Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung?

   II

Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  III

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

1  ZUR NOTWENDIGKEIT VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN IN EINER  

  DYNAMISCHEN WELTWIRTSCHAFT  1

2  GESCHÄFTSFELDSTRATEGIEN NACH PORTER  2

2.1  STRATEGIE DER KOSTENFÜHRERSCHAFT  3

2.2  QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT ALS ZIEL EINER DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIE  5

2.3  UNVEREINBARKEITSHYPOTHESE  9

3  MIT KONFRONTATIONSSTRATEGIEN ERFOLGREICH AUF DYNAMISCHEN  

  MÄRKTEN  11

3.1  VON GENERISCHEN ZU HYBRIDEN WETTBEWERBSSTRATEGIEN  11

3.2  DAS OUTPACING-STRATEGIES KONZEPT  12

3.3  SIMULTANE HYBRIDE STRATEGIEN  14

3.3.1  Kundennutzen  15

3.3.2  Produktpreis  15

3.3.3  Kosteneffekte durch Qualitätserhöhung  16

4  DIE TOYOTA MOTOR COMPANY ALS QUALITÄTS- UND KOSTENFÜHRER  

  DER AUTOMOBILINDUSTRIE  17

4.1  KAIZEN  18

4.2  DAS TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM  20

5  ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG  22

  LITERATURVERZEICHNIS  23

  INTERNETQUELLEN  26

ANHANG 27   

  Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung  

– IV –  

Abkürzungsverzeichnis

CIM Computer Integrated Manufacturing  

ISO International Organization for Standardization  

JIT Just-In-Time  

ROI Return On Invest  

TMC Toyota Motor Corporation  

TPS Toyota-Produktionssystem  

TQM Total Quality Management  

Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung?  

1 Zur Notwendigkeit von Wettbewerbsstrategien in einer

dynamischen Weltwirtschaft

„Auf den heutigen wettbewerbsintensiven Märkten sind längerfristige Wettbewerbs-vorteile genau so selten wie Nobelpreise.“ 1

Die zunehmende Internationalisierung und die Veränderung der Märkte erfordern andere strategische Entscheidungen als noch in der Vergangenheit und machen die Erreichung von langfristigen Vorteilen gegenüber der Konkurrenz immer schwieriger. Cooper beschreibt diesen Umstand mit einer zunächst ungewöhnlichen Aussage, schildert mit dieser die Gegebenheiten auf den heutigen Märkten jedoch treffend. Auf Grund dieser aktuellen Entwicklungen ist in den letzten Jahren dem Strategischen Management eine zunehmend bedeutender werdende Rolle zugefallen. 2

Vor dem Hintergrund sich immer schneller ändernder sowie zunehmend komplexerer Markt- und Konkurrenzsituationen sind Unternehmen nahezu aller Branchen gezwungen, sich den Herausforderungen des Marktes auf angemessene Weise zu stellen. Ziel einer jeden Unternehmung ist es, den Wettbewerbern gegenüber möglichst große und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen und auch zu erhalten. Nach Simon ist unter einem Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung zu verstehen, welche die folgenden Kriterien erfüllen muss: 3

• Sie muss ein für den Kunden wichtiges Merkmal betreffen,

• sie darf von der Konkurrenz nicht schnell auszugleichen sein, d.h. sie muss eine Art Dauerhaftigkeit aufweisen und

• sie muss vom Kunden wahrgenommen werden.

Die in der Literatur diskutierte und auch in dieser Arbeit aufgegriffene Kernfrage lautet unter Berücksichtigung der oben genannten Hintergründe: Wie und unter welchen Voraussetzungen kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen und verteidigen? 4

Die Hauptaufgabe hierbei stellt im Wesentlichen die Planung und Implementierung von Strategien innerhalb einer Unternehmung dar. Diese Planung erfolgt auf der Grundlage

¹ Cooper, R.: Schlank zur Spitze, 1998, S. 2.

² Die Einführung des Strategiebegriffs im Bereich der Managementwissenschaften nahm ihren Anfang in den 50er Jahren, angefangen in der Harvard Business School und dem übrigen anglo-amerikanischem Raum, später dann auch im deutschsprachigem Raum. Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, 1992, S. 166. ³ Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, 1988, S. 465.

⁴ Vgl. Vollert, K.: Marketing, 1998, S. 5 ff.; Gröppel-Klein, A.: Wettbewerbsstrategien, 1998, S. 2ff.

umfangreicher Analysen der jeweiligen Branche und deren Wettbewerbsbedingungen und richtet sich somit nach den Gegebenheiten des Marktes und der Mitbewerber. 5

Das klassische Konzept der Wettbewerbsstrategie stellt die Idee der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter dar. Noch bis heute ist diese schon 1980 veröffentlichte Theorie die Grundlage vieler wissenschaftlicher Veröffentlichungen. 6

Diese Arbeit befasst sich im Wesentlichen mit der Frage, ob und inwiefern die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter auch im zunehmend dynamischen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts als Erfolg versprechend anzusehen sind. Dazu werden zunächst diese Strategien im Einzelnen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen dargestellt und anschließend in Relation zu verschiedenen hybriden Strategien (auch „Konfrontationsstrategien“) gesetzt. Abschließend wird der japanische Großkonzern Toyota als praktisches Beispiel für eine gelungene Erlangung von Wettbewerbsvorteilen herangezogen.

2 Geschäftsfeldstrategien nach Porter

Das Ziel der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist es, sich so zu positionieren, dass es sich gegen die von Porter genannten Wettbewerbskräfte bestmöglich verteidigen oder diese zum eigenen Vorteil beeinflussen kann. 7

Die von Porter im Jahre 1980 entwickelte Konzeption zur Systematisierung von Wettbewerbsstrategien stellt nach wie vor den dominierenden Ansatz im Bereich der Wettbewerbsstrategien dar. Nach Porter existieren drei Basisstrategien, um in der Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften eine überlegene Position innerhalb einer Branche zu erreichen: 8

• Strategie der Kostenführerschaft,

• Strategie der Differenzierung,

• Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.

⁵ Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S.10; Roxin, J.: Internationale Wettbewerbsanalyse, 1992, S.2.

⁶ Vgl. grundlegend Porter, M.: Competitive Strategy, 1980. Auf diese Veröffentlichung folgte eine Vielzahl wissenschaftlicher Artikel, so wurde Porters Buch “Competitive Strategy“ in den Jahren 1986-1990 in 50 Prozent aller veröffentlichten Aufsätze der wissenschaftlichen Zeitschrift Strategic Management Journal zitiert. Vgl. dazu Miller, A./Dess, G.: Assesing Porter's (1980) Model, 1993, S. 763ff.

⁷ Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 383f. Die fünf von Porter identifizierten Wettbewerbskräfte lauten: Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Kunden, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern. Vgl. hierzu ausführlich Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 29.

⁸ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 37; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 94; siehe auch Fleck, A.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 39f.

Diese Arbeit geht auf Grund der Themenstellung im Folgenden jedoch nur auf die ersten beiden Strategien ein.

2.1 Strategie der Kostenführerschaft

Die Grundidee der Kostenführerschaft besteht darin, durch verschiedene Maßnahmen einen dauerhaften Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen, um somit einen niedrigeren Verkaufspreis bzw. höhere Stückgewinne als die Wettbewerber realisieren zu können. Besonders Erfolg versprechend ist die Verfolgung der Kostenführerstrategie, wenn die Produkte bzw. Dienstleistungen seitens der Kunden im Wesentlichen als homogen wahrgenommen werden, sodass der Preis den kaufentscheidenden Faktor darstellt. ⁹ Um zum Kostenführer einer Branche zu avancieren, ist es wichtig, kostenminimierende Aktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu realisieren. Zur Erreichung eines nachhaltigen Kostenvorteils gegenüber den Mitbewerbern, müssen die Kostensenkungspotentiale bei allen Wertschöpfungsaktivitäten erkannt und konsequent ausgeschöpft werden. ¹⁰ Demnach müssen entlang der Wertschöpfungskette alle Aktivitäten auf ihren Kostenbeitrag zu den Gesamtkosten des untersuchten Geschäftsbereichs analysiert werden. Die Höhe der Kosten jeder einzelnen Aktivität wird dabei durch die von Porter identifizierten Kostenantriebskräften determiniert: 11

• Größenbedingte Kostendegression,

• Struktur der Kapazitätsauslastung,

• Lernkurveneffekte,

• Verknüpfungen,

• Verflechtungen,

• Integration,

• Zeitwahl, ⁹ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 71; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie,

1998, S. 95; Görgel, U.: Computer Integrated Manufacturing und Wettbewerbsstrategie, 1992, S. 30.

¹⁰ Vgl. Jenner, T.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 2000, S. 8; Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches

Management, 2003, S. 385.

¹¹ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 63, 99, 107ff. Porter definiert den Begriff „Kostenantriebs-

kraft“ wie folgt: „Kostenantriebskräfte sind strukturelle Determinanten der Kosten einer Aktivität, die in sehr

unterschiedlichem Grad von einem Unternehmen kontrolliert werden können. Kostenantriebskräfte

bestimmen das Kostenverhalten innerhalb einer Aktivität, wobei sich alle kostenwirksamen Verknüpfungen

oder Verflechtungen auswirken.“ Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 98.

• unternehmenspolitische Entscheidungen,

• Standort und außerbetriebliche Faktoren.

Im Folgenden werden die nach Ansicht der Verfasser dieser Arbeit wichtigsten Kostenantriebskräfte näher erläutert:

Die größenbedingte Kostendegression (economies of scale) beschreibt den Effekt der sinkenden Stückkosten, welcher sich auf Grund eines steigenden Produktions- bzw. Absatzvolumens einstellt. Economies of scale lassen sich dabei z.B. auf eine rationellere Abwicklungen von Geschäftsfällen oder einen unterproportionalen Anstieg der Gemeinkosten bei zunehmendem Umfang der Unternehmenstätigkeiten zurückführen. Der Kostensenkungseffekt ist dabei nicht ausschließlich in der Produktion, sondern prinzipiell in allen Bereichen der Wertschöpfungskette realisierbar. 12

Ein weiteres Kostensenkungspotential geht aus den Lernkurveneffekten (economies of learning) hervor. Die an der Wertschöpfungskette Beteiligten lernen im Zeitablauf, Ressourcen effizienter einzusetzen, sodass beispielsweise die Produktivität ihrer Arbeitsleistungen und der eingesetzten Prozesstechnologien sukzessive verbessert werden. Die Theorie der Lernkurve besagt, dass bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um einen bestimmten branchenspezifischen Prozentsatz (bis zu 15 Prozent) gesenkt werden können. 13

Weiterhin stellt der Unternehmensstandort eine Kostenantriebskraft dar, welche maßgeblich die betriebsinterne Kostensituation bestimmt. So sind bei der Standortwahl verschiedene Faktoren zu berücksichtigen, hierzu zählen das Lohnniveau, die Lieferantendichte, die Verkehrsanbindung, die Qualifikation der Arbeitskräfte, etc. ¹⁴ Die Relevanz dieser Kostenantriebskraft belegt der Umstand, dass sich viele Industrieunternehmen in der heutigen Zeit, vor dem Hintergrund eines sich ständig verstärkenden Wettbewerbs, dazu veranlasst sehen, ihre Produktionsstätten in sog. „Niedriglohnländer“ zu verlagern.

¹² Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 107; Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 187. Von der größenbedingten Kostendegression zu trennen ist hingegen der Effekt der Fixkostendegression, welcher Bestandteil der Kostenantriebskraft „Struktur der Kapazitätsauslastung“ ist. Vgl. dazu Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 385.

¹³ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 110; Kohlöffel, K.: Strategisches Management, 2000, S. 160f.; Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, 1989, S. 60; siehe auch Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 86.

¹⁴ Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 387.