Beteiligungsmanagement im Mittelstand unter Berücksichtigung veränderter Managementstrukturen

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

  Abbildungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis  V  V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1  Einführung in das Thema  1

2  Ziel und Aufbau der Arbeit  5

3  Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen  7

3.1  Abgrenzung der Begriffe  7

3.1.1  Beteiligungsmanagement  7

3.1.2  Der Mittelstand  9

3.1.3  Veränderte Managementstrukturen  11

3.2  Historische Entwicklung und aktuelle Relevanz  13

3.2.1  Geschichtlicher Verlauf der Finanzierung durch Private Equity  13

3.2.2  Gründe für eine angestrebte Unternehmensbeteiligung  16

3.2.2.1  Insolvenz und Managementverfehlungen  17

3.2.2.2  Eigenkapitalbeschaffung und Basel II  17

3.2.2.3  Ungesicherte Unternehmensnachfolge  18

3.2.2.4  Unternehmenskonzentration und -abspaltung  19

3.3  Private Equity als Baustein der Corporate Finance  19

3.4  Beteiligungsmodell Private Equity  21

3.4.1  Eingrenzung Private Equity  21

3.4.2  Die Volkswirtschaftliche Bedeutung von Private Equity  24

3.4.3  Beteiligungsmodelle  25

3.4.3.1  Buy out  26

3.4.3.2  Institutional Buy Out  30

3.4.3.3  Expansion Financing  30

3.4.3.4  Turnaround Financing  30

3.4.3.5  Bridge Financing  31

3.4.3.6  Buy and Build  31

3.4.4  Beteiligungsgrad  32

3.4.4.1  Co-Investment  32

3.4.4.2  Beteiligungshöhe  33

3.4.5  Vor- und Nachteile einer Unternehmensbeteiligung  33

II

3.4.5.1  Vorteile  33

3.4.5.2  Nachteile  34

3.5  Mergers Acquisitions  35

3.5.1  Motive der Beteiligungsentscheidung durch den Käufer  35

3.5.1.1  Portfoliomanagement  35

3.5.1.2  Restrukturierung des Zielunternehmens  36

3.5.1.3  Synergieeffekte  38

3.5.1.4  Spekulativer Hintergrund  40

3.5.2  Beteiligungsphasen  41

3.5.2.1  Akquisitionsphase  41

3.5.2.2  Investitionsphase  43

3.5.2.3  Performancephase  43

3.5.2.4  Desinvestitionsphase  43

3.5.3  Identifikation und Selektion des Zielunternehmens  44

3.5.4  Unternehmensbewertung im Rahmen der Akquisition  45

3.5.4.1  Die Discounted-Cashflow Methode  46

3.5.4.2  Vergleichsorientierte Methoden  46

3.5.4.3  Ertragswertmethode  47

3.5.5  Due Diligence zur Optimierung der Wertfindung  49

3.5.5.1  Eingrenzung  49

3.5.5.2  Bedeutung für den Verkäufer  51

3.5.6  Unterscheidung der Akquisitionsstrategien  52

3.5.6.1  Share Deal  52

3.5.6.2  Asset Deal  53

3.6  Performancemessung und Steuerung durch Kennzahlensysteme  54

3.6.1  EV - A Economic Value Added  54

3.6.2  Fortschreibung des EVA anhand des MVA  56

3.7  Sanierung im Rahmen der Unternehmensbeteiligung  57

3.7.1  Einführung Sanierung  57

3.7.1.1  Restriktive Sanierung und Restrukturierung  58

3.7.1.2  Konsolidierende Sanierung und Restrukturierung  59

3.7.1.3  Expansive Sanierung und Restrukturierung  59

3.7.1.4  Übertragende Sanierung  59

3.7.2  Eilige Maßnahmen in Krisensituationen  59

3.7.3  Der Turnaround als Zwischenziel  61

4  Veränderte Managementstrukturen  62

4.1  Die neue Führung des Unternehmens und ihre Auswirkungen  62

III

4.2  Der Bezug zum Change Management  64

5  Beteiligungsmanagement in der Praxis  65

5.1  Kritische Analyse der Branchenstudien  65

5.1.1  Entwicklung der Transaktionsarten  65

5.1.2  Deutsche vs. ausländische Investoren  66

5.1.3  Umsatzentwicklung der Beteiligungsunternehmen  66

5.1.4  Subjektive Einschätzung der Unternehmensentwicklung  67

5.1.5  Entwicklung der Eigenkapitalausstattung  69

5.1.6  Beschäftigungsentwicklung der Beteiligungsunternehmen  69

5.1.7  Leistungsbewertung der Private Equity Gesellschaft  70

5.1.8  Beurteilung der Exitvarianten  71

5.2  Steuerung des Akquisitionsprozesses durch den Verkäufer  73

5.2.1  Optimale Vorbereitung als Kaufpreis-Multiplikator nutzen  73

5.3  Kritische Betrachtung der Exit - Varianten am Ende des Beteiligungszyklus76  

5.4  Wettbewerbsgestaltung in der Private Equity Branche  79

6  Abschließende Beurteilung und Ausblick  81

Anhang   83

  Quellenverzeichnis  90

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Lebenszyklusphasen von Unternehmen nach Beteiligungsanlass  

  Abb. 2 : Eigenkapitalausstattung zur Bilanzsumme  

  Abb. 3 : Hebel im Rahmen der Corporate Finance  

  Abb. 4 : Prinzip der Private Equity Investitionen  

  Abb. 5 : Beteiligte beim Buy-Out  

  Abb. 6 : Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen nach der Akquisition  

  Abb. 7 : Schematische Darstellung von Synergieeffekten  

  Abb. 8 : Phasenmodell Beteiligungsvorgang  

  Abb. 9 : Ablauf der Akquisitionsphase  

  Abb. 10 : Unternehmenswert nach dem Ertragswertverfahren  

  Abb. 11 : Projektorganisation der Due Diligence  

  Abb. 12 : Berechnungsmodell Economic Value Added  

  Abb. 13 : Berechnung des Market Value - Added  

  Abb. 14 : Sanierungstypen bei Unternehmensfortführung  

  Abb. 15 : Verhältnis der Transaktionsarten  

  Abb. 16 : Anzahl Transaktionen deutscher und ausländischer Investoren  

  Abb. 17 : Durchschnittliche Umsatzentwicklung nach Finanzierungsanlass  

  Abb. 18 : Bedeutung von Beteiligungskapital für das Unternehmenswachstum  

  Abb. 19 : Unternehmensentwicklung ohne Private Equity  

  Abb. 20 : Durchschnittliche Entwicklung der Eigenkapitalquote (Median 2000 2004 )  

  Abb. 21 : Beschäftigungsentwicklung nach Finanzierungsanlass  

  Abb. 22 : Wichtigste Leistungen der Private Equity Gesellschaft  

  Abb. 23 : Einschätzung der geplanten Exitvarianten  

V

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Schwellenwerte zur Unternehmensgröße nach der KMU-Definition  9

Tabelle 2  : Charakteristische Unterscheidung Unternehmenstypen  10

Tabelle 3  : Interessen der Beteiligten beim MBO/MBI  28

Tabelle 4  : Finanzierungsinstrumente und Risiken der MBO/MBI Ebenen  29

Tabelle 5  : Sanierungssofortmaßnahmen  60

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. -Abbildung AG -Aktiengesellschaft BGB -Bürgerliches Gesetzbuch BIP -Bruttoinlandsprodukt

-British Private Equity and Venture Capital BVCA Association

-Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften -BVK

German private equity and venture capital association e.V. bspw.beispielsweise bzw.beziehungsweise

-Deutscher Aktienindex bzw. Deutscher DAX Leitindex DCF -Discounted Cashflow e.V.eingetragener Verein EK -Eigenkapital EVA -Economic Value Added

-European Private Equity and Venture EVCA Capital Association f.folgende FCF -Free Cashflow (freier Cashflow) ff. -fortfolgende FK -Fremdkapital GK -Gesamtkapital Hrsg. -Herausgeber

-Initial Public Offering - Bezeichnung für die IPO öffentliche Erstemission von Anteilen junger und mittelständischer Unternehmen KKR -Kohlberg, Kravis & Roberts KMU -Klein- und Mittelständische Unternehmen M&A -Mergers & Acquisitions

-National Association of Securities Dealers NASDAQ Automated Quotations

VII

PE-Fonds -Private Equity Fonds R -Rendite / Zins für das jeweilige Kapital rd. -rund RoCE -Return on Capital Employed s -Grenzsteuersatz u.a.unter anderem UW -Unternehmenswert Vgl. -Vergleich WACC - Weighted Average Cost of Capital

1

1 Einführung in das Thema

Infolge prägnanter Auswirkungen einer über mehrere Jahre anhaltenden Rezession und einer sich zur Unternehmerfeindlichkeit entwickelnden Gesellschaft steht der deutsche Mittelstand weiterhin alltäglich vor großen Herausforderungen. Entscheidungen zur neuen Erbschaftssteuer, der neuen Gesundheitsreform oder dem Antidiskriminierungsgesetz ¹ vergrößern die alltäglichen Finanzierungsprobleme undunsicherheiten der Unternehmer um ein Vielfaches.

Das Problem der Erbschaftssteuer stellt sich in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch nicht, weil keine Erben greifbar sind. Schätzungsweise werden mehr als 70.000 Unternehmen innerhalb der nächsten Jahre vor einer aussichtslosen Suche nach einem fachlich und finanziell geeignetem Nachfolger stehen. ² Vereinzelt stellt sich zwar gar nicht die Frage, wer die Nachfolge übernehmen kann, da geeignete Mitarbeiter und Manager vorhanden sind, sondern vielmehr wie kann die Nachfolge finanziert werden.

Zusätzlich entwickeln sich auch unsere Nachbarn aus Osteuropa und Fernost mit großen Schritten stetig weiter und machen es den westeuropäischen mittelständischen Unternehmen alles andere als einfach. Der Wettbewerbsdruck steigt, die eigenen Umsätze fallen. Um sich dem Markt wieder annähern zu können, sind Investitionen und zusätzliches Expertenwissen notwendig. Jedoch ohne vorhandene Finanzmittel bei gleichzeitig sinkenden Umsätzen sind die Gespräche mit der Hausbank nahezu aussichtslos.

Als zusätzlich die Kritik an der ursprünglichen Basler Eigenkapitalverordnung von 1988 ³ laut und der Entschluss zur Einführung von Basel II gefasst wurde, ergaben sich für die Unternehmen deutlich härtere Bedingungen im Bezug auf die Kapitalbeschaffung. Jeder Unternehmer wird, sofern er dies nicht durch eine externe Ratingagentur ⁴ bereits hat durchführen lassen, einem bankeninternen Rating unterzogen. Die Banken sind nun gezwungen, bei einem schlechten Rating, für den vergebenen Kredit mehr Eigenkapital zu hinterlegen. Dies führt zu erhöhten Kreditzinsen, die an den Unternehmer weitergegeben werden.

¹ Vgl. Schweinsberger, Klaus (2006), Seite 5

² Vgl. von Metzler, Friedrich (2006), Seite 178

³ Basel I

⁴ Anerkannte Ratingagenturen sind beispielsweise Moody´s, Standard & Poor´s oder Fitch

2

Die zuvor genannten Faktoren erhöhen den Druck auf den mittelständischen Unternehmer. Demzufolge ist kaum Zeit für zielgerichtete strategische Maßnahmen, womit sich das Auftreten von Fehlentscheidungen und Aktionismus häufen. Schnell besteht die Gefahr das Unternehmen in die Insolvenz zu treiben. Die Möglichkeiten, das Unternehmen dann zu diesem Zeitpunkt an einen Interessenten gewinnbringend zu verkaufen und sich selber schadfrei zu halten, sind jedoch sehr begrenzt.

Gerade wenn die Marktbedingungen für einzelne Unternehmen härter werden, stehen oft Entscheidungen an, die eine Konzentration auf das Kerngeschäft mit sich bringen. Die Konzentration und die strategische Trennung von Diversifikationen bringt vielfach notwendige Unternehmensabspaltungen mit sich. Dies war beispielsweise im Herbst 2006 bei der Gabelstaplersparte des Industriegaseherstellers Linde zu beobachten. Nach Umfirmierung und Abspaltung wurde die Unternehmenssparte auf dem freien Markt angeboten. ⁵ Wird dann kein geeigneter Käufer direkt gefunden, werden die Unternehmensbereiche langfristig vom Markt genommen.

Der Einfluss dieser Faktoren spielt eine große Rolle für die Aufrechterhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens und kann mit dem Begriff besondere Unternehmenssituationen ⁶ zusammengefasst werden.

In diesen Situationen wird ein Finanzierungsmodell notwendig, welches in der konservativen deutschen Bankenlandschaft bis vor wenigen Jahren undenkbar war. Speziell im Rahmen der Kapitalismusdebatte, wurde Frühjahr 2005 dieses unberechtigt und überaus negativ beurteilt. 7

Befindet sich ein Unternehmen in einer besonderen Unternehmenssituationen, werden mehr und mehr Private Equity Gesellschaften als notwendige Finanzierungs- und Managementpartner entdeckt. 8

Diese gestalten, entweder gemeinsam mit den Unternehmern oder in Eigenregie durch aktive Unternehmenssanierung und mit Hilfe der nötigen Kapitaldecke den so genannten "Turnaround" und die Neuaufstellung der in vielen Fällen krisengeschüttelten Unternehmen.

⁵ Vgl. Menzel, Stefan (2006), Seite 15

⁶ Vgl. Fabjani, Wilfried (2005), Seite 21

⁷ Vgl. FAZ (d), abgerufen 30.10.2006

⁸ Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite VI und Seite 1

3

Die Wahl des Partners sollte in allen Fällen jedoch wohl durchdacht und geprüft sein, denn schnell kann sich die fürsorgliche Honigbiene als gierige Heuschrecke entpuppen. ⁹ Die aktuelle Unternehmenssituation wird dann für kurzfristige Spekulationsgewinne auf Kosten des Unternehmens genutzt.

Folglich muss das Management hinsichtlich der geplanten Unternehmensbeteiligung die unterschiedlichsten Aspekte berücksichtigen, damit das neu gestärkte Unternehmen nicht kurz - oder langfristig zerbricht oder bereits in der Vorauswahl des potenziellen Partners aus der Verlosung fällt.

Je nach Beteiligungsverhältnis ist mit Einschnitten im eigenen Handlungsspielraum und Änderung der bestehenden Managementstrukturen zu rechnen. Demnach kann der neue Partner beispielsweise einen Platz im Aufsichtsrat oder die alleinige Geschäftsführung fordern.

Vielfach sind Modifikationen notwendig, wie beispielsweise die Reduktion der Hierarchiestufen, Angleichung der bestehenden Reportingsysteme an die Strukturen des neuen Partners, Optimierung der bisherigen Abläufe oder die Trennung von langjährigen Partnern und einhergehende Nutzung mitgebrachter Lieferantenportfolios, die bereits durch den neuen Partner aufgebaut wurden.

Die Unternehmensfinanzierung durch fremdes Eigenkapital, in Form von Private Equity, ist mittlerweile in Ihrer Bedeutung als Finanzierungsinstrument deutlich gestiegen und wird auch in Zukunft stark wachsen. ¹⁰ Dies zeigt u.a. das große Interesse der Private Equity Gesellschaften an DAX Unternehmen und das den Gesellschaften zur Verfügung stehende Kapital. ¹¹ Ein Fall aus der jüngsten Vergangenheit ist das Übernahmeangebot an die im DAX notierte Continental AG ¹² durch eine Private Equity Gesellschaft.

Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, das Unternehmen als Einheit und besonders den mittelständischen Unternehmer als Individuum auf diese Finanzierungsform dauerhaft vorzubereiten und zu sensibilisieren. Denn wer sich für die Finanzierung in Form von Private Equity entscheidet, sollte sich über die weit reichenden Konsequenzen im Klaren sein, die der Eintritt des neuen Partners mit sich bringt und welche Vorkehrungen möglichst getroffen werden sollten.

⁹ Vgl. Hardt, Christoph (2006), Seite 2

¹⁰ Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite 174

¹¹ Vgl. Diesteldorf, Jeanne / Externbrink, Holger (2006 a), Seite 119 ff

4

Der Autor ist tätig in einem Beteiligungsunternehmen von einer der führenden Private

Equity Gesellschaften in Deutschland. Erkenntnisse, die im Unternehmensalltag

ausgewertet werden konnten, wurden in dieser Diplomarbeit berücksichtigt.

¹² Vgl. Continental AG, abgerufen 12.11.2006

5

2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist die systematische Erarbeitung und Durchleuchtung veränderter Managementstrukturen. Der Schwerpunkt des Themas befasst sich mit Unternehmensbeteiligungen in Form von Private Equity. Hier geht es darum abzugrenzen, welche Beteiligungsformen in welchen besonderen

Unternehmenssituationen möglich und sinnvoll sind. Weiterhin wird aufgezeigt, mit welchen strukturellen und personellen Änderungen im Zuge der

Unternehmensbeteiligung zu rechnen ist. Weiterhin erfolgt eine Sensibilisierung für eine angepasste unternehmerische Handlungsweise und eine Anpassung der bestehenden Unternehmensstrukturen im Hinblick auf die Finanzierung durch Private Equity. Der mittelständische Unternehmer sollte zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein, sich kurzfristig, teilweise oder komplett von Unternehmensanteilen trennen zu können. Durch eingeleitete Vorbereitungen wird es dem Unternehmer ermöglicht, einen für die Unternehmenssituation größtmöglichen Erlös zu erzielen.

Um die dem Thema notwendige praktische Abgrenzung zu verschaffen, wurden als Quellen nicht ausschließlich die einschlägige Fachliteratur verwendet, sondern ebenfalls Fachbeiträge und Publikationen anerkannter Beratungsunternehmen, Verbände, Magazine und Wirtschaftszeitungen. Weiterhin wurden Veröffentlichungen einzelner Branchenteilnehmer für die vorliegende Arbeit ausgewertet.

Diese Diplomarbeit ist in drei Hauptbereiche gegliedert. Zuerst wird der Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen genau untersucht (Kapitel 3). Anschließend erfolgt die genaue Betrachtung der veränderten Managementstrukturen (Kapitel 4) mit einer anschließenden Einordnung des Beteiligungsmanagement in der Praxis (Kapitel 5). Mit einer abschließenden Empfehlung zur zielgerichteten Vorgehensweise endet diese Diplomarbeit (Kapitel 6).

In dem Kapitel - Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen - geht es anfänglich um die Abgrenzung der einzelnen Begriffe, damit der Verständnisspielraum des Themas genau eingegrenzt wird. Weiterführend erfolgt eine Betrachtung der historischen Entwicklung und der zukünftigen bzw. aktuellen Relevanz von Private Equity gestützten Unternehmensbeteiligungen. Aufbauend darauf werden die einzelnen Beteiligungsformen durchleuchtet.

Die Darstellung des Akquisitionsprozess sowie die Betrachtung der einhergehenden Sanierungsmaßnahmen runden das dritte Kapitel ab.

6

Schwerpunkt des Kapitels - Veränderte Managementstrukturen - ist der Veränderungsprozess, der sich mit Beginn des Eigentümerwechsels

herauskristallisiert. Hier werden strukturelle und personelle Änderungen aufgezeigt sowie deren Einflussfaktoren durchleuchtet.

Das Kapitel Beteiligungsmanagement in der Praxis analysiert anhand der ausgewerteten Erkenntnisse verschiedenste Studien zur Private Equity Branche. Die daraus abgeleiteten Ergebnisse werden abgeglichen mit erworbenen Erkenntnissen.

Die Beurteilung und abschließende Empfehlung im sechsten Kapitel gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Diplomarbeit und versetzt den Leser in die Lage, den Umgang mit einer Finanzierung in Form von Private Equity richtig einzuschätzen und die daraus folgenden strategischen und operativen Maßnahmen für die zukünftige Vorbereitung abzuleiten.

7

3 Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen

3.1 Abgrenzung der Begriffe

3.1.1 Beteiligungsmanagement

Der Begriff Beteiligungsmanagement fasst grundsätzlich alle operativen und verwaltenden Aufgaben eines Unternehmens in Bezug auf die angegliederten Unternehmensbeteiligungen zusammen. Teilaufgabe ist das Beteiligungscontrolling, dass durch integrierte Planung und Kontrolle die Steuerung und Evaluation der Aktivitäten maßgeblich beeinflusst. 13

Durch die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen können Probleme entstehen, die den Koordinationsaufwand für Unternehmensleitung und Controlling erhöhen. Da in gehaltenen Unternehmensbeteiligungen viel Kapital über einen langen Zeitraum gebunden wird, ist es notwendig, das Risiko vor dem Erwerb genau abschätzen zu können sowie im Nachgang die Rentabilitätsentwicklung optimal zu überwachen.

Um das Management dieser Aufgaben optimal zu gestalten, werden u.a. Kennzahlensysteme genutzt, mit deren Hilfe die Beteiligungen quantitativ bewertet werden. Basis für strategische Entscheidungen im Bezug auf das Beteiligungsportfolio können Kennzahlen wie EVA - Economic Value Added - sein. ¹⁴ Eine genaue Abgrenzung dieser Begriffe erfolgt in Kapitel 3.6 - Performancemessung und Steuerung durch Kennzahlensysteme

Aus Sicht einer Private Equity Beteiligungsgesellschaft kann das

Beteiligungsmanagement nochmals untergliedert werden. Die erste Säule bildet der Bereich Unternehmensakquisition bzw. -investment. Die zweite Säule des Beteiligungsmanagements beinhaltet die Führung und Kontrolle des operativen Geschäfts der gehaltenen Unternehmensbeteiligungen. ¹⁵ Zielsetzung für das Beteiligungsmanagement ist vorrangig die anhaltende Steigerung des Beteiligungswertes. 16

¹³ Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 203

¹⁴ Vgl. Ernst & Young, abgerufen 27.10.2006

¹⁵ Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 4

¹⁶ Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 203

8

Der Autor fasst unter dem Begriff des Beteiligungsmanagements nicht nur die Sicht der Käufer zusammen, sondern ergänzt diese um eine notwendige Verkäuferseite. Hintergrund der Abstraktion ist die notwendige Auseinandersetzung der Unternehmenseigentümer mit veränderten Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten ¹⁷ sowie eines jederzeit auftretenden Veräußerungszwangs durch bspw. drohende Insolvenz oder stark ansteigenden Wettbewerbsdruck. Somit besteht eine ständige Notwendigkeit das Unternehmen auf eine bevorstehende Beteiligung durch Private Equity Investoren vorzubereiten. ¹⁸ Die Unternehmensfinanzierung in Form von Beteiligungskapital ist generell zu jedem Zeitpunkt der Lebenszyklusphase möglich. Besonders während der Gründung oder der Expansion in neue Märkte macht eine am Risiko beteiligte Finanzierung Sinn. Aber auch wenn das Unternehmen den notwendigen Turnaround nicht mehr finanzieren kann oder eine familiäre Nachfolge nicht möglich ist, besteht die Möglichkeit den Fortbestand und die Stabilität des Unternehmens zu sichern. In Abb. 1 sind die einzelnen Lebenszyklusphasen dargestellt, im Hinblick auf den möglichen Erfolg.

Abb. 1: Lebenszyklusphasen von Unternehmen nach Beteiligungsanlass

Quelle: Vgl. Capvis Equity Partners, abgerufen 19.11.2006

¹⁷ Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 1

¹⁸ Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite 140

9

3.1.2 Der Mittelstand

Allein in Deutschland umfasst der Mittelstand mehr als 99 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen. Durchschnittlich die Hälfte der deutschen Bruttowertschöpfung findet im Mittelstand statt. ¹⁹ Nach Angaben des Institut für Mittelstandsforschung an der Universität in Mannheim, beschäftigte der Mittelstand im Jahr 2004 rd. 68,3 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und bildete ca. 68,5 % der Auszubildenden aus. ²⁰ Insofern ist dem deutschen Mittelstand eine durchaus große Bedeutung zuzuschreiben. 21

Um eine genaue Abgrenzung des Begriff Mittelstand zu erhalten, wurde die neue KMU-Definition der Europäischen Kommission vom 01.01.2005 als Instrument gewählt. Im Rahmen dieser Definition wird der Schwerpunkt auf die Kriterien Mitarbeiterzahl und Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme gelegt. Anhand dieser Kriterien können Unternehmen entsprechend als mittleres, kleines oder Kleinstunternehmen eingestuft werden.

Tabelle 1: Schwellenwerte zur Unternehmensgröße nach der KMU-Definition

Der Mittelstand wurde als Zielgruppe dieser Arbeit gewählt, da dieser zum einen Motor der gesamten Volkswirtschaft ist und, wie vorgehend beschrieben, den Großteil der deutschen Unternehmen darstellt.

Zum anderen wurde der Mittelstand gewählt, da eine Vielzahl der Betriebe mit den Anforderungen von Basel II, der Globalisierung und dem steigenden Wettbewerb aus

¹⁹ Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite V

²⁰ Vgl. IFM, abgerufen 31.12.2006

10

Osteuropa und Fernost zu kämpfen haben. Es ist der Mittelstand, der in den meisten Fällen inhabergeführt ²² ist. Bei einer nicht lösbaren Nachfolge stehen diese Unternehmer vor der Frage, den Betrieb weit über das Rentenalter zu führen oder aufzugeben.

Eine weitere Möglichkeit den Mittelstand zu charakterisieren ist die Unterscheidung von Mittleren Unternehmen zu Großunternehmen. Anhand der Unterscheidungsmerkmale wird deutlich, wie wichtig eine gute und langfristige Vorbereitung auf eine Finanzierung in Form von Private Equity für den Mittelstand ist. ²³ Die Unterscheidungsmöglichkeiten beziehen sich nun vielmehr auf qualitative Unterscheidungsmerkmale die, in leicht modifizierter Form, nach Pfohl dargestellt werden.

Tabelle 2: Charakteristische Unterscheidung Unternehmenstypen

Die aufgeführten Kriterien zeigen, dass die mittelständischen Betriebe auf eine Unternehmensbeteiligung in Form von Private Equity nur sehr schlecht vorbereitet sind. Die Anpassung an konzernähnliche Strukturen kann durch das vorherrschende Führungsverhalten und die Planungsmechanismen nur mit viel Aufwand erfolgen. Das betriebswirtschaftliche Grundwissen ist in vielen Fällen nur mäßig vorhanden.

²¹ Vgl. Kfw Bankengruppe, (2006) Seite V

²² Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite V

²³ Vgl. Hohberger Stefan. / Damlachi Hellmut M. (2006), Seite 77f.

11

Notwendige Entscheidungen werden in vielen Fällen falsch oder gar nicht getroffen, da die Entscheidungsträger mit ihrer Bürde alleine dastehen ²⁴ , sich aber andererseits aber weigern externe Hilfe anzunehmen.

3.1.3 Veränderte Managementstrukturen

Der Eintritt eines neuen Eigentümers in das Unternehmen ist immer mit personalpolitischen Veränderungen verbunden. Besonders wenn die Veräußerung aus einer Krise heraus als letzte Möglichkeit gesehen wurde, sind Maßnahmen notwendig, um die erforderliche Effizienz - und Produktivitätssteigerung wieder herbeizuführen. 25

Der Autor bezieht sich bei dem Begriff der veränderten Managementstrukturen zum einen auf die zuvor dargestellten Situationen und dem damit verbundenen Verlust an Führungs- und Fachkräften, zum anderen auf die Veränderungen, die sich durch den Einsatz der neuen Unternehmensleitung und Eigentümer ergeben. Denn hier liegt ein Hauptgrund für das Ausscheiden einer Vielzahl an Führungskräften als Folge einer Unternehmensbeteiligung.

Im Hinblick auf die Effizienzsteigerung wurde durch den Erwerber bereits vor dem Kauf eine entsprechende Analyse ²⁶ zur Identifikation von Wertsteigerungspotentialen durchgeführt. Mit Einsatz der neuen Eigentümer gilt es für ihn diese mit Nachdruck umzusetzen. ²⁷ Wurden unter den Alteigentümern hauptsächlich fixe

Vergütungsmodelle eingesetzt, wird der Trend im neuen Unternehmensverbund zu variablen Modellen gehen. Der Grund für die Änderung liegt im Informationsvorsprung der Führungsebene in der Beteiligung und der somit notwendigen Schaffung von Anreizen zur Realisierung der Wertsteigerungspotentiale. 28

Wurde das Unternehmen zuvor familiengeführt, treten mit der Übernahme Fremdmanager an die Führungsspitze. Die damit verbundene Änderung des Führungsklimas hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur und die daran gekoppelte Verbundenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zum Unternehmen.

²⁴ Vgl. von Herz, Natascha / Felger, Ulrike (2004), Seite 30

²⁵ Vgl. Hölters Wolfgang (1996), Seite 24

²⁶ Vgl. Kapitel 3.5.5 Due Diligence zur Optimierung der Wertfindung

²⁷ Vgl. Pellens, Bernhard / Tomaszewski, Claude / Weber, Nicolas (2000), Seite 23

²⁸ Vgl. Pellens, Bernhard / Tomaszewski, Claude / Weber, Nicolas (2000), Seite 33

12

Gelingt die Unternehmensbeteiligung als Flucht aus der Krise, besteht kein Interesse bei den neuen Eigentümern, die für die Krise verantwortlichen Manager weiter zu beschäftigen und das zuvor Gelebte weiter aufrecht zu erhalten.

Entscheidungen, die zuvor alleine oder mit einem kleinen Personenkreis getroffen werden konnten, werden jetzt durch vorgegebene komplexe Abstimmungsmechanismen des neuen Mutterkonzerns gesteuert. Die folglich notwendige Eingliederung in die Konzernpolitik und Kultur des neuen Eigentümers und die damit verbundenen gemeinsamen Unternehmensplanungen und Verwendung der vorgegebenen Reportingsysteme, die von den bisherigen deutlich abweichen, stellen die bisherige Führungsriege vor neue Herausforderungen. ²⁹ Entsprechend werden auch die damit verbundenen Anforderungen an den Einzelnen jeweils höher bzw. differenzierter angesetzt.

²⁹ Vgl. Hölters Wolfgang (1996), Seite. 23ff.