Service Managements für den  

langfristigen  Erfolg eines Unternehmens.  

Abbildung  1.2 - Relevanz der IT Infrastructure Library im Zeitverlauf  

Abbildung  1.3 - Inhalt und Aufbau der Arbeit.  

Abbildung  2.1 - Klassifizierung von IT-Services  

Abbildung  2.2 - Dimensionen des IT-Service Managements  

Abbildung  2.3 - Orientierungen im IT-Service Management  

Abbildung  2.4 - Lebenszyklus von IT-Services  

Abbildung  2.5 - Regionale Verbreitung der IT Infrastructure Library  

Abbildung  3.1 - Umfang des IT-Managements  

Abbildung  3.2 - ITK-Markt in Deutschland 2006  

Abbildung  3.3 - Marktvolumen und Wachstumsraten des IT-Service  

Marktes  in Deutschland.  

Abbildung  3.4 - Deutscher IT-Service Markt  

Abbildung  4.1 - Perspektiven einer Balanced Scorecard.  

Abbildung  5.1 - Übersicht über den State of the Art des ITSMs.  

Abbildung  5.2 - Frameworks des IT-Service Managements  

Abbildung  5.3 - ITIL Version 2 Framework  

Abbildung  5.4 - ITILv3 / Refresh Framework  

Abbildung  5.5 - CObIT Framework  

Abbildung  5.6 - IT-Service CMM Framework  

Abbildung  5.7 - eTOM Framework  

Abbildung  5.8 - ASL Framework.  

Abbildung  5.9 - MOF  

Abbildung  5.10 - HP ITSM Framework  

Abbildung  5.11 - IBM ITPM Framework  

Abbildung  5.12 - IPW Framework.  

Abbildung  5.13 - ISM Framework.  

Abbildung  5.14 - ISO 20000 Prozesswelt.  

Abbildung  5.15 - ISO 20000 Funktionsweise.  

Abbildung  5.16 - Generisches Prozessmodell (nach ITIL)  

Abbildung  5.17 - PDCA Kreislauf  

Abbildung  6.1 - Abhängigkeit Unternehmensgröße und IT-Größe  

Abbildung  6.2 - Abhängigkeit Unternehmensgröße und IT-Budget  

Abbildung  6.3 - Korrelation von Unternehmensgröße ITIL-Einsatz.  

Abbildung  6.4 - Unternehmensgröße im Zusammenhang mit Problemen  

des  IT-Service Managements.  

VI

Abbildung  6.5 - Abhängigkeit der Unternehmensgröße zu den  

implementierten  Frameworks  

Abbildung  6.6 - Kombination von ITIL mit weiteren Frameworks  

Abbildung  6.7 - Zusammenhang von Werkzeugeinsatz und  

Unternehmensgr  öße.  

Abbildung  6.8 - Diversifikation des Werkzeugeinsatzes  

Abbildung  6.9 - Einsatz von Prozessmodellierungswerkzeugen in  

Korrelation  zur Unternehmensgröße  

Abbildung  6.10 - ITS-MZertifizierung in Korrelation zur  

Unternehmensgr  öße.  

Abbildung  6.11 - IT-Service Management Hype Cycle  

Abbildung  6.12 - Position des IT-Service Managements.  

Abbildung  6.13 - Verbesserungsbedarf im IT-Service Management  

Abbildung  6.14 - Erwartete Vorteile durch ITS-MProzesse.  

Abbildung  6.15 - Implementierte ITS-MProzesse im Zeitvergleich  

Abbildung  6.16 - Prozessentwicklung und -implementierung  

Abbildung  8.1 - Alignment ITIL und ISO 20000  

Abbildung  8.2 - Reifegrad der Unternehmen beim BSM  

Abbildung  9.1 - Modellhafte Darstellung des Lösungsansatzes.  

Abbildung  9.2 - Modell der Prozessoptimierung  

Abbildung  9.3 - Potenzielle Weiterentwicklung des Lösungsansatzes  

Abbildung  10.1 - Evolution des IT-Service Managements.  

VII

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 3.1  - IT-Service Aufgabenkomplex  24

Tabelle 3.2  - Führende IT-Service Unternehmen in Deutschland 2005  27

Tabelle 4.1  - Ziele auf finanzwirtschaftlicher Ebene.  32

Tabelle 4.2  - Ziele auf Kundenebene  32

Tabelle 4.3  - Ziele auf interner (IT-) Prozess-Ebene.  33

Tabelle 4.4  - Ziele auf Innovations- und Wachstums-Ebene  34

Tabelle 5.1  - Arbeitskreise, Foren, Workshops und Kongresse  41

Tabelle 5.2  - Unternehmensberatungen und Marktforschungsunternehmen  42

Tabelle 5.3  - IT-Dienstleister.  42

Tabelle 5.4  - Werkzeughersteller  43

Tabelle 5.5  - Universitäten und Forschungseinrichtungen  44

Tabelle 5.6  - Zeitschriften und Portale  44

Tabelle 5.7  - ITIL-Bücher und Prozesse.  47

Tabelle 5.8  - ITILv3 Bücher.  49

Tabelle 5.9  - Weitere Public-Domain Frameworks (Teil 1 von 2)  54

Tabelle 5.10  - Weitere Public-Domain Frameworks (Teil 2 von 2)  54

Tabelle 5.11  - Weitere Non-Public-Domain Frameworks  61

Tabelle 5.12  - Kategorisierung der Frameworks  62

Tabelle 5.13  - Frameworks im Qualitätsmanagement (Teil 1 von 2)  63

Tabelle 5.14  - Frameworks im Qualitätsmanagement (Teil 2 von 2)  64

Tabelle 5.15  - IT-Governance und IT-Compliance Frameworks  65

Tabelle 5.16  - Frameworks im Projektmanagement  66

Tabelle 5.17  - Frameworks im Sicherheitsmanagement  67

Tabelle 5.18  - Frameworks im Architekturmanagement  68

Tabelle 5.19  - Weitere ergänzende Frameworks  69

Tabelle 5.20  - Vergleich ISO 20000 zu ITIL  74

Tabelle 5.21  - Weitere Möglichkeiten der Unternehmenszertifizierung  76

Tabelle 5.22  - Resolution Prozesse  85

Tabelle 5.23  - Control Prozesse  86

Tabelle 5.24  - Release Prozess(e)  86

Tabelle 5.25  - Service Delivery Prozesse (Teil 1 von 2)  87

Tabelle 5.26  - Service Delivery Prozesse (Teil 2 von 2)  88

Tabelle 5.27  - Relationship Prozesse.  88

Tabelle 5.28  - Service Desk Funktion.  89

Tabelle 5.29  - Querschnittsprozesse  90

Tabelle 8.1  - Verbesserungspotenzial des ITIL Refreshs  142

VIII

Abkürzungsverzeichnis

ACP ......... Accredited Course Provider

AICPA ...... American Institute of Certified Public Accountants ANSI ....... American National Standards Institute AS........... Australian Standard ASL ......... Application Services Library ASP ......... Application Service Providing AURRA ..... Analyze, Unfreeze, Reconfigure and Refreeze BDM ........ Business Development and Management Methodology BDSG ...... Bundesdatenschutzgesetz BIP.......... Business Information Publications BiSL ........ Business Information Services Library BITA........ Business / IT Alignment

BITKOM ... Bundesverband Informationstechnik, Telekommunikation und neue Medien

BPM ........ Business Process Management BPO......... Business Process Outsourcing BPR ......... Business Process Reengineering BS........... British Standard

BSI ......... British Standards Institution oder Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik BSM ........ Business Service Management

C4ISR...... Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance

CCTA ....... Central Computer and Telecommunication Agency CEN......... Comité Européen de Normalisation CIO ......... Chief Information Officer CISA........ Certified Information Systems Auditor CMM(i)..... Capability Maturity Model (integrated) CObIT...... Control Objectives for Information and related Technology COPC....... Customer Operations Performance Center

COSO ...... Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission CRAMM .... CCTA (oder auch Computer) Risk Analysis and Management Method CRM ........ Customer Relationship Management DIN ......... Deutsches Institut für Normung DSDM ...... Dynamic Systems Development Method EC........... European Commission EDV......... Elektronische Datenverarbeitung EFQM....... European Foundation for Quality Management

IX

EITO........ European Information Technology Observatory EN........... Europäische Norm ERMF ....... Enterprise Risk Management Framework ERP ......... Enterprise Resource Planning eSCM....... eSourcing Capability Model eTOM....... enhanced Telecom Operations Map EXIN........ Examination Institute for Information Science FEA ......... Federal Enterprise Architecture Framework FiBu ........ Finanzbuchhaltung FITS ........ Framework for ICT Technical Support GDPdU..... Digitale Betriebsprüfung GI ........... Gesellschaft für Informatik

GITIMM.... Government Information Technology Infrastructure Management Method

GQM........ Goal Question Metric HDI ......... Helpdesk Institute

HIPAA...... Health Insurance Portability and Accountability Act HP........... Hewlett-Packard IAS ......... International Accounting Standards IBM ......... International Business Machines Corporation ICB ......... IPMA Competence Baseline ICT.......... Information and Communications Technology IEC.......... International Electrotechnical Commission IEEE ........ Institute of Electrical and Electronics Engineers IMM ........ IT Management Model IPMA ....... International Project Management Association IPW ......... Introducing Process-oriented Working Methods IPWMM .... IPW Maturity Model

ISACA...... Information System Audit and Control Association ISEB........ Information Systems Examinations Board ISF.......... Information Security Forum

ISM ......... Integrated Service Management oder Institute of IT Service Management

ISM³........ Information Security Management Maturity Model ISMA ....... Information Systems Management Architecture ISO ......... International Organization for Standardization ISPL ........ Information Services Procurement Library

IT ........... Informationstechnologie oder Informationstechnik (Englisch: Information Technology) ITGI ........ IT Governance Institute

X

ITIL ......... IT Infrastructure Library ITK.......... Informationstechnologie und Telekommunikation ITPM........ IT Process Model ITS CMM .. IT-Service Capability Maturity Model ITSM ....... IT-Service Management itSMF....... IT Service Management Forum ITSMI ...... IT-Service Management Institute ITSRM ..... IT-Service Management Reference Model ITUP ........ IBM Tivoli Unified Process KonTraG .. Kontroll- und Transparenz-Gesetz KPI.......... Key Performance Indicators KVP ......... Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LAN ......... Local Area Network M_o_R ..... Management of Risk MaK ........ Mindestanforderung an Kreditgeschäfte MIP ......... Managing the Information Provision MITO ....... Maturity Model for IT-Organisation MNM........ Munich Network Management MOF ........ Microsoft Operations Framework MSF......... Microsoft Solution Framework MSP ........ Managing Successful Programmes NIST........ National Institute of Standards and Technology o. J. ........ ohne Jahr(esangabe) o. V. ........ ohne Verfasser OGC ........ Office of Government Commerce PCAOB ..... Public Company Accounting Oversight Board PD........... Published Document PIN ......... Persönliche Identifikationsnummer PMBoK ..... Project Management Body of Knowledge PMF ........ Process Maturity Framework PMI ......... Project Management Institute PRINCE .... Projects in controlled Environments PRM-IT .... Process Reference Model for IT QM .......... Qualitätsmanagement (Englisch: Quality Management) R2C......... Regulation, Control and Continuity RCB......... Registered Certification Body RFC ......... Request for Change RFI.......... Request for Information RFP ......... Request for Proposal

XI

ROI ......... Return on Investment RPM ........ Recursive Process Management RUP......... Rational Unified Process

SAGA....... Standards und Architekturen für eGovernment Anwendungen SAM ........ Strategic Alignment Model SAS......... Statement on Auditing Standards SCC......... Support Center Certification SCM ........ Supply Chain Management SDLC ....... System Development Life Cycle SEI.......... Software Engineering Institute SGE......... Strategische Geschäftseinheit SigG ........ Signaturgesetz SIMA ....... Standard InterAccess Management Approach SLA ......... Service Level Agreement SLM......... Service Level Management SOA ........ Service Oriented Architecture SOX ........ Sarbanes Oxley Act SPC ......... Support Center Practices

SPICE ...... Software Process Improvement and Capability Determination SQM ........ Service Quality Management TAN......... Transaktionsnummer TCO......... Total Cost of Ownership TMF......... TeleManagement Forum TOGAF ..... The Open Group Architecture Framework TOM ........ Telecom Operations Map TQM ........ Total Quality Management TSO......... The Stationary Office UPF ......... Unified Process Framework VPN......... Virtual Private Network WAN........ Wide Area Network XT........... Extreme Tailoring

XII

1 Einführung und Motivation

In den letzten drei Jahrzehnten stieg die Abhängigkeit der Unternehmen von der Informationstechnologie (IT) ¹ und den Informationssystemen zunehmend an. Die IT nimmt im Unternehmen vermehrt einen wertschöpfenden Stellenwert ein und zählt somit inzwischen zu den wichtigsten, wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren, die es zu managen gilt ² .

Waren IT-Verantwortliche in der Vergangenheit hauptsächlich mit der Herausforderung eines operativen, technischen Betriebs und der Entwicklung von Infrastruktur und Applikationen ³ konfrontiert, so lässt sich innerhalb der IT ein Paradigmenwechsel konstatieren. Analog zur betrieblichen Stoßrichtung lässt sich auch in der IT ein Wandel zur Serviceorientierung verzeichnen. Im Mittelpunkt stehen nicht mehr funktionale, technikorientierte Silos, sondern eine Orientierung an den Geschäftsprozessen ⁴ und besonders an den (internen und / oder externen) Kunden ⁵ in Form einer serviceorientierten IT. Die IT hat demnach durch die Erbringung einer Dienstleistung für einen reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse Sorge zu tragen ⁶ . Firmiert wird die Thematik der Dienstleistungserbringung der IT in Form der „IT-Services“ ⁷ .

Die Abhängigkeit der Unternehmen von den Geschäftsprozessen und der Erbringung von IT-Services soll durch folgende, prominente (Negativ-) Beispiele verdeutlicht werden:

• Der Webauftritt der Telekom fiel am zehnten September 2003 mit zugehörigen Services (wie Online-Rechnungen, Vertrieb von Hardware oder Telefonanschluß-Konfiguration) über einen längeren Zeitraum aus ⁸ .

• Am 23. September 2004 setzte das Boarding-System der Fluggesellschaft Lufthansa aus. Durch den zehnstündigen Zusammenbruch der Check-in-Systeme mussten ca. 90 Prozent der Flüge annulliert und weltweit ca. 3000 Flüge storniert werden ⁹ .

• Am 31. Oktober 2005 kam es zu Ausfällen des Webservers des Internet-Händlers Amazon, wodurch die Homepage über einen längeren Zeitraum

¹ Siehe auch die Erläuterungen zu „Informationstechnologie“ im Glossar (Anhang A).

² Vgl. [Frös2004; Reu1989]. Konträr dazu vergleiche den kontrovers diskutierten Artikel „IT

doesn´t matter“ von Carr (vgl. [Carr2003]).

³ Siehe auch „IT-Infrastruktur“ und „IT-Applikationen“ im Glossar (Anhang A).

⁴ Siehe auch „(Geschäfts-) Prozess“ im Glossar (Anhang A).

⁵ Siehe Kapitel 3.2.

⁶ Vgl. [GI2004; Tiem2005, S. 1-7].

⁷ In der Literatur und der Praxis ist es ebenfalls üblich von „IT-Dienstleistungen“, „IT-Diensten“

oder „IT-Leistungen“ zu sprechen und daher werden die Begriffe für den Rest der Arbeit synonym

zu „IT-Services“ verwendet.

⁸ Vgl. http://www.heise.de/newsticker/meldung/40210 (Abruf am: 2006-12-22).

⁹ Vgl. [Tiem2005, S. 4].

1

nur sporadisch zu erreichen war und reibungslose Geschäftstransaktionen erschwert wurden ¹⁰ .

• Am neunten Juni 2006 fielen bei den Volks- und Raiffeisenbanken in mehreren Bundesländern zahlreiche Geldautomaten aufgrund eines Stromausfalls im Rechenzentrum über Stunden hinweg aus, wodurch Geldtransaktionen über den Zeitraum undurchführbar wurden ¹¹ .

Die Liste lässt sich um zahlreiche, weitere Beispiele ergänzen. Es soll aber demonstriert werden, dass derartige Szenarien üblich sind und mit denkbar hohen Verlusten (Imageschäden, Kundenabwanderungen, Kursverlusten etc.) verbunden sind. Die Ursache für derartige Ausfälle findet sich nach einer Erhebung von Gartner ¹² weniger in der Technik, sondern in erster Linie bei den Prozessen und Menschen.

Es wächst der Bedarf nach einer Lösung dieser Problematiken. Die IT-Umgebung muss sich in wohl definierte und einfach zu überwachende Prozesse zerlegen lassen (Prozessorientierung), um sich an die ständig verändernde Technik anpassen lassen zu können ¹³ . Wichtig ist daher nicht mehr „nur“ der Betrieb der Technik (z. B. Einrichtung eines Netzwerks), sondern die ganzheitliche Betrachtung der damit einhergehenden Elemente (z. B. Betrieb eines Netzwerks inklusive Internetanbindung, Zugriff auf Geschäftsapplikationen, Anwenderbetreuung etc.) in aggregierter Form durch Prozesse. Anwender, Nutzer und Mitarbeiter müssen als Kunden aufgefasst werden (Kunden- und Serviceorientierung), um die Kundenbedürfnisse entsprechend befriedigen und im Wettbewerb bestehen zu können ¹⁴ . Aufgegriffen wurden die genannten Probleme durch Entstehung der Disziplin des „IT-Service Managements“ (ITSM) ¹⁵ charakterisiert durch die Prozess- und Kundenorientierung ergänzt durch die Technikorientierung ¹⁶ .

1.1 Problemstellung, Gegenstand und Zielsetzung

Der Wissenszweig des IT-Service Managements besteht nunmehr seit Mitte der 80er Jahre ¹⁷ und bildet auch heute noch eine aktuelle Herausforderung für die Unternehmen (demonstriert in Abbildung 1.1). Im Laufe der Zeit haben sich zahlreiche Ansätze und Angebote für das Vorantreiben der Thematik entwickelt.

¹⁰ Vgl. http://www.heise.de/newsticker/meldung/65584 (Abruf am: 2006-12-22).

¹¹ Vgl. http://www.tecchannel.de/news/themen/sicherheit/440972 (Abruf am: 2006-12-22).

¹² Vgl. [Bjer2005].

¹³ Vgl. [Buch2003].

¹⁴ Vgl. ebenda.

¹⁵ Spiegelt die übliche Schreibweise in der Praxis und Theorie wider (ca. 60 Prozent der verwende-

ten Quellen bevorzugten die Schreibweise „IT-Service Management“ mit Bindestrich) - Synonym

zum ITSM-Begriff wird häufig auch „Serviceorientiertes IT-Management“ oder „Management von

IT-Services“ verwendet.

¹⁶ Mehr dazu in Kapitel 2.2.

¹⁷ Vgl. [Bon2002, S. xii; ScSc2006, S. 3].

2

Es entstand ein regelrechter Markt mit zahlreichen Experten, Frameworks, Werkzeugen, Zertifizierungen, Weiterbildungsmaßnahmen und sonstigen Angeboten, die sich einer Umsetzung und Verbesserung des IT-Service Managements verschrieben haben ¹⁸ .

Abbildung 1.1 - Bedeutung des IT-Service Managements für den

langfristigen Erfolg eines Unternehmens 19

Quelle: aus der im Zuge der Arbeit durchgeführten Umfrage ²⁰ .

Diese Tatsache bedarf einer Bestandsaufnahme der Initiatoren und Initiativen des ITSMs. Der Fokus der Arbeit liegt daher auf dem aktuell identifizierbaren Stand der Technik des IT-Service Managements (im folgenden Verlauf mit „State of the Art“ ²¹ bezeichnet) und dessen Analyse. Für die Umsetzung eines IT-Service Managements sind besonders Frameworks ²² weit verbreitet ²³ , um Prozesse zu planen, zu strukturieren, umzusetzen, zu ändern etc. Eng mit der Entstehung des ITSMs ging die Entwicklung des Frameworks der „IT Infrastructure Library“ (ITIL) einher. Das Framework verbreitete sich zunehmend als der De-facto-Standard ²⁴ für das ITSM ²⁵ . Die steigende Relevanz von ITIL (und somit des ITSMs) demonstriert Abbildung 1.2 anhand der Treffer von „ITIL“ in der Suchmaschine Google.

Die ITSM-Literatur ist sehr stark durch das Framework ITIL geprägt und eine synonyme Verwendung von ITIL mit ITSM ist weit verbreitet ²⁶ . Damit gehen zahl-

¹⁸ Später mehr dazu in Kapitel 5.

¹⁹ Ergebnis der Frage „Wie wichtig ist das IT-Service Management (ITSM) für den langfristigen Er-folg des Unternehmens?“ mit 76 Antworten.

²⁰ Dazu später mehr in Kapitel 6.

²¹ Unter „State of the Art“ wird (nach http://dict.leo.org) der Stand der Technik verstanden (Abruf

am: 2007-01-08).

²² Der Begriff „Framework“ wird im Glossar (Anhang A) erklärt.

²³ Dazu später mehr in Kapitel 5.3.

²⁴ Siehe auch „Standards und Normen” im Glossar (Anhang A).

²⁵ Darauf wird in Kapitel 2.2.4 eingegangen.

²⁶ Dazu später mehr in Kapitel 6.1.

3

reiche Probleme und Fragestellungen ²⁷ einher. Eines der Probleme im Rahmen der kritischen Analyse des State of the Art stellt somit bspw. die Tatsache dar, dass sich das IT-Service Management nicht sauber definieren und abgrenzen lässt.

Abbildung 1.2 - Relevanz der IT Infrastructure Library im Zeitverlauf Quelle: in Anlehnung an[HäSE2005; ViGü2005] sowie http://www.google.de (Abruf am: 2007-01-02).

Im Zuge der Arbeit erfolgt daher eine Klärung, was sich unter dem Begriff „IT-Service Management“ strikt verstehen lässt. Dabei werden die Fragen beantwortet, ob ITSM gleichbedeutend mit ITIL zu verwenden ist und wie ergänzende Methoden, Standards etc. aus dem ITSM im Zusammenhang dazu stehen. Zudem werden die ursprünglichen Ziele, integrierten Prozesse und wichtigsten Initiatoren des ITSMs ergründet. Zusätzlich wird die Klärung des heutigen Standes der Forschung und Entwicklung stattfinden und die Frage beantwortet, welche Initiativen im ITSM seit Entstehung der Disziplin existieren. Ausgehend von diesen Punkten, erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Fragestellung, ob eine Lösung der ursprünglichen Probleme und Ziele mit dem heutigen Stand der Technik und Wissenschaft möglich ist. Da nicht davon ausgegangen werden kann, dass sich das ITSM in einem endgültigen, ausgereiften Zustand befindet, wird sich neben der Betrachtung von Vergangenheit und Gegenwart mit der Frage beschäftigt, wie sich das ITSM zukünftig weiterentwickeln muss oder welche tendenzielle Weiterentwicklung zu erwarten ist.

Das Ergebnis dieser Arbeit hat für Praxis und Wissenschaft eine Bedeutung, da bspw. der Versuch erfolgt, das ITSM, ohne ausschließliche Betrachtung von ITIL, sauber zu definieren und abzugrenzen. Durch die Erarbeitung eines Überblicks

²⁷ Bspw. der Unterschied zwischen dem Framework ITIL und der Disziplin des IT-Service Manage-

ments oder die Bedeutung weiterer Frameworks neben ITIL.

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der relevanten Methoden, Werkzeuge, Standards etc. liefert die Arbeit eine ganzheitliche Sichtweise auf das ITSM. Der festgestellte State of the Art wird auf seinen Zielerreichungsgrad der ITSM-Ziele überprüft. Zudem erfolgt eine Einschätzung der bestehenden Probleme, die seit Entstehung der Disziplin existieren. Durch die Lieferung eines Ausblicks auf die Zukunft, findet eine Beurteilung der Weiterentwicklung des ITSMs statt. Abgerundet wird das Ergebnis der Arbeit durch den Einfluss von Erkenntnissen aus einem zuvor entwickelten und an Experten versandten Fragebogen, um Einschätzungen aus der Forschung und Praxis zu erhalten und getroffene Aussagen zu bestätigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit gestaltet sich entsprechend der zuvor angedeuteten Fragestellungen folgendermaßen:

In Kapitel 2 werden für die Arbeit wichtige Grundbegriffe erläutert und definiert. Ausgehend von der Klärung der Begrifflichkeit der „IT-Services“ wird auf Charakteristika des ITSMs inklusive der historischen Entwicklung der Disziplin eingegangen. Aufbauend findet eine Interpretation der nächsten Stufe in der Evolution des ITSMs in Form des „Business Service Managements“ statt.

Im Anschluss an die Klärung grundlegender Begrifflichkeiten wird in Kapitel 3 die Einordnung des ITSMs in das IT-Management und die Bedeutung von IT-Services in der Praxis erläutert.

Kapitel 4 geht auf die Ziele des ITSMs ein. In diesem Rahmen werden die Ziele auf ihre zeitliche Entwicklung untersucht und der Zielkatalog für die finale Bewertung des Zielerreichungsgrades des State of the Art entwickelt.

Im Anschluss an die Untersuchung der Ziele befasst sich Kapitel 5 mit dem Kern der Arbeit in Form einer Darstellung des State of the Art des IT-Service Managements. Ausgehend von den identifizierbaren Initiatoren des State of the Art werden die Elemente in Form von Initiativen vorgestellt.

Vorbereitend auf die kritische Untersuchung des Zielerreichungsgrads des State of the Art setzt sich Kapitel 6 empirisch mit den Ergebnissen einer durchgeführten Online-Umfrage auseinander, bestehend aus offenen Fragestellungen und Hypothesen.

Aus den bis dahin gesammelten Erkenntnissen wird in Kapitel 7 der identifizierte State of the Art des IT-Service Managements (Kapitel 5) mit dem Zielkatalog (Kapitel 4) und zusätzlichen Ergänzungen aus der Umfrage (Kapitel 6) analysiert.

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In Kapitel 8 werden ausgewählte, potenzielle Lösungsansätze für ein ganzheitliches IT-Service Management zum Erreichen der identifizierten Ziele auf ihre Tauglichkeit untersucht.

Aufbauend auf den Feststellungen der vorigen Kapitel bietet Kapitel 9 die Entwicklung eines eigenen Lösungsvorschlages, der auf seine Eignung als Prototyp für die Zielerreichung, der in Kapitel 4 dargestellten Ziele, evaluiert wird.

Abschließend erfolgen im letzten Kapitel 10 eine Zusammenfassung der vorhergehenden Ergebnisse und eine prognostische Einschätzung in zukünftige (Weiter-) Entwicklungen mittels eines Ausblickes.

Abbildung 1.3 - Inhalt und Aufbau der Arbeit

Analog zu den einzelnen Kapiteln finden sich im Glossar (Anhang A) Erläuterungen und Definitionen wichtiger Begrifflichkeiten zum besseren Verständnis der Arbeit. Zusammenfassend stellt Abbildung 1.3 die Struktur und den Inhalt der Arbeit sowie die Verbindung der Kapitel untereinander exemplarisch dar.

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2 Begriffliche Grundlagen und Definitionen

Zunächst wird grundlegend erläutert, was unter „IT-Service Management“ ver-standen werden kann. Die Begrifflichkeit setzt sich aus den Teilen „Information“, „Technologie“, „Service“ und „Management“ zusammen, wobei Wortkombinationen wie „Informationstechnologie“, „Servicemanagement“ und „IT-Service“ allgemein verbreitet sind ²⁸ . Auf die Thematik der IT-Services muss an dieser Stelle dennoch tiefer eingegangen werden, da der Begriff verschiedenartig interpretiert wird und unterschiedlich verbreitet ist. Darauf aufbauend wird auf das IT-Service Management eingegangen und abschließend in Form des Business Service Managements der potenziell nächste Schritt in der Evolution des ITSMs untersucht.

2.1 IT-Services

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionsansätze zum Begriff „IT-Service”. Beispielhaft definiert Currle einen IT-Service als „direkte und eigenständige Produktivdienstleistungen, die als Investitions- oder Produktionsdienstleistungen wirken und sowohl in ergebnis- als auch prozessorientierter Ausprägung vorkommen. Sie schaffen Problemlösungen für Wirtschaftssubjekte maßgeblich durch den Einsatz von lnformationstechnologie“ ²⁹ . Diese Definition ist aber als kritisch und unvollständig anzusehen, da hier der Produktionsgedanke zu sehr im Mittelpunkt steht. Auch andere aufgefundene Definitionen berücksichtigen nur Teilaspekte und erfassen oft nie die ganze Thematik hinter den IT-Services. Ein für den Rest der Arbeit gültiger Definitionsansatz wird daher folgender sein:

„Ein IT-Service ist eine IT-(Dienst-) Leistung, die vom IT-Serviceprovider erbracht und durch IT- und Non-IT Einrichtungen erzeugt wird, um die vom Kunden 30 geforderten Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen“ ^{31 .} Einschränkend zum genannten Definitionsversuch kann laut Böhmann nur von IT-Services gesprochen werden, wenn „IT-Systeme oder IT-Aktivitäten wesentlicher Bestandteil des Leistungsergebnisses“ 32 sind. Falls diese Bedingung nicht erfüllt ist, handelt es sich lediglich um IT-basierte Dienstleistungen, da die IT ansonsten nur dazu eingesetzt wird, allgemeine Dienstleistungen zu erbringen ³³ .

²⁸ Die einzelnen Begriffe wie „Information“, „Informationstechnologie“, „Service“, „Management“

sind allgemein verbreitet und verständlich. Dennoch findet sich im Glossar (Anhang A) eine kurze

Erläuterung der Bestandteile des „IT-Service Management“ Begriffs.

²⁹ [Curr2002, S. 23-26].

³⁰ Ein Kunde kann in den internen und externen Kunden differenziert werden; mehr in Kapitel 2.2.2.

³¹ In Anlehnung an [Curr2002, S. 23-26; Elsä2006, S. 19; Graw2004a; Hupp2006, S. 17-18;

Kres2005, S. 6; Prob2003, S. 72-74; Wiso2004; ZaBP2005, S. 3-6; ZaHB2005, S. 8].

³² Vgl. [Böhm2004, S. 29-33].

³³ Vgl. auch [Graw2004a].

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Ein IT-Service ist (konvergent mit der Literatur) charakterisiert durch die Qualitäts-, Service- und Kundenorientierung ³⁴ . Als zentraler Kern des Ganzen wird vor allem die (Geschäfts-) Prozessorientierung gesehen ³⁵ . Als Beispiele für IT-Services lassen sich der Betrieb eines E-Mail Servers, einer Geschäftsanwendung, eines Virtual Private Networks (VPN) für ein Unternehmensnetz oder eines Benutzersupportsystems (Service Desk) nennen. Ersichtlich ist, dass diese Beispiele nahezu sämtliche Bereiche des alltäglichen, betriebswirtschaftlichen Handelns tangieren und diese Leistungen aus einer Menge von Teilkomponenten bestehen (z. B. baut eine Geschäftsanwendung meist auf Server-, Rechner-, Netzwerktopologien etc. auf).

IT-Services haben die Eigenschaft, sich teilweise zerlegen zu lassen („Modularisierung“). Dabei können die IT-Services aus IT-Komponenten und Nicht-IT-Komponenten bestehen ³⁶ . Nach Zarnekow et al. 37 ergeben sich fünf Kernkomponenten ³⁸ , die erforderlich sind, um einen IT-Service herzustellen: Anwendungsprogramme, Datenspeicher, Server, Wide Area Networks (WAN) / Local Area Net-works (LAN) und Arbeitsplatzsysteme. Diese Komponenten können ihrerseits wiederum aus Teilservices oder Elementarservices bestehen ³⁹ .

Die Herausforderung des IT-Managements ⁴⁰ besteht in der effizienten, qualitativ hochwertigen Bereitstellung, Erstellung, Kombination, Organisation und Weiterentwicklung dieser Produktionsmittel. Kern und zentralen Kostentreiber des Managements bilden die Anwendungsprogramme, da sie die anderen Produktionsmittel steuern und den Bedarf an Ressourcen bestimmen. Die Wirtschaftlichkeit des Handelns im IT-Service Management ergibt sich aus dem Verhältnis der Kosten und Qualität der Geschäftsprozesse und der Herstellkosten ⁴¹ .

Abschließend zum Abschnitt der „IT-Services“ erfolgt eine exemplarische Klassifizierung von IT-Services. Zarnekow et al. 42 unterteilen IT-Services bspw. in zwei Dimensionen: nach der Abhängigkeit von den zu unterstützenden Geschäftsprozessen und nach dem Anteil an der Wertschöpfung der unterstützten Prozesse. Abbildung 2.1 verdeutlicht diese Klassifizierung.

³⁴ Die verwendeten Begriffe „Qualität“ und „Service“ werden im Glossar (Anhang A) ausführlicher

erläutert und definiert.

³⁵ Vgl. [Blom2003; BoKP2004, S. 15-32; BöKr2003; Tiem2005, S.4-7; ZaHB2005, S. 8-10].

³⁶ Vgl. [Elsä2006, S. 19].

³⁷ Vgl. [ZaBP2005, S. 5-6].

³⁸ Synonym auch „Produktionsmittel“.

³⁹ Vgl. [Kres2005, S. 6].

⁴⁰ Eine ausführlichere Erläuterung des Begriffs „IT-Management“ und zugehörige Aufgaben finden

sich im Glossar (Anhang A) und Kapitel 3.

⁴¹ Vgl. [ZaBP2005, S. 3-6].

⁴² Vgl. ebenda.

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2.2 IT-Service Management

Nachdem ausführlicher auf IT-Services eingegangen und die Begrifflichkeit grundlegend definiert wurde, erfolgt anschließend ein Einblick in das Management von IT-Services - das IT-Service Management. Voraussetzung für die Darstellung der Charakteristiken des IT-Service Managements ist eine Definition und Erläuterung dieses Begriffs.

2.2.1 Definitionsansätze

Aus dem bisherigen Verständnis von „IT-Services“ und der generellen Auffassung des Begriffs „Management“ lässt sich der ITSM-Begriff grob so ableiten, dass es sich bei ITSM um die Planung, Steuerung und Kontrolle von IT-Dienstleistungen handelt. Aufgrund der Bedeutung für die Arbeit wird aber tiefer auf die Thematik anhand einiger Definitionen - in chronologischer Reihenfolge - eingegangen.

Van Bon bevorzugt den Definitionsversuch des IT-Service Managements als „Menge kooperierender Prozesse, welche die Qualität der IT-Services, in Übereinstimmung mit den Kunden vereinbarten Service Levels, gewährleisten” ⁴³ .

Buchberger fasst IT-Service Management als “Kombination aus erprobten Methoden wie dem Prozess-Management sowie der veränderten Sichtweise, dass IT in einem Unternehmen einen Service darstellt, der sowohl intern als auch extern erstellt werden kann“ ⁴⁴ zusammen.

Die Gesellschaft für Informatik (GI) definiert IT-Service Management als einen Ansatz, „die Qualität und Quantität des IT-Service zielgerichtet, geschäftspro-

⁴³ In Anlehnung an [Bon2002, S. xiii].

⁴⁴ [Buch2003].

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zessorientiert, benutzerfreundlich und kostenoptimiert zu überwachen und zu steuern“ ⁴⁵ .

Turbitt sieht IT-Service Management als „hierarchischen, geschäftsorientierten Versuch für das IT-Management, der die Generierung eines strategischen Beitrags für das Unternehmen durch die IT-Organisation, und die Lieferung eines qualitativ hochwertigen IT-Services, behandelt ⁴⁶ .

Einen weiteren, relativ umfassenden Definitionsversuch liefern Baurschmid und Adelsberger; sie definieren IT-Service Management als „einen Prozess zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination aller IT relevanten Service-Aktivitäten und Ressourcen mit dem Ziel, die operativen und strategischen Vorhaben einer Organisation zu erreichen“ ⁴⁷ .

Als roter Faden durch die zuvor genannten Definitionsansätze zieht sich der Aspekt, dass sie den Gedanken der Qualitäts-, Service- und Prozessoptimierung von IT-Services als zentralen Kern identifizieren. Aus den fünf Definitionsansätzen und dem Verständnis der einschlägigen Literatur lässt sich eine umfassende Arbeitsdefinition entwickeln:

„IT-Service Management behandelt die kunden-, lebenszyklus-, organisations- und ge-schäftsprozessorientierte Planung, Lieferung, Steuerung, Überwachung und Organisation von IT-Service-Aktivitäten, -Prozessen und -Ressourcen in qualitativ hochwertiger und kostenoptimierter Form, um einen Wert zum Erreichen der strategischen Geschäftsziele zu schaffen“ ⁴⁸ .

Nachdem die Begrifflichkeit definiert ist, wird auf die in der Praxis existierenden, verschiedenen Sichtweisen und Objekte des IT-Service Managements eingegangen. Diese Erläuterungen zeigen auf, welche Charakteristiken das ITSM aufweist und aus welchen Blickwinkeln eine Betrachtung der Thematik möglich ist.

2.2.2 Sichtweisen und Orientierungen

Die verschiedenen Sichtweisen und Verständnisse des ITSMs sind auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen angesiedelt ⁴⁹ :

• Die technische Sichtweise bezieht sich auf die Leistungen auf unterster Ebene der IT-Infrastruktur,

• die vernetzte Sichtweise berücksichtigt neben Infrastrukturleistungen auch einzelne Anwendungen und Geschäftsprozesse,

⁴⁵ [GI2004].

⁴⁶ In Anlehnung an [OV2005b].

⁴⁷ [BaAd2006].

⁴⁸ In Anlehnung an [BaAd2006; Bon2002, S. xiii; Buch2003; Gi2004; OV2005b].

⁴⁹ Vgl. [Tiem2005, S. 5].

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• die ganzheitliche Sichtweise 50 orientiert sich an IT-Service Prozessen und IT-Objekten auf höchster Ebene mit Fokus auf den Geschäftsprozessen.

Abbildung 2.2 - Dimensionen des IT-Service Managements

Neben den (Geschäfts-) Prozessen sind Personen (Mitarbeiter und Kunden) und Produkte (Technologie und Applikationen) Haupteinflussfaktoren oder Orientierungen des IT-Service Managements (zusammengefasst in Abbildung 2.2) ⁵¹ .

Abbildung 2.3 - Orientierungen im IT-Service Management

Differenzierter betrachtet, orientiert sich das ITSM an verschiedenen Merkmalen (siehe Abbildung 2.3), die auch schon in der Definition von ITSM angedeutet

⁵⁰ Diese ganzheitliche Sichtweise ist noch relativ jung und findet sich in Ausprägung des Business

Service Managements wieder, auf das im nächsten Kapitel (2.3) eingegangen werden wird.

⁵¹ Vgl. [Gies2006; Job2005].

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wurden. Diese Merkmale spiegeln sich in den später vorgestellten Zielen ⁵² des ITSMs wider und sind ⁵³ :

• Marktorientierung: Die IT hat sich zu einem Leistungserbringer am internen und externen Markt entwickelt; daraus ergeben sich die neuen Rollen des Kunden und Lieferanten.

• Kunden- und Dienstleistungsorientierung: Der (interne) Kunde steht bei dieser Sichtweise im Vordergrund und das Ziel ist die Erfüllung der Kun-denforderungen durch den (internen / externen) Lieferanten in Form der Bereitstellung von Informationssystemen. Die IT-Dienstleister spezifizieren ihr Leistungsangebot durch ein Angebotsportfolio, das dem Kunden zur Verfügung gestellt wird und das sämtliche angebotenen IT-Services enthält. Eine gute Kommunikation zwischen beiden Parteien ist somit unerlässlich für den Erfolg.

• Qualitätsorientierung: Die Erwartung an einen IT-Service und die Wahrnehmung der Qualität durch den Kunden lassen sich schwer messen, trotzdem wird aber eine ausreichend hohe Servicequalität gefordert. Die konstante Lieferung einer gleich bleibenden Qualität zu vertretbaren Kosten, angepasst an den Erwartungen des Kunden, ist daher eine wichtige Herausforderung für das ITSM. Das Resultat ist die Preisbildung für die Serviceerbringung.

• (Geschäfts-) Prozessorientierung: Die IT-Bereiche sind nicht mehr funktional strukturiert. Stattdessen sind die Prozesse für die Herstellung eines IT-Services von größerer Bedeutung. Um die Erwartungen eines Kunden zuverlässig und optimal zu erfüllen, müssen diese Serviceprozesse identifiziert, beschrieben und optimiert werden.

• Infrastruktur- und Architekturorientierung: IT-Services entwickeln sich zunehmend zu sogenannten „Commodities“, d. h. zu serienmäßig hergestellten, unspezialisierten Produkten. Die Lieferung von anpassbaren und

bedarfsorientierten Commodities bzw. Serviceprozessen bedarf modularer Servicearchitekturen, die sich je IT-Service nach dem Baukastenprinzip zusammenstellen lassen und einer Architekturorientierung bedürfen.

⁵² Eine Erläuterung der Thematik von „Zielen“ findet sich im Glossar (Anhang A). Die Ziele des

ITSMs werden in Kapitel 4 erörtert.

⁵³ Nach [Blom2003; BoKP2004, S. 15-32; BöKr2003; Tiem2005, S.4-7; ZaHB2005, S. 8-10]. Be-

grifflichkeiten wie „Lebenszyklus“ etc. werden auch im Glossar (Anhang A) näher spezifiziert.

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• Mitarbeiterorientierung: Voraussetzung für eine gute Kommunikation mit dem Kunden sind die Fähigkeiten der Leistungserbringer. Die Kultur (Servicekultur) ⁵⁴ im Unternehmen und die Beziehung zum Kunden sind Grundlage für die Qualität eines IT-Services. Es werden also Fähigkeiten und Denkweisen des Leistungserbringers nötig, um die Kundenzufriedenheit und eine konstant hohe Servicequalität zu gewährleisten.

• Lebenszyklusorientierung: Von Bedeutung für die Berechnung der Kosten eines IT-Services ist der Aufwand über sämtliche identifizierbaren Phasen des Lebenszyklus hinweg, vor allem charakterisiert durch einen hohen Anteil an Betriebs- und Wartungsaufwendungen.

Aufgrund der elementaren Bedeutung des Lebenszyklus von IT-Services für den Rest der Arbeit wird im nächsten Schritt näher auf die Thematik des IT-Service Lebenszyklus eingegangen. Dabei findet eine Erläuterung der für einen IT-Service typischen Lebenszyklusphasen statt.

2.2.3 Lebenszyklus von IT-Services

Aufgabe des IT-Service Managements ⁵⁵ ist unter anderem die Organisation sämtlich notwendiger Phasen des Lebenszyklus der IT-Systeme und IT-Services des Unternehmens ⁵⁶ . Anhand der Position im Lebenszyklus lassen sich Rückschlüsse auf zu erwartende Änderungen und die Reife eines Dienstes schließen ⁵⁷ . Der IT-Service Lebenszyklus ähnelt dem klassischen Produktlebenszyklus mit den fünf Phasen Entwicklung, Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang ⁵⁸ . Ähnlich aufgebaut ist auch der Lebenszyklus eines Informationssystems mit den vier Phasen Planung, Entwicklung, Produktion und Außerbetriebnahme ⁵⁹ . Häufig wird auch auf die drei Phasen des traditionellen IT-Managements ⁶⁰ - „Plan“ (Planung), „Build“ (Entwicklung) und „Run“ (Betrieb / Produktion) - abstrahiert ⁶¹ .

Ein allgemeingültiger, umfassender Lebenszyklus von IT-Services lässt sich in der Literatur nicht oder nur in einem unzureichenden Zustand finden. Daraus lässt sich der folgende Versuch zur Konzeption eines umfangreichen und exemplarischen Lebenszyklus ableiten (dargestellt in Abbildung 2.4), in den möglichst sämtliche relevanten Phasen der IT-Services einfließen sollten, so wie sie auch in

⁵⁴ Siehe auch Glossar (Anhang A), Stichwort: „Servicekultur“.

⁵⁵ Dazu mehr in Kapitel 3.3.1.

⁵⁶ Vgl. [Tiem2005, S. 12-13].

⁵⁷ Vgl. [Böhm2004, S. 51-52].

⁵⁸ Vgl. [Maty2002].

⁵⁹ Vgl. [ZaBr2003].

⁶⁰ Mehr in Kapitel 3.1.

⁶¹ Vgl. [EC2005; Schö2006; ZaHB2005, S. 5].

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der Literatur auftauchen. Auf diesen Lebenszyklus wird im weiteren Verlauf der Arbeit vereinzelt zurückgegriffen.

Abbildung 2.4 - Lebenszyklus von IT-Services

Quelle: in Anlehnung an [Böhm2004, S. 14; EC2005; Graw2003; HoSc2003; Hupp2006, S. 26-41; PrSc2006; Schö2006; Tiem2005, S. 12; Vogt2004b; ZaBP2005, S. 5; ZaBr2003; Zarn2003]

Bis zu diesem Punkt wurde ausschließlich auf den theoretischen Hintergrund von ITSM in Form von Definitionen, Sichtweisen und Orientierungen eingegangen. Es folgt eine Untersuchung der historischen Entwicklung des IT-Service Managements in der betrieblichen und praktischen Anwendung, um die Intention, Ziele und Aufgaben der Management-Disziplin nachvollziehen zu können. Im Zuge dessen findet eine Einführung in das ITSM und diese Arbeit prägende Begrifflichkeiten statt.

2.2.4 Historie und internationale Verbreitung des IT-Service Managements

In der Praxis wächst die Erkenntnis über die Bedeutsamkeit von IT-Service Management zunehmend. Wo in den 60er und 70er Jahren das Interesse der IT hauptsächlich auf der Verbesserung der Hardware und der Entwicklung von Software lag, begann in den 80er und 90er Jahren die identifizierbare Entstehungsgeschichte des IT-Service Managements. Es hatte sich gezeigt, dass 70 bis 80 Prozent der Lebenszykluskosten in der Nutzung der Informationssysteme

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mündeten und 60 Prozent der Entwicklungszeit in der Wartung ⁶² eingesetzt wurden. Außerdem fand ein Wandel der IT von der reinen Technikorientierung hin zur Kundenorientierung statt. Zusammenfassend kann als Hauptproblem die mangelnde Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT (-Prozesse) festgehalten werden ⁶³ .

Erste Bemühungen zur Lösung der Probleme stammen aus den Kreisen der britischen Regierung. Interner IT-Dienstleister und gleichzeitige Beratungsstelle der britischen Regierung war zu damaliger Zeit die „Central Computer and Telecommunications Agency“ (CCTA). Diese prägte das IT-Service Management, indem sie die oben genannten Probleme ⁶⁴ erkannte, aufgriff und versuchte, zu verbessern. Das Endprodukt dieser Bemühungen bildete die Entwicklung des Best-Practice ⁶⁵ Frameworks und heutigen De-facto-Standards ITIL ⁶⁶ .

Darüber hinaus gab es weitere Einflüsse für die Entstehung von ITIL. Von den Entwicklern des Frameworks wird bspw. die Thatcher Regierung als Einflussfak-tor genannt. Damals wurde zum Einen versucht, eine effektive Regierung zu führen und die Aufwendungen für die Beschaffung von IT-Komponenten durch Anschaffung kostengünstiger Ressourcen zu reduzieren. Zum Anderen sollte versucht werden, Erfahrungen aus dem privaten Bereich auf den öffentlichen Sektor zu übertragen, um ein effektives Management der IT-Ressourcen zu erreichen. Außerdem sollen (eigene) Erfahrungen der CCTA, von Beratungsunternehmen sowie von Telekommunikationsinitiativen aus den USA (unter anderem in Form der Information Systems Management Architecture - ISMA - von IBM) und weiterer, überregionaler Initiativen als Einflussfaktoren für die Entstehung des ITSMs und ITIL genannt werden können ⁶⁷ .

Hinter der Entwicklung von ITIL stand das Ziel, eine auf Erfahrungen von Experten basierende Methode zu entwickeln, die die Einführung von Best-Practice Prozessen zum Ziel hatte. Dieses Ziel wurde zunächst unter dem Projekttitel „Government Information Technology Infrastructure Management Method“ (GITIMM) geführt, bevor es schließlich in das heute bestehende ITIL umbenannt wurde. Darüber hinaus entwickelten sich neben dem faktischen Framework in Form der

⁶² Hier sei auf den IT-Service Lebenszyklus im vorigen Abschnitt verwiesen.

⁶³ Vgl. [Bon2002, S. xii; Lieb2004].

⁶⁴ Die Lösung dieser Probleme können als Ziele des ITSM identifiziert werden. Auf die Ziele wird in

Kapitel 4 ausführlicher eingegangen.

⁶⁵ Siehe Glossar (Anhang A) zur Klärung des Begriffs „Best-Practice“.

⁶⁶ Vgl. [JoMS2004; MacfOJ; MaJB2004; OV2004; ScSc2006, S. 3].

⁶⁷ Vgl. ebenda. Als weitere Einflussfaktoren sollen auch Folgen und Erfahrungen aus dem Falkland

Krieg und darüber hinausgehende (nicht weiter erläuterter) Einflüsse genannt werden können.

Die hier erwähnten Ausführungen beziehen sich auf Aussagen von Zeitzeugen und Mitentwicklern

von ITIL, konnten aber nicht weiter überprüft werden. Eine fundierte Aussage über die genaue

Entstehungsgeschichte von ITSM kann somit nicht eindeutig getroffen werden.

15

ITIL-Bücher eine ganze Philosophie, bestehend aus erweiternden und aufbauenden Schulungen, Qualifikationen, Beratungen, Werkzeugen ⁶⁸ , Benutzergruppen ⁶⁹ etc.

Seit Ende der 80er Jahre wird die Weiterentwicklung der ITIL-Philosophie bis zum heutigen Tage vorangetrieben, sodass das IT-Service Management auch schließlich an Bedeutung gewinnt - wenn nicht sogar einen Höhepunkt der Entwicklung erlangt; ITIL war die Methode und ITSM die dazugehörige Domäne. Die Relevanz von ITSM wird aktuell durch die Veröffentlichung der internationalen Norm ISO 20000 ⁷⁰ für das ITSM weiter gesteigert.

Bei der Überprüfung der internationalen Verbreitung von ITSM zeichnet sich ein zunehmendes Interesse an ITSM und ITIL ab. Die Ursprünge der ITSM-Thematik lagen in Europa und - wie bereits erwähnt - vor allem in Großbritannien, aber auch den Niederlanden ⁷¹ . Allerdings finden sich auch im deutschsprachigen Raum zahlreiche Initiativen ⁷² . Laut einer Studie von BMC Software sind aktuell (Stand: 2006 / 2007) Deutschland und Großbritannien die Spitzenreiter von ITIL-Implementierungen in Europa; knapp zwei Drittel der deutschen bzw. britischen Unternehmen arbeiten demzufolge mit ITIL ⁷³ .

Neben dem Interesse in Europa zeigen sich Tendenzen, die ein weltweites Aufgreifen von ITSM und ITIL erkennen lassen. So lassen sich erste Berichte über erfolgreiche Implementierungen des ITIL-Frameworks in den USA auffinden ⁷⁴ . Demnach haben US-amerikanische Unternehmen (wie bspw. Procter & Gamble, General Motors, Microsoft, Bank of New York etc.) oder sogar Regierungsbehörden ⁷⁵ das Potenzial von ITIL erkannt und implementiert. In diesen Organisationen wird das Framework meist im Zusammenhang von IT-Compliance ⁷⁶ und IT-Governance ⁷⁷ eingesetzt. Neben dem amerikanischen und europäischen Raum können momentan auch im asiatischen Raum erste ITSM-Bemühungen identifiziert werden ⁷⁸ , die sich hauptsächlich in Berichten über wachsende Schulungs-

⁶⁸ Zu Begriff „Werkzeug“ siehe auch die Ausführungen im Glossar (Anhang A).

⁶⁹ Vgl. [JoMS2004; MacfOJ; MaJB2004; OV2004; Vand2005].

⁷⁰ Dazu später mehr in Kapitel 5.6.1.1.

⁷¹ So stammt ein Großteil der ITSM-relevanten Literatur stammt aus dem angelsächsischen und

niederländischen Raum.

⁷² Siehe bspw. das Literaturverzeichnis.

⁷³ Vgl. [Pütt2007]. Konträr dazu ist ITIL in Spanien, Frankreich und Italien eher weniger verbreitet.

⁷⁴ Vgl. auch [Anth2005; Bjer2005; Dubi2004b; Dumi2006; Viol2005a; Viol2005b; Virz2006].

⁷⁵ Vgl. http://www.vita.virginia.gov/docs/vitaPolicies/changeManagement.cfm (Abruf am: 2006-11-

13).

⁷⁶ „Compliance“ und „IT-Compliance“ werden im Glossar (Anhang A) näher erläutert.

⁷⁷ Die Begrifflichkeit „IT-Governance“ wird im Glossar (Anhang A) ausführlicher betrachtet und ist

für den Rest der Arbeit von grundlegender Bedeutung.

⁷⁸ Vgl. [Chin2006; Orde2006] oder auch http://www.itpreneurs.com/Content/Resources/Trends/itil/

ITIL_japan.htm, https://www.openbc.com/cgi-bin/forum.fpl?op=showarticles&id=276799 und

http://212.67.202.59/~asiaitp/html/asia-itsm.htm (Abruf am: 2006-11-13).

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und Zertifizierungsangebote äußern ⁷⁹ . Auch in den übrigen Teilen der Welt entstehen zunehmend Interessensverbände ⁸⁰ , die sich mit der ITSM-Thematik und Frameworks wie ITIL und ISO 20000 beschäftigen. Abbildung 2.5 stellt nochmals die steigende Relevanz von ITIL (und somit des ITSMs) exemplarisch anhand des Suchvolumens und der internationalen Verbreitung unter Google dar ⁸¹ .

Abbildung 2.5 - Regionale Verbreitung der IT Infrastructure Library Quelle: http://www.google.com/trends (Abruf am: 2007-01-02).

Neben den erwähnten ITIL und ISO 20000 Frameworks existieren noch zahlreiche weitere Methoden, Modelle, Standards und Initiativen im IT-Service Management ⁸² . Diese beziehen sich hauptsächlich auf das ursprüngliche ITIL-Frame-work oder dessen Erweiterungen. Infolgedessen lässt sich festhalten, dass die Entwicklung des IT-Service Managements eng mit der Geschichte von ITIL einhergeht. Dieser kurze historische Einblick in das IT-Service Management führt zum nächsten Schritt, der sich mit der Untersuchung über die mögliche Zukunft und Weiterentwicklung des ITSMs - in Form des Business Service Managementsbefasst.

⁷⁹ Vgl. http://www.exin-exams.com/regions-and-offices.aspx (Abruf am: 2007-02-02).

⁸⁰ Vgl. http://www.itsmf.org (Abruf am: 2006-11-13).

⁸¹ Auch auf anderen Plattformen wird die Bedeutung von ITIL deutlich. So fand sich ITIL im Online-

portal für technische Publikationen - ZDNet - unter den drei meistgesuchten Begriffen, sogar vor

Themen wie SOA, ERP etc. (Zeitraum: Dezember 2006 bis Januar 2007). Vgl. http://whitepapers.

zdnet.com/topsearch.aspx?promo=590&tag=nl.e590 (Abruf am: 2007-01-16).

⁸² Auf ITIL, ISO 20000 und weitere Initiativen des ITSM wird in Kapitel 5 noch ausführlicher einge-

gangen.

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2.3 Business Service Management

Als nächste Stufe der Entwicklungsgeschichte des IT-Service Managements zeichnet sich das Business Service Management (BSM) ab. Im Laufe dieser Arbeit findet BSM an mehreren Stellen Erwähnung, so dass es in diesem Kapitel abschließend thematisiert wird.

2.3.1 Evolution des IT-Service Managements

Festhalten lässt sich in Bezug auf die Evolution des IT-Service Managements die Tatsache, dass das IT-Service Management zu sehr auf die technische Sichtweise der IT fokussiert ist ⁸³ . Geschäftsprozesse werden unterstützt, es fehlt aber der Geschäftsbezug mit Orientierung an den Unternehmenszielen. In den letzten Jahren wird daher der Ruf nach einer engeren Verknüpfung der IT-Prozesse mit den Geschäftsprozessen laut - in Form des sog. Business / IT Alignments (BI-TA) ⁸⁴ .

Der stattgefundene Perspektivenwechsel, indem die Prozesse seitens der Unternehmen nicht mehr nur aus IT-Sicht, sondern aus ganzheitlicher Geschäftssicht betrachtet werden, wirkte sich deutlich auf das ITSM aus ⁸⁵ . Die Verknüpfung von Geschäft und IT mit Fokus auf das ITSM wird weitläufig als Business Service Management ⁸⁶ bezeichnet. BSM lässt sich als Weiterentwicklung des ITSMs oder Ebene über dem ITSM identifizieren ⁸⁷ . Die BSM-Disziplin findet sich in der Literatur seit ca. 2002 und wird nachfolgend anhand einer Definition erläutert.

2.3.2 Definitionsansatz

Laut des Marktforschungsinstituts Forrester ⁸⁸ existieren in der Praxis zahlreiche Interpretationen des Begriffs BSM. Als Tatsache lässt sich festhalten, dass es sich bei BSM um den am weitesten verbreiteten Begriff handelt. In einer Definition bezüglich der Begrifflichkeit kann das BSM verstanden werden als:

„Verknüpfung dynamisch geschäftsfokussierter IT-Services mit der IT-Infrastruktur und der Aufgabe, IT-Services für unternehmenskritische Abläufe zu betrachten, zu überwachen, zu bewerten und zu optimieren“ ⁸⁹ .

⁸³ Vgl. Kapitel 6.1 oder die Ergebnisse der Umfrage (Kapitel 6.4.3).

⁸⁴ Im Glossar (Anhang A) wird ausführlicher auf das Business / IT Alignment eingegangen.

⁸⁵ Vgl. [Coll2006; Onei2006b].

⁸⁶ Übereinstimmend mit der Literatur konnte der Begriff „BSM“ als Ansatz identifiziert werden, die

Lücke zwischen IT und Business zu schließen. Es sei aber an dieser Stelle erwähnt, dass sich

ebenso weitere Bezeichnungen finden lassen (vgl. [Onei2006b]).

⁸⁷ Vgl. [Boar2005; Gold2006; Kauf2005; Nuge2006].

⁸⁸ Vgl. [Onei2006b].

⁸⁹ In Anlehnung an [Onei2006a; Onei2006b].

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Abschließend erfolgt eine Charakterisierung des BSMs und eine Skizzierung von Anforderungen, die für ein erfolgreiches BSM nötig sind. Als Folge dessen werden gleichzeitig die Ziele, das Potenzial und die Begrifflichkeit erläutert.

2.3.3 Charakteristika und Ziele

Das Potenzial von BSM liegt im „Sprechen einer gemeinsamen Sprache“ der IT und des übergeordneten Unternehmensmanagements mit dem Ziel, dass die IT die Geschäftsabläufe besser verstehen lernen muss und im Rückschluss dazu das Management des Unternehmens die IT ⁹⁰ . Das bedarf einer sich ändernden Unternehmenskultur, die durch ITSM-Standards wie ITIL, die IT-Prozesse managt und professionell unterstützt, erreicht werden ⁹¹ . Durch ein effektives und effizientes Management der Applikationen und der Infrastruktur sollen kritische Geschäftsprozesse identifiziert und IT-Prozesse den Geschäftsprozessen zugeordnet werden. Die Schaffung und Aufrecherhaltung einer Informationsbasis in Form einer Configuration Management Database (CMDB) ⁹² über die relevanten IT-Komponenten und IT-Vermögenswerte bildet die wichtigste Hilfestellung. Das Messen und Überwachen der Service Level und Service Level Agreements (SLAs) ⁹³ ist ebenso unabdingbar, um im BSM erfolgreich agieren zu können. Somit bilden das Application Management, Infrastructure Management, Asset Management, Configuration Management und Service Level Management wichtige Prozesse, um ein erfolgreiches BSM umzusetzen. Diese und andere Prozesse lassen sich auch in ITIL wiederfinden, sodass ITIL von einigen Herstellern und Autoren als Grundlage der BSM-Philosophie verstanden wird ⁹⁴ .

Durch diese Prozesse lassen sich verschiedene Ziele, wie die Performance der Applikationen und somit die Verbesserung der Geschäftsprozesse, ein reibungsloser Arbeitsfluss und die Grundlage für eine finanzwirtschaftliche Modellierung erreichen ⁹⁵ . Außerdem steht die Verbesserung der Servicequalität und die klassischen Ziele des IT-Service Managements im Vordergrund ⁹⁶ . Mit der erfolgreichen Umsetzung und Einführung von BSM können diese Ziele erreicht und von den damit einhergehenden Vorteilen wie Kosteneinsparungen ⁹⁷ , Qualitätssteigerungen, Erhöhung der Produktivität etc. profitiert werden. Zahlreiche Softwareher- ⁹⁰ Vgl. [Boar2005; Gold2006; Kauf2005].

⁹¹ Vgl. [Pütt2007].

⁹² Im Glossar (Anhang A) findet sich eine kurze Erörterung von „CMDBs“.

⁹³ Siehe auch „Service Level Management“ und „SLAs“ im Glossar (Anhang A).

⁹⁴ Vgl. [Boar2005; Drog2005; Dubi2006; Eric2006; Gold2006; Kauf2005; Onei2006a; Onei2006b;

Wate2005; Webe2005].

⁹⁵ Vgl. [Drog2005].

⁹⁶ Die klassischen Ziele des IT-Service Managements werden in Kapitel 4 ausführlicher geschildert.

⁹⁷ Mit BSM sollen Einsparungen im operativen IT-Betrieb von bis zu einem Drittel des IT-Budgets

möglich sein (vgl. [Pütt2007]).

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steller und Beratungsgesellschaften ⁹⁸ haben das Potenzial von BSM erkannt, und sich darum die Einführung und Verbreitung des BSMs in Form von Werkzeugen und Beratungsangeboten zum Ziel gesetzt. Dennoch befindet sich die BSM-Thematik nach Aussagen der Literatur noch in einem Anfangsstadium und die bisher verfügbaren Werkzeuge sind noch nicht genügend ausgreift ⁹⁹ .

⁹⁸ Bspw. Axios, BMC, CA, HP, IBM oder Materna.

⁹⁹ Vgl. [Boar2005; Dubi2004a; Dubi2006; Kauf2005; Webe2005].

20

3 Bedeutung des IT-Service Managements im IT-Management

Im vorigen Kapitel wurde die Theorie hinter dem Gegenstand des IT-Service Managements erläutert und nötige Begrifflichkeiten definiert. Das Herausarbeiten der (aktuellen) Bedeutung des ITSMs und der Arbeit erfolgt in diesem Kapitel. Dazu werden die Position des ITSMs im IT-Management und die Relevanz für die heutige Unternehmenswelt dargestellt. Zunächst findet eine Skizzierung zu erfüllender Aufgaben im heutigen IT-Management statt, die nötig sind, um ein langfristiges Überleben der Unternehmen zu garantieren.

3.1 Traditionelle Aufgaben des IT-Managements

In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze, um die Aufgaben im IT-Management zu spezifizieren, es lässt sich jedoch keine einheitliche Definition dieser Aufgaben finden. Einigkeit besteht darin, wodurch das IT-Management ¹⁰⁰ die übergreifende Aufgabe besitzt, Potenziale der IT zu erkennen und in unternehmerische Lösungen umzusetzen ¹⁰¹ . Erreicht werden soll dieser Punkt, indem der IT-Einsatz transparent, effizient und effektiv geplant, gestaltet, implementiert, genutzt und weiterentwickelt wird ¹⁰² . Das IT-Management hat außerdem die Aufgabe die nötigen Prozesse für die Unterstützung der Geschäftsprozesse zu organisieren und sicherzustellen, dass die richtigen Informationen zeitlich, örtlich, qualitativ und sicher verfügbar sind ¹⁰³ .

In Abbildung 3.1 erfolgt der Versuch, den Umfang des IT-Managements aus aktuellen Erkenntnissen und der Literatur exemplarisch darzustellen. Dabei lassen sich Aufgaben oder (Querschnitts-) Prozesse wie bspw. das Controlling, Qualitätsmanagement, Architekturmanagement, Sicherheitsmanagement etc. auf operativer, taktischer und strategischer Ebene erkennen. Traditionell können diese Aufgaben den Kernphasen des IT-Managements - Planung (Plan), Entwicklung (Build) und Betrieb (Run) von IT-Applikationen und IT-Infrastrukturen ¹⁰⁴ -zugeordnet werden.

¹⁰⁰ Eine Definition und Zusammensetzung des Begriffs findet sich im Glossar (Anhang A).

¹⁰¹ Vgl. [ZaBp2005, S. 1].

¹⁰² Vgl. [Krcm2003, S. 179; ZaBr2003, S. 7].

¹⁰³ Vgl. [Groh2003].

¹⁰⁴ Vgl. [ZaHPB2005, S. 4-5].

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Abbildung 3.1 - Umfang des IT-Managements Quelle: in Anlehnung an [Fisc2004]

Neben diesen klassischen Managementaufgaben ¹⁰⁵ wächst zunehmend die Servi-ceorientierung der IT-Abteilung und somit die Aufgabe, IT-Services zur Verfügung zu stellen und zu organisieren. Die Disziplin des IT-Service Managements muss daher als Teilprozess oder Aufgabe des IT-Managements angesehen werden. Bei einem Vergleich mit dem IT-Service Lebenszyklus fällt auf, dass durch das ITSM ein Großteil der Aufgaben im IT-Management abgedeckt wird. Die Ser-viceorientierung und Erbringung von IT-Services zieht automatisch eine Veränderung der Struktur und der Rollen im IT-Management mit sich, deren Erörterung im nächsten Schritt erfolgt.

3.2 Veränderung der Rollen im IT-Management

Die Aufgaben einer IT-Abteilung liegen nicht mehr „nur“ in der klassischen, technischen Sichtweise in Bezug auf die Entwicklung und des Betriebs der IT-Infrastruktur, sondern haben ihren Fokus auf die vernetzte Sichtweise in der Erbringung einer Dienstleistung verlagert. Klassische Rollen wie Systemadministratoren, IT-Manager oder Chief Information Officer (CIO) ¹⁰⁶ bleiben zwar bestehen, zeichnen sich aber durch ein neues Rollenverhalten im IT-Management ab, sodass Rollen wie Service- oder Problemmanager entstanden sind ¹⁰⁷ .

Mit dem Fokus auf interne und externe IT-Stakeholder eines Unternehmens, lässt sich nunmehr in Serviceanbieter (Lieferant) ¹⁰⁸ und IT-Servicenehmer (Kunde) differenzieren. IT-Serviceanbieter lassen sich dabei in interne und externe

¹⁰⁵ Nach [Elsä2006, S. 20].

¹⁰⁶ Siehe auch Glossar (Anhang A) - CIO.

¹⁰⁷ Vgl. [Bonn2004; Elsä2006, S. 16-20; Kres2005, S. 19-20; Köhl2005, S. 30-35; ZaHB2005, S. 4-

8].

¹⁰⁸ Synonym dazu wird im Verlauf auch „IT-Dienstleister“ oder „Serviceprovider“ verwendet.

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Gruppen unterteilen, sodass es zum Einen die klassische, interne IT-Abteilung oder das IT-Unternehmen, mit Selbsterstellung, Organisation und Weiterentwicklung der IT-Services gibt. Zum Anderen existieren die externen IT-Serviceanbieter, die die verschiedensten Dienstleistungen auf dem IT-Service Markt ¹⁰⁹ offerieren ¹¹⁰ .

Kunden lassen sich entsprechend in interne und externe Kunden unterteilen, wobei das eigene Unternehmen dabei als interner Kunde agiert, ebenso wie die IT die Rolle eines internen Servicelieferanten einnimmt (auch als „Insourcing“ bezeichnet). Als externe Kunden werden fremde Unternehmen verstanden, die IT-Services des externen Servicelieferanten anfordern und beanspruchen ¹¹¹ (in diesem Fall wird auch von „Outsourcing“ ¹¹² gesprochen).

3.3 Zunehmende Bedeutung von IT-Services im IT-Management

Im IT-Management existiert eine Reihe von Aufgaben, die von den zughörigen Abteilungen zu erfüllen sind, um ein Unternehmen und die zugehörigen Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen. In diesem Abschnitt erfolgt daher die Identifikation typischer Aufgaben innerhalb des ITSMs.

3.3.1 Kernaufgaben von IT-Services

Die Aufgaben des IT-Managements haben sich - wie bereits erwähnt - in den letzten Jahren weiterentwickelt. In den Unternehmen sind IT-Abteilungen zunehmend dazu übergegangen, nicht mehr nur die Informationstechnik zu liefern, sondern IT-Dienstleistungen zu erbringen ¹¹³ . Somit lässt sich das IT-Service Management als eine wichtige zu erbringende Teilaufgabe im IT-Management identifizieren oder sogar (einen Schritt weiter) als Königsdisziplin auffassen ¹¹⁴ .

In der Literatur und der betrieblichen Praxis existieren im ITSM zahlreiche Aufgabenkomplexe, die eines Managements bedürfen. Tabelle 3.1 stellt diese Aufgaben von IT-Services exemplarisch dar:

¹⁰⁹ Siehe Kapitel 3.3.2.

¹¹⁰ Vgl. [Bonn2004; Elsä2006, S. 16-20; ZaHB2005, S. 4-8].

¹¹¹ Vgl. [Bonn2004; ZaBP2005; ZaBr2003; ZaHB2005].

¹¹² Eine tiefer gehende Erläuterung und Definition des Begriffs findet sich im Glossar (Anhang A).

¹¹³ Vgl. [ZaBr2003, S. 10].

¹¹⁴ Vgl. [ViGü2004, S. 16].

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Im Vergleich zu den klassischen, traditionellen Aufgaben des IT-Managements wird ersichtlich, dass sich die durch das IT-Service Management abgedeckten Aufgaben zu einem großen Anteil als generelle Aufgaben des IT-Managements wiederfinden lassen. Diese Kernaufgaben, Aktivitäten und Leistungen werden auf einem eigenen Markt für IT-Service Leistungen angeboten. Die Relevanz des Sektors der IT-Services auf dem übergreifenden IT-Markt und abrufbare Angebote werden im Folgenden verdeutlicht.

3.3.2 Untersuchung der Relevanz von IT-Services auf dem ITK-Markt

Weltweit betrug das Marktvolumen (Stand: 2006) für Informationstechnik und Telekommunikation (ITK) ¹¹⁵ ca. 2.027 Mrd. Euro ¹¹⁶ . Mit einem ungefähren Anteil von 33,6 Prozent hatte die Region Europa den größten Anteil am weltweiten ITK-Markt, mit einem geschätzten Marktvolumen von 659 Mrd. Euro. Den größten Ländermarkt in Europa bietet Deutschland mit 21,5 Prozent Marktanteil ¹¹⁷ und einer ITK-Gesamtmarktgröße von 137,4 Mrd. Euro. Der IT-Service Sektor hat mit einem Anteil von 20 Prozent nach den Telekommunikationsdiensten den größten Anteil am europäischen ITK-Markt ¹¹⁸ . 2001 teilten sich ca. 445.000 IT-Service Unternehmen diesen Markt und beschäftigten ca. 2,4 Mio. Menschen ¹¹⁹ .

¹¹⁵ ITK (Englisch: ICT) unterteilt sich nach BITKOM ([BITK2006a]) in die Informationstechnik (Com-

puter Hardware, Bürotechnik, Datenkommunikationshardware, Software, IT-Services) und die Te-

lekommunikation (TK-Endgeräte, Netzinfrastruktur, Telekommunikationsdienste).

¹¹⁶ Vgl. [EITO2006]. Genaue Zahlen konnten bis Fertigstellung der Arbeit nicht ermittelt werden,

daher beziehen sich die in diesem Abschnitt gelieferten Werte überwiegend auf prognostische An-gaben für die Jahre 2006 und 2007.

¹¹⁷ Der Anteil von Deutschland am weltweiten ITK-Markt beträgt somit ungefähr 6,7 Prozent.

¹¹⁸ Vgl. [BITK2006a; EITO2006]. Aufgrund abweichender Quellen können sich unterschiedliche, je-

doch marginale Größen- und Prozentangaben ergeben.

¹¹⁹ Vgl. [EC2005].

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In Deutschland betrug der Anteil von IT-Services am ITK-Markt 21,4 Prozent (Stand: 2006) bei einem erwirtschafteten Umsatz von ungefähr 29,1 Mrd. Euro ¹²⁰ . Abbildung 3.2 gibt eine Übersicht über den deutschen ITK-Markt prognostiziert ¹²¹ für das Jahr 2006.

Abbildung 3.3 - Marktvolumen und Wachstumsraten des IT-Service

In Europa wird 2007 ein Wachstum von 5,4 Prozent für das IT-Service Segment erwartet ¹²² . Im deutschen IT-Service Marktsegment wird für 2007 von einem

¹²⁰ Vgl. [BITK2006a].

¹²¹ Genaue Ergebnisse für das Jahr 2006 waren bis Fertigstellung der Arbeit noch nicht verfügbar,

deshalb wurden die von BITKOM prognostizierten Werte verwendet.

¹²² Vgl. [EITO2006].

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ähnlichen Wachstum bis zu 4,6 Prozent (nach BITKOM ¹²³ ) ausgegangen, bei einem ungefähren Marktvolumen von umgerechnet ca. 30,5 Mrd. Euro.

Mit Fokus auf den IT- und IT-Service Markt der letzten Jahre, lässt sich feststellen, dass nach einem Hoch im IT-Bereich von 2000 / 2001 in den Jahren 2002 / 2003 ein Einbruch folgte, der auch am IT-Service Markt nicht spurlos vorüberging. Seit 2004 stabilisierte sich der Markt wieder und es konnte ein Aufschwung im gesamten IT-Bereich beobachtet werden. Abbildung 3.3 stellt die generelle Entwicklung des IT-Service Marktes von 2000 bis 2007 anhand des IT-Service Marktvolumens und der Wachstumsraten dar. Es lässt sich erkennen, dass das IT-Service Marktvolumen sowie der Anteil am ITK-Markt seit 2002 angestiegen ist und weiter ansteigen wird. Ähnliche Wachstumsraten lassen sich im gesamten ITK-Bereich beobachten ¹²⁴ .

14,0

12,0

Marktvolumen in Mrd. Euro 10,0

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

Abbildung 3.4 veranschaulicht das Marktvolumen und die Wachstumsraten in den einzelnen IT-Service Segmenten in Deutschland für die Jahre 2004 bis 2007. In allen vier Segmenten sind Wachstumsraten zu verzeichnen, besonders im Consulting- und Implementierungs-Segment. Diese Marktsegmente teilen sich gleich zahlreiche nationale und internationale IT-Service Anbieter, die sich auf unterschiedliche Bereiche spezialisiert haben.

¹²³ Vgl. [BITK2006a].

¹²⁴ Vgl. ebenda.

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Tabelle 3.2 - Führende IT-Service Unternehmen in Deutschland 2005 Quelle: in Anlehnung an [Lüne2006; PAC2006]

In den Jahren 2007 bis 2011 werden jährlich durchschnittliche Marktzuwachsraten von 5,2 Prozent bzw. Unternehmensumsatzzuwachsraten zwischen 5,5 Prozent und 6,9 Prozent erwartet ¹²⁸ ; bisher wiesen die Zuwächse der Inlandsumsätze im Jahr 2005 gegenüber dem Vorjahr 2,5 Prozent aus ¹²⁹ . Die Zuwächse der letzten Jahre könnten laut Pierre Audoin Consultans (PAC) und Zeller 130 durch die Verbesserungen im Projektgeschäft ¹³¹ und vor allem durch den zunehmenden Bedarf am Outsourcing-Markt erreicht werden. Tabelle 3.2 veranschaulicht abschließend zu diesem Kapitel die zehn führenden IT-Dienstleister in Deutschland für das Jahr 2005 ¹³² aus den exemplarischen Ergebnissen von Lünendonk und PAC.

¹²⁵ IT-Service bedeutet in diesem Falle: Outsourcing, Application Management, Facilities Manage-

ment sowie Equipment Services, Maintenance und Training.

¹²⁶ IT-Service bedeutet in diesem Falle: Projektgeschäft (IT consulting, contract staff, fixed-price

development / systems integration, IT training) und Outsourcing (processing, application out-

sourcing and BPO, infrastructure outsourcing, complete outsourcing, application management),

aber ohne Hardwarewartung und ohne kaptative Umsätze.

¹²⁷ Aufgenommen wurden nur Dienstleister, die mehr als die Hälfte ihres Umsatzes mit IT-Services

erzielten. Einige Hersteller haben keine genauen Angaben über die Zusammensetzung des Um-satzes genannt, daher sind die Werte teilweise geschätzt.

¹²⁸ Vgl. [Lüne2006]). Ausführlichere Ergebnissen der Studien können über http://www.bitkom.de,

http://www.eito.org, http://www.idc.com/germany und http://www.pac-online.com (Abruf am:

2006-10-15) bezogen werden.

¹²⁹ Vgl. [Zell2006b].

¹³⁰ Vgl. [PAC2006; Zell2006a; Zell2006b].

¹³¹ Projekt-Services sind (nach [PAC2006]) IT-Beratung, Softwareentwicklung, Systemintegration

und IT-Training.

¹³² Für das Jahr 2006 wurden bis Fertigstellung der Arbeit (Februar 2007) noch keine konkreten

Werte veröffentlicht.

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