Change Management - allgemein und im interkulturellen Kontext

1 Herausforderung der Globalisierung an Unternehmen

Globalisierung ist eines der zentralen Themen unserer Zeit. Ihre Wirkung spüren wir Verbraucher, vor allem aber auch die Unternehmen. Sie müssen aktiv mit der neuen Wirtschaftssituation umgehen, um überleben zu können: Eine gut gestellte Firma steht unter einem „Zwang zu neuen Strategien“ 1 , denn

sie muss weiter wachsen, um ihre Position in dem größer gewordenen Wirtschaftsraum erhalten zu können. Dabei bleiben den Managern, laut Erwin Conradi 2 , nur zwei Möglichkeiten,

„Zum einen die Diversifikation ihres Unternehmens innerhalb der nationalen Marktgrenzen und zum anderen die Internationalisierung. Für beide Ansätze gibt es wiederum zwei Realisierungsvarianten, nämlich entweder die Umsetzung der gewählten Strategie durch Neugründungen, oder die Umsetzung durch Akquisition geeigneter Objekte, also externes Wachstum.“ 3

Firmen wählen, vor allem, die letzte Möglichkeit.

So kommt es, dass der Begriff „Change Management“ 4 in den Führungsebenen

allgegenwärtig geworden ist.

Die vorliegende Arbeit versucht zunächst die allgemeinen Grundsätze des „Change Management“ zu klären und sich dann auf den Teil, der sich mit der Psychologie der Beteiligten befasst, spezialisieren. Anschließend soll auf Veränderungen und Problematiken eingegangen werden, die das Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen herbeiführt.

1 Günter Müller-Stewens u. Spickers Jürgen: Unternehmerischen Wandel erfolgreich bewältigen – Change-Management als Herausforderung. Wiesbaden 1995, S. 32. 2 Delegierter des Verwaltungsrates und Präsident der Generaldirektion der Metro Holding AG, Baar.

3 Müller Stewens 1995, S. 32.

4 Zur Schreibweise dieses Begriffes: Aus einheitlichen Gründen verwende ich die Schreibweise Change Management. In der rezipierten Literatur erscheint dieser Begriff allerdings in den unterschiedlichsten Schreibweisen.

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2 Change Management

2.1 Bedeutung(im Allgemeinen)

Finanzielle Krisen, neue Technologien, globales Zusammenarbeiten und Fusionen 5 : Heute ist ein Zustand des Wandels sicher keine Ausnahme mehr,

vielmehr stellt der Baustellenzustand die Norm dar. „Business as Usual“ in Gleichgewichtsphasen, das die klassischen Managerdisziplinen erfordert, ist selten. Diese Veränderung vermittelt vielen Managern das unangenehme Gefühl sich in einer dauerhaften, bedrohlichen Krise zu befinden. Mit den klassischen Werkzeugen und Herangehensweisen alleine, die früher ausreichten, ist man heute überfordert. Ein Umdenken ist nötig geworden 6 :

Change Management ist von der Ausnahme zur täglichen Aufgabe geworden und entscheidend für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Wandel soll keine Bedrohung mehr darstellen, sondern im Gegenteil als permaneneter Prozess als Gestaltungsfaktor als Erfolgsfaktor erkannt und akzeptiert werden (vgl. Abb. 1. Dies gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und Manager. Wandlungsfähigkeit ist eine Kernkompetenz geworden. 7 5 Vgl. Kraus 2006, S. 16.

6 Vgl. Klaus Doppler, Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main, New York 1995, S. 59 -61.

7 Vgl. Michael Reiß: „Change Management als Herausforderung“, in: Change Management. Programme, Projekte und Prozesse, hg.von Michael Reiß, Lutz von Rosenstiel und Anette Lanz. Stuttgart 1997, S. 6.

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Abb. 1: Qualitäten des Wandels 8

2.2 Definition

Um den Begriff Change Management zu definieren, muss zunächst die konkrete Bedeutung von Wandel und Management festgelegt werden. 9

2.2.1 Wandel

In einem Unternehmen lassen sich drei Arten des Wandels unterscheiden: Beim Strategiewandel setzt das Unternehmen einen neuen Schwerpunkt bezüglich seiner Strategie, z.B. Internationalisierung, verstärkte Kundenorientierung und Konzentration auf Kerngeschäfte und -kompetenzen. Der Ressourcenwandel einerseits kann technologischer Art sein. Heute ist die Umstellung von Unternehmen auf die neuen Technologien, wie Internet und ISDN ist Vorraussetzung (Ein Unternehmen ohne Website ist undenkbar. Es wird vom Verbraucher Onlineshopping erwartet.), muss aber mit großem Aufwand bewerkstelligt werden. Andererseits kann auf andere ökologische Ressourcen zurückgegriffen werden. Dies wird durch ein neues Verbraucherbewusstsein erforderlich. Mit umweltfreundlicher Produktionsweise reagieren Unternehmen darauf (Beispiel: Biobranche). Oder aber die Beschaffenheit der Humanressourcen hat sich gewandelt. In Zukunft muss eine über die ganze Welt verteilte Belegschaft zusammenarbeiten. 8 (o.V.): „Change Management“(o.J.), In: 4managers. Themen, Tipps und Trends für Manager. URL: http://www.4managers.de/themen/change-management/ (14.04.2007). unpag.. 9 Vgl. Reiß 1997, S. 7.

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Strukturwandel bedeutet, dass sich Abläufe und Aufbauschematas im Unternehmen grundlegend ändern. Neue Teams, Module und Prozesse im Unternehmen entstehen. 10

In der Praxis gehen die aufgezählten Arten des Wandels selbstverständlich häufig Hand in Hand bzw. vermischen sich.

2.2.2 Managementverständnis

Wie wird Management verstanden und umgesetzt? Welche Vorstellung hat man von der Organsation die gemanagt wird? Ist es eine „Maschine“, die als gut geölter Mechanismus funktioniert, „eine Bühne, auf der sich die Akteure in Szene setzen“ oder „eine politische Arena, in der nach Macht gestrebt wird“? 11

Unterschieden werden zwei grundsätzliche Typen, die als Pole betrachtet werden. Die Realität pendelt dabei zwischen diesen beiden Polen: Transformation: Ein Unternehmen wird als Maschine gesehen, bei der, der Manager die Schrauben verstellen kann. Er ist der Handelnde, der aktiv und gravierend eingreift und manipuliert. Der Ansatz ist autoritär, denn die „Betroffenen“ (die Behandelten) haben sich den direkten oder indirekten (manipulativen) Anweisungen zu fügen.

Evolution: Hier wird das Unternehmen als gewachsener Organismus gesehen, der sich auch weiter eigenständig entwickelt. Ein Manager ist ein Diagnostiker und Beobachter, allenfalls ein Moderator, denn starke Eingriffe, wie bei der Transformation, ergäben keinen Sinn.

Wie bereits angedeutet, schwankt das Bewusstsein und Selbstverständnis eines Managers in der Realität zwischen diesen beiden Gegensätze (=„Hybridmodelle“) 12 .

10 Vgl. Reiß 1997, S. 7-8.

11 Vgl. Lutz von Rosenstiel: „Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen“, in: Change Management. Programme, Projekte und Prozesse, hg.von Michael Reiß, Lutz von Rosenstiel und Anette Lanz. Stuttgart 1997, S. 196-197. 12 Vgl. Reiß 1997, S. 14-15.

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2.2.3 Change Management-Strategien

Abb. 2: Aus Bedrohung soll eine Chance werden 13

Was beim „Traditionellen Managementkonzept“ für das Unternehmen eine

Bedrohung darstellt, soll durch „Change Management“ in Chancen

umgewandelt werden (vgl. Abb. 2).

„Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die „Erfindung“ einer Veränderungsidee selbst bildet den Dreh- und Angelpunkt des Change Managements, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen. Im Rahmen eines proaktiven Veränderungsmanagements geht es vor allem darum, ein veränderungsfreundliches Klima zu schaffen, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können. Innerhalb eines reaktiven Change Managements soll für bereits formulierte oder „von draußen importierte Konzepte ein umsetzungsfreundlicher Kontext geschaffen werden.“ 14

Die Definition aus dem Gabler-Wirtschaftslexikon ergänzt das Verständnis von

Change Management:

„Change-Management ist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit 13 o.V.: „Change Management“(o.J.), In: 4managers. Themen, Tipps und Trends für Manager. URL: http://www.4managers.de/themen/change-management/ (14.04.2007). unpag..

14 Vgl. Reiß 1997, S. 9.

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sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.“ 15

Den Ablauf eines gewöhnlichen Change Managementeingriffes kann man sich

folgendermaßen vorstellen (vgl. Abb. 3):

Abb. 3: Standardablauf eines Change-Prozesses 16

Das Change Management soll mit der zu erschaffenden Infrastruktur die

Veränderung systematisieren und die richtigen Maßnahmen anhand

objektivierbarer Kriterien auswählbar machen. Die Unterscheidung von zwei

Dimensionen soll dabei helfen (vgl. Abb. 4):

1. Dimension: Reichweite von Veränderungen:

lokal bis global, d. h. es muss unterschieden werden, ob ein kleiner, isolierter

Wandel, oder eine umfassende, das ganze Unternehmen betreffende

Veränderung vorliegt.

2. Dimension: Managementverständnis - Transformation oder Evolution:

Es sollen „harte“ oder „weiche“ Maßnahmen ergriffen werden. 15 o.V.: „Change Management“, in: Gabler-Wirtschaftslexikon, hg. v. Reinhold Sellien. Wiesbaden 2004. (= C-F, Bd. 2), S. 246. 16 Vgl. Kraus 2006, S. 19.

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