Interne Kommunikation als strategisches Managementinstrument von Nonprofit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................. 2

1.  Einleitung  3

1.1  Gliederung der Arbeit  4

1.2  Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes  5

2.  Strategisches Management in Nonprofit Organisationen  6

2.1  Begriffsbestimmung  6

2.2  Merkmale und Funktionen des strategischen Managements  6

3.  Interne Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor 11  

3.1  Begriffsbestimmung und Einordnung 11  

3.2  Aufgaben und Ziele 13  

3.3  Strukturen und Prozesse 16  

3.4  Instrumente 22  

3.4.1  Persönliche Kommunikation 22  

3.4.2  Schriftliche Kommunikation 25  

3.4.3  Elektronische Kommunikation 26  

3.5  Möglichkeiten und Grenzen 27  

3.6  Strategisches Kommunikationsmanagement 30  

4.  Schlussbetrachtung 33  

Abbildungsverzeichnis..........................................................................................................34

  Literatur und Quellenverzeichnis 35  

  2  

1. Einleitung

Zu Beginn des dritten Jahrtausends sind Organisationen zahlreichen dynamischen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft ausgesetzt. Auf der einen Seite erfordern steigender Wettbewerbsdruck und immer schneller werdende Neuerungen in allen Bereichen schnelles und flexibles Handeln. Auf der anderen Seite haben gesellschaftliche Veränderungen wie der Wunsch nach Selbstbestimmung, Partizipation und Persönlichkeitsentfaltung einen starken Einfluss auf Organisationen. Dies zwingt auch Einrichtungen des gemeinnützigen Sektors zunehmend die Gestaltung ihrer Kommunikation mit den Mitarbeitern kritisch zu überprüfen. Denn je dynamischer und komplexer das Umfeld, je schneller das Entscheidungstempo und je anspruchsvoller der einzelne Mitarbeiter wird, desto stärker wird die Notwendigkeit, Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu orientieren und damit die interne Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen.

Die Kommunikationsagentur MasterMedia hat im Jahr 1999 Manager aus sechzig der größten deutschen Unternehmen zur Praxis und Bedeutung der internen Kommunikation befragt. Untersucht wurde, welche strategische Rolle interne Kommunikation im betrieblichen Alltag einnimmt. Nahezu drei Viertel (74,5 Prozent) der Befragten bewerteten den Stellenwert der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen als „hoch” (52,5 Prozent) oder „sehr hoch”(22 Prozent). Die interne Unternehmenskommunikation gewinnt vor allem in qualitativer Hinsicht einen höheren Stellenwert: Die einst als Hofberichterstattung belächelte innerbetriebliche Kommunikation entwickelt sich nach Meinung der befragten Kommunikationsleiter zum strategischen Managementinstrument. Interne Kommunikation wird dabei in erster Linie als strategisches (82,5 Prozent) und personalpolitisches (70 Prozent) Instrument verstanden. Darüber hinaus sehen 42 Prozent deutscher Kommunikationsmanager die interne Kommunikation als Werkzeug zur

Imageförderung. 1

Diese und viele weitere Studien belegen den hohen Stellenwert interner Kommunikation im Alltag einer Organisation, die in der vorliegenden Arbeit untersucht werden soll. Die interne Kommunikation, die im weiteren auch als

1 MasterMedia, 2000, o.S.

3

„Mitarbeiterkommunikation“ bezeichnet wird, zielt darauf ab, die Mitarbeiter einer Organisation mit den Organisationszielen zu identifizieren und sie auf diesem Weg

zu motivieren, sich intensiv für die Ziele der Organisation einzusetzen. 2 Erfolgreich zu kommunizieren bedeutet sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter Informationsvermittlung und dialogorientierte Kommunikation so zu gestalten, dass

positive Organisationsergebnisse erzielt werden. 3

Im Verlauf dieser Arbeit soll untersucht werden, ob die interne Kommunikation auch in Nonprofit Organisationen als strategisches Managementinstrument genutzt wird und inwieweit sie zur Erreichung der Organisationsziele beitragen kann. Ein Fokus liegt dabei auf den Besonderheiten von Organisationen mit gemeinnützigen Zielstellungen und deren Konsequenzen für die Ausgestaltung der internen Kommunikation als Erfolgsfaktor. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Arbeit wie folgt aufgebaut.

1.1 Gliederung der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden, als Einführung in das Thema, die Grundzüge des strategischen Managements und deren Bedeutung für Nonprofit Organisationen dargestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Merkmale und Funktionen des strategischen Managements und dessen Besonderheiten gegenüber erwerbswirts- chaftlichen Unternehmen.

Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel die aktuellen Erkenntnisse zur internen Kommunikation dargelegt. Dazu erfolgt ausgehend von der Begriffsklärung, die Darstellung der Bedeutung, Funktionen, Verantwortlichkeiten und Medien der internen Kommunikation. Nachdem im zweiten Kapitel bereits auf die Merkmale und Funktionen des strategischen Managements im allgemeinen eingegangen wurde, werden im letzten Teil des dritten Kapitels die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und deren Einbettung in ein strategisches Kommunikations- management aufgezeigt.

2 Der Begriff der internen Kommunikation wird im Punkt 3.1 beschrieben.

3 Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten wird in dieser Arbeit auf die Unterscheidung zwischen

der männlichen und der weiblichen Form von „Mitarbeiter“ verzichtet.

4

Abschließend erfolgt im vierten Kapitel die Schlussbetrachtung. Hier werden die

wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit noch mal zusammengefasst und ein Ausblick

hinsichtlich zukünftiger Herausforderungen für die interne Kommunikation gegeben.

1.2 Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes

Die Besonderheiten von Nonprofit Organisationen in Bezug auf das strategische

Management im allgemeinen und die interne Kommunikation im besonderen

scheinen bislang nur wenig untersucht. Sowohl bei der Literaturauswertung als auch

bei umfangreichen Recherchen im Internet konnten nur wenige relevante Texte

gefunden werden. Die Übertragung

erwerbswirtschaftlichen Bereich scheint derzeit noch im Vordergrund zu stehen. Zu

den Besonderheiten von Nonprofit Organisationen zählt beispielsweise das

besonders komplexe und mehrdimensionale Zielsystem mit vielen qualitativen

Aspekten. Besonders die Messung der Zielerreichung ist dadurch bedeutend

schwieriger als in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen „und setzt eine

entsprechend präzise und strategisch orientierte Zielformulierung voraus.“ 4 Die verschiedenen Zieldimensionen sind eine Folge der zahlreichen internen und

externen Anspruchsgruppen mit ihren teils konträren Zielvorstellungen. Gerade im

Bereich der internen Anspruchsgruppen birgt dies Schwierigkeiten bei der

Strategieumsetzung durch die basisdemokratischen Strukturen vieler

Organisationen. 5 Auch im Rahmen der internen Kommunikation scheint eine reine Übertragung von Konzepten aus dem erwerbswirtschaftlichen Sektor

ausgeschlossen. Die besondere Personalstruktur mit hauptamtlich und ehrenamtlich

tätigen Mitarbeitern erfordert eine differenzierte Betrachtungsweise in Bezug auf die

unterschiedlichen Ansprüche und Bedürfnisse. Auf weitere Besonderheiten und

daraus resultierende Managementproblemstellungen wird im Laufe der Arbeit immer

wieder eingegangen. Die allgemeinen und besonderen Merkmale im Bezug auf das

strategische Management von Nonprofit Organisationen werden im folgenden

erläutert.

4 Horak/Wagner, 1999, S. 150

5 Vgl. Gmür, 2000, S. 178

5

2. Strategisches Management in Nonprofit Organisationen

2.1 Begriffsbestimmung

Strategisches Management gewinnt auch für Nonprofit Organisationen zunehmend

an Bedeutung. Die immer rascher voranschreitenden Veränderungen in

ökonomischen, technologischen, politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen

Bereichen erfordern ein hohes Maß an organisatorischer Flexibilität und eine genau

definierte Strategie. 6 Unter Strategien versteht man dabei „die langfristigen

Handlungsprogramme einer Organisation im Wettbewerb um knappe Ressourcen“. 7 Sie dienen dazu, Organisationen eine dauerhafte Existenz zu bewahren und stellen

die kontinuierliche Fähigkeit zur Weiterentwicklung sicher. Dabei ist es unerheblich,

ob die Organisation nach Gewinnmaximierung oder der Realisierung politischer und

sozialer Ziele strebt. Strategisches Management beinhaltet dabei den vollständigen

Prozess der Strategieentwicklung von der Definition der fundamentalsten Ziele einer

Organisation und der Analyse der momentanen Ausgangslage bis zur Erstellung

eines Maßnahmenplans zur Verwirklichung der Ziele und deren Evaluation. 8

2.2 Merkmale und Funktionen des strategischen Managements

Strategisches Management soll die Kernaufgabe einer Organisation definieren und

konkretisieren, damit die Organisation sich unter den stetig wandelnden

Bedingungen behaupten kann. Dies beinhaltet, dass es eingesetzt wird als Mittel zur

Identifikation der grundlegenden ideellen Ziele (missions), zur Bestimmung des

Standortes der Organisation und zur Bestimmung der individuellen Ziele der

internen und externen Einflussgruppen. Vor allem die Identifikation der missions stellt

ein Kernelement im Rahmen des strategischen Managements dar, „da die missions

als grundlegendes ideelles Ziel die Existenz der Nonprofit Organisation letztlich

legitimieren.“ 9

6 Vgl. Zimmer/Nährlich, o.J., S.4

7 Gmür, 2000, S. 177

8 Vgl. Gmür, 2000, S. 177

9 Zimmer/Nährlich, o.J., S.5

6

Aufgrund der sehr komplexen und vielschichtigen Zielsysteme von Nonprofit Organisationen ist die Mission beziehungsweise ein Leitbild zur Definition der verschiedenen Sach- und Formalziele unverzichtbar. Im Mission Statement wird die Kernaussage der Aufgabe einer Nonprofit Organisationen vermittelt und damit die Frage nach dem „Was“ beantwortet. Das Leitbild hingegen gibt Auskunft darüber, „Wie“ es gemacht wird und fördert damit das Erreichen der Mission. Im Vergleich ist das Leitbild grundsätzlich umfangreicher gestaltet und je nach Situation können die Schwerpunkte unterschiedlich gesetzt sein (beispielsweise eher inhaltlich strategisch oder intern kulturell orientiert). Beide geben also normativ die Basis beziehungsweise die Rahmenbedingungen für alle weiteren strategischen und auch operativen Managemententscheidungen einer Nonprofit Organisationen vor. 10

Die Leitungsprobleme einer Organisation müssen unter spezifischen Gesichtspunkten gesehen und Entscheidungen daran ausgerichtet werden. Eine strategische Denk- und Handlungsweise beinhaltet dabei die verschiedensten Merkmale zu berücksichtigen.

Problemlösungen die nur von kurzfristiger Natur sind, sollten für die Organisation stets nachrangig sein gegenüber langfristig wirksamen Resultaten. Aktuelle Entwicklungen sollten gedanklich weiterverfolgt werden, um Entscheidungen für die Zukunft daran auszurichten. Alle wesentlichen Funktionen und Ressourcen sollten auf das strategische Ziel hin aufeinander abgestimmt werden. Die vorhandenen Ressourcen einer Organisation sollten möglichst konzentriert auf die wesentlichen strategischen Ziele ausgerichtet werden. Auch im Bereich der Nonprofit Organisationen wird der Konkurrenzdruck um die knappen öffentlichen Mittel aber auch um die privaten Ressourcen immer größer. Eine strategische Ausrichtung umfasst daher auch nach Wettbewerbsvorteilen zu streben. Das strategische Erfolgspotenzial einer Organisation bildet dabei den wichtigsten Anhaltspunkt und steht für die Möglichkeit sich gegenüber den Wettbewerbern durchzusetzen, wenn zwei Bedingungen gegeben sind. Zum einen stellt das strategische Erfolgspotenzial einen Nutzen dar, der für eine wichtige Anspruchsgruppe der Organisation, wie beispielsweise den Kunden oder den Mitarbeitern, langfristig relevant ist. Zum anderen sollte es nicht oder nur unter großem Aufwand substituierbar sein. Das

10 Vgl. Horak, 2003, S. 15 ff.

7

strategische Erfolgspotenzial kann dabei im besonderen Leistungsangebot der Organisation liegen aber auch in den Leistungserbringern wie einem außerge-

wöhnlich motivierten und engagierten Kreis von Mitarbeitern. 11

Wie eingangs bereits erwähnt wurde, besteht die wichtigste Aufgabe für das strategische Management einer Organisation in der dauerhaften Bestandssicherung. Zusätzlich erfüllt es aber noch zahlreiche weitere Funktionen:

Koordinationsfunktion: Strategisches Management knüpft an die Ziele einer Organisation an, an denen sich alle weiteren wichtigen Entscheidungen orientieren. Daraus ergeben sich dann vorrangige Entscheidungen für den Einsatz der Ressourcen.

Evaluationsfunktion: Als Basis für die langfristige Einschätzung des Erfolges einer Organisation können die strategischen Ziele dienen.

Reflexions- und Klärungsfunktion: Strategisches Management motiviert dazu die denkbaren Ziele und die daraus resultierenden Folgen abzuschätzen.

Integrationsfunktion: Strategisches Management gibt der Organisation Gelegenheit, über ihre Ziele und Grundsätze Klarheit zu erhalten, eine Grundlage für Verständigung und Vertrauen zu erzeugen und auf diese Weise die wechselseitige

Abstimmung in der alltäglichen Arbeit zu erleichtern. 12

Besonders die enorme Bedeutung der letzten beiden Funktionen sollte keineswegs verkannt werden. Eine Konzentration auf die Organisationsspitze schließt wichtige Anstöße der Organisationsbasis aus und gefährdet das Vertrauen und die Identifikation der Mitarbeiter in die Organisation.

Bei der Betrachtung des strategischen Managements in Nonprofit Organisationen müssen einige Besonderheiten berücksichtigt werden, die in erwerbswirtschaftlichen

11 Vgl. Gmür, 2000, S. 178 f.

12 Vgl. ebd., S. 179

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