Freiwilligenmanagement und die Zusammenarbeit hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen

  Inhaltsverzeichnis  2

1.  Einführung  3

2.  Strukturelle Besonderheiten des Personals in Nonprofit-Organisationen  6

2.1  Die Beschäftigung hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter  6

2.1.1  Merkmale und Motive hauptamtlicher Mitarbeiter  6

2.1.2  Merkmale und Motive freiwilliger Mitarbeiter  7

2.2  Das Verhältnis von hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern  13

2.2.1  Chancen der Zusammenarbeit  13

2.2.2  Kritische Faktoren der Zusammenarbeit  15

3.  Konzeption des Freiwilligenmanagements in Nonprofit-Organisationen  19

3.1  Entwicklung und Bedeutung des Freiwilligenmanagements  19

3.2  Die besondere Rolle des Freiwilligenkoordinators  20

3.3  Der Prozess des Freiwilligenmanagements  21

3.3.1  Bedarfseinschätzung und Planung eines Freiwilligenprogramms  22

3.3.2  Aufgaben und Stellenentwicklung für Freiwillige  24

3.3.3  Anwerbung und Gewinnung von Freiwilligen  25

3.3.4  Vorstellungsgespräche und Einpassung von Freiwilligen  27

3.3.5  Orientierung Einarbeitung und Fortbildung von Freiwilligen  28

3.3.6  Unterstützung Begleitung und Motivation von Freiwilligen  30

3.3.7  Aufbau eines Anerkennungssystems für Freiwillige  31

3.3.8  Evaluation des Freiwilligenmanagements  32

4.  Zusammenfassung und Ausblick  34

  Literaturverzeichnis  37

  Abbildungsverzeichnis  

1. Einführung

In Deutschland engagieren sich sechsunddreißig Prozent der Bürger ¹ freiwillig. Zu diesem Ergebnis kommt das zweite Freiwilligensurvey im Aufrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) aus dem Jahr 2004. Dies entspricht einem Anstieg von zwei Prozent gegenüber dem letzten Survey und auch die Bereitschaft bei nicht Engagierten, sich freiwillig zu betätigen, ist gestiegen (Vgl. BMFSFJ 2005, S. 81). Die Bundesregierung definiert dabei als freiwillige Tätigkeit „jede freiwillig erbrachte, nicht auf Entgelt ausgerichtete Tätigkeit, die am Gemeinwohl orientiert ist“ (Daneke 2003, S. 3). 2

Im Zusammenhang mit der aktuellen Diskussion um freiwilliges Engagement ist auch die Vielzahl unterschiedlicher Begrifflichkeiten zu sehen, die ihren Ursprung in einem Strukturwandel des klassischen Ehrenamtes, aufgrund veränderter gesellschaftspolitischer Rahmenbedingungen und dem damit verbundenen Wertewandel haben (Vgl. Beher u.a. 2000, S. 12 ff.; Daneke 2003, S. 6 ff.). Als Beispiel sollen hier nur einige genannt werden. Das Ehrenamt eher als Position im organisatorischen Bereich einer Nonprofit-Organisation (NPO) mit Führungsfunktionen (Vgl. Nährlich/Zimmer 2000, S. 15). Freiwilligenarbeit als eher projektbezogenes Engagement ohne eine längerfristige Bindung (Vgl. Daneke 2003, S. f.; Steinbacher 2004, S. 71) und bürgerschaftliches Engagement als Oberbegriff für das breite Spektrum von gemeinwohlorientierten Tätigkeiten (Vgl. Rosenbladt, 2000, S. 50). In der Praxis werden die Begriffe oft uneinheitlich, teils synonym verwendet (Vgl. BMFSFJ 2005, S. 45) und Unterschiede werden häufig nur im Versicherungsschutz gemacht (Vgl. Daneke 2003, S. 3 f.). Vor diesem Hintergrund erfolgt auch im Rahmen dieser Arbeit ein synonymer Gebrauch der Begrifflichkeiten, wobei der Begriff der Freiwilligen bevorzugt verwendet wird. Ursächlich dafür sind die Ergebnisse des Freiwilligensurvey in

¹ Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, werden in der vorliegenden Arbeit ausschließlich männli-

che

Formen verwendet. Selbstverständlich schließen alle Betrachtungen auch Frauen ein.

² Eine ausführliche Darstellung der Merkmale freiwilliger Mitarbeiter erfolgt im Kapitel 2.1.2 dieser Arbeit.

3

dem der größte Teil der Befragten seine Tätigkeit als Freiwilligenarbeit bezeichnet (Vgl. Rosenbladt 2000, S. 50).

Für NPO, zu deren wichtigsten Ressourcen die Mitarbeit Freiwilliger gehört (Vgl. Nährlich/Zimmer 2000, S. 13), stellt sich angesichts des beschriebenen Engagementpotenzials die Frage, wie sie dieses systematisch nutzen können. Nach dem John Hopkins- Projekt werden NPO dabei wie folgt definiert. Es handelt sich um formell strukturierte, nicht gewinnorientierte Organisationen, die eigenständig verwaltet werden und keine Zwangsverbände darstellen. Außerdem werden sie zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen und sind organisatorisch unabhängig vom Staat ³ (Vgl. Zimmer/Priller 2004, S. 32). NPO verfügen über ein breites Spektrum an Aktivitäten und nehmen in sozialer, politischer und wirtschaftlicher Hinsicht eine wichtige Rolle ein (Vgl. Zimmer/Priller 2004, S. 15). Der angeführte Strukturwandel bedingt, dass sich Motive und Formen des Engagements verändern und es für NPO schwieriger wird, Freiwillige zu gewinnen und an sich zu binden. Der Einbezug Freiwilliger wirft auch Fragen nach dem Verhältnis von hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern auf und NPO müssen darüber nachdenken, wie Freiwilligenarbeit integriert und eine gute Zusammenarbeit gewährleistet werden kann.

Mit der Konzeption des Freiwilligenmanagements ⁴ steht ein Ansatz zur Verfügung, der Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen geben kann. Dies gilt für Engagmentbereiche wie den Sport ebenso wie für andere Bereiche wie den Naturschutz oder die soziale Arbeit.

Um diese These untersuchen zu können, baut sich die Arbeit wie folgt auf. Nach der Einführung, wird im zweiten Kapitel der Arbeit ein Einblick in die besonderen Personalstrukturen von NPO gegeben. Dazu werden Merkmale und

³ Dieses Merkmal schließt nicht aus, dass die Organisation von der öffentlichen Hand mitfinanziert oder sogar überwiegend getragen werden. Generell gestalten sich die Grenzen zwischen privaten und öffentlichen Organisationen in Europa sehr fließend (Vgl. Badelt 2002, S. 9).

⁴ Freiwilligenmanagement ist eine eingetragene Wortmarke der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutsch-land.

Informationen unter www.ehrenamt.de.

4

Motive hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter dargestellt und daraus resultierende Chancen und Probleme in der Zusammenarbeit erläutert.

Im dritten Kapitel erfolgt dann eine Darstellung der Konzeption des Freiwilligenmanagements. Dazu wird eingangs die Entwicklung und Bedeutung des Konzeptes und die Rolle des Freiwilligenkoordinators innerhalb des Konzeptes aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine Darstellung der verschiedenen Stufen des Freiwilligenmanagementprozesses.

Im vierten und letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick auf damit verbundenen weiteren Forschungsbedarf gegeben.

5

2. Strukturelle Besonderheiten des Personals in Nonprofit-

Organisationen

2.1 Die Beschäftigung hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter

Viele NPO unterscheiden sich von anderen Organisationsformen wie gewinn-orientierten Unternehmen durch die besondere Zusammensetzung ihrer Mitarbeiter. Während in gewinnorientierten Unternehmen fast ausschließlich hauptamtliche Mitarbeiter arbeiten (Vgl. Eckardstein 2002, S. 310), sind NPO durch eine große Heterogenität ihrer Mitarbeiter gekennzeichnet. Zu den Mitarbeitergruppen können, neben hauptamtlichen Mitarbeitern, Zivildienstleistende, Praktikanten oder auch Helfer des freiwilligen sozialen Jahres zählen (Vgl. Theis-Born 1997, S. 167 f.). Einen besonderen Stellenwert nimmt aber die Beschäftigung Freiwilliger ein, deren Merkmale und Motive, nach denen der hauptamtlichen Mitarbeiter, im Folgenden untersucht werden sollen.

2.1.1 Merkmale und Motive hauptamtlicher Mitarbeiter

Unter hauptamtlichen Mitarbeitern werden Personen verstanden, deren Tätigkeit in der Regel auf einer fachlich einschlägigen Ausbildung basiert, aber auch Personen mit Kompetenzen einschließt, die im Rahmen einer Tätigkeit erworben wurden. Diese übernehmen Aufgaben auf der Basis eines Verhältnisses von Leistung und Bezahlung (Vgl. Nörber 2001, S. 12). Diese Definition beinhaltet bereits zwei wichtige Merkmale. Hauptamtliche erhalten für ihre Arbeitsleistung ein Entgelt und verfügen über eine, durch die Tätigkeitsinhalte bedingte und in der Regel formelle Qualifikation (Vgl. Dierker 1999, S. 77). Neben dem Beweggrund, mit der Arbeit den Lebensunterhalt zu beschreiten, können auch andere Motive handlungsleitend sein. Der hauptamtliche Mitarbeiter identifiziert sich im Idealfall mit seiner Aufgabe und hat den Wunsch, nach einer sinnhaften Tätigkeit (Vgl. Regnet 2002, S. 106). Auch Motive wie die Übernahme sozialer und politischer Verantwortung können einen hohen Stellenwert einnehmen (Vgl. Bierhoff 2002, S. 26 ff.).

6

Die Grundlage zur Erbringung einer hauptamtlichen Tätigkeit bildet ein Arbeitsvertrag, aufgrund dessen sich der Mitarbeiter zur Arbeitserledigung verpflichtet (Vgl. Dierker 1999, S. 77 f.; Wadsack 2002, S. 9) und der er kontinuierlich nachgeht (Vgl. Regnet, 2002, 106). Die Arbeitszeiten richten sich zum Beispiel nach den Geschäftszeiten und sind je nach Bedarf flexibel gestaltbar (Vgl. Schütte 2000, S. 132). Die Mitarbeiter sind für die Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben und die Einhaltung von Qualitätsstandards verantwortlich und sind an einer langfristigen Bindung interessiert. Durch Hierarchie und Vertrag sind sie an Weisungen und die Organisation gebunden. Eine weitere Bindung ergibt sich durch die Notwendigkeit einen Verdienst zu erzielen und eine kurzfristige Beendigung der Tätigkeit ist nur unter bestimmten Bedingungen möglich (Vgl. Regnet 2002, S. 106). Aus dem Arbeitsvertrag ergeben sich außerdem Sanktionsmechanismen wie Abmahnungen und Kündigungen für Hauptamtliche (Vgl. Dierker 1999, S. 78). Erwartungen hauptamtlicher Mitarbeiter können sich auf eine gerechte Beurteilung und Förderung durch den Arbeitgeber zum Beispiel im Rahmen beruflicher Fortbildungen beziehen (Vgl. Regnet 2002, S. 106).

2.1.2 Merkmale und Motive freiwilliger Mitarbeiter

Freiwillige Mitarbeiter finden sich in verschiedensten Aufgabenbereichen und können sowohl leitende als auch ausführende Tätigkeiten übernehmen. Im Rahmen der personellen Doppelstruktur vieler NPO übernehmen Freiwillige Leitungs- und Repräsentationsaufgaben und bedienen sich bei deren Ausübung hauptamtlicher Mitarbeiter (Vgl. Badelt 2002, S. 576; Mayerhofer 2003, S. 100). Außerdem werden Hauptamtliche und Freiwillige oft in gleichen Aufgabenbereichen eingesetzt (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 100). Daneben gibt es viele Freiwillige, die am unteren Ende der Hierarchie arbeiten und meist Hilfsarbeiten wie Telefondienste erbringen (Vgl. Badelt 2002, S. 576; Mayerhofer 2002, S. 100). Die vielfältigen Formen freiwilliger Arbeit erschweren eine exakte Definition und in der Literatur werden daher verschiedene Merkmale angeführt (Vgl. Höflacher 1999, S. 52).

Das wahrscheinlich wichtigste Merkmal freiwilliger Arbeit stellt deren Unentgeltlichkeit dar (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Freiwillige erbringen eine Arbeitsleis-

7

tung, „der kein monetärer Gegenfluss gegenübersteht, die also nicht mit Geld bezahlt wird“ (Badelt 2002, S. 573). Von Unentgeltlichkeit wird gesprochen, wenn außer dem Auslagenersatz keinerlei Vergütung gewährt wird (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Freiwilliges Engagement wird dafür auf verschiedenste nicht monetäre Weise vergütet, die immaterieller aber auch materieller Art sein kann. Dies kann sich zum Beispiel durch Informationszugang oder die Ausübung von Macht ausdrücken. Die vielfältigen Möglichkeiten bewirken, dass das Merkmal der Unentgeltlichkeit nicht immer eindeutig ist. Besonders in Aufwandsentschädigungen kann eine verdeckte Form der Bezahlung liegen (Vgl. Badelt 2002, S. 574; Mayerhofer 2003, S. 100 f.). Erfolgt keine Rückerstattung finanzieller Aufwendungen Freiwilliger, wird ein Teil möglicher Freiwilliger, der einkommensschwach ist, ausgeschlossen da er erst dadurch in die Lage versetzt wird, sich freiwillig zu engagieren (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 101).

8