Corporate  Governance - Entwicklung und Implementierung in China  

Inhaltsübersicht

1  Einleitung  1

2  Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate  

Governance   3

3  Corporate Governance in der VR China.  11

4  Unternehmensinterne Probleme der Umsetzung des CCG-Kodex.  35

5  Schlussbetrachtung  71

Anhang: Chinesischer  Corporate Governance Kodex  75

Literaturverzeichnis.   100

I

Corporate  Governance - Entwicklung und Implementierung in China  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate  

Governance   3

2.1  Definition der Corporate Governance  3

2.2  Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz  4

2.3  Prinzipal Agenten Theorie  5

2.4  Abgrenzung von Single Board und dualistischem System  8

3  Corporate Governance in der VR China.  11

3.1  Ziele der Corporate Governance  11

3.2  Rechtliche Grundlagen der Corporate Governance  15

3.2.1  Rechtsnatur des Corporate Governance Kodex  16

3.2.2  Grundzüge des Kapitalgesellschaftsgesetzes.  17

3.2.3  Grundzüge der Satzungsanleitungen chinesischer Aktiengesellschaften  22

3.3  Der Chinesische Corporate Governance Kodex.  24

3.3.1  Aktionäre und Hauptversammlung  25

3.3.2  Beherrschender Aktionär und börsenzugelassene Gesellschaft.  27

3.3.3  Vorstandsmitglieder und Vorstand  28

3.3.4  Aufsichtsratsmitglieder und Aufsichtsrat  31

3.3.5  Weitere Aspekte des CCG-Kodex  31

4  Unternehmensinterne Probleme der Umsetzung des CCG-Kodex.  35

4.1  Interessen und Rechte der Aktionäre  36

4.1.1  Rechte der Aktionäre und Handlungsspielraum der Hauptversammlung  36

4.1.2  Der Einfluss institutioneller Investoren auf die Corporate Governance.  38

4.1.3  Kritische Würdigung der Aktionärsrechte.  41

4.2  Einfluss des „größten“ Aktionärs.  43

4.2.1  Aktionärsstruktur in der chinesischen Aktiengesellschaft.  43

4.2.2  Einfluss des beherrschenden „staatlichen“ Aktionärs  44

4.2.3  Kritische Würdigung des beherrschenden Aktionärs  52

4.3  Handlungsspielraum des Vorstands zwischen KgesG und CCG-Kodex  54

4.3.1  Informationsasymmetrien als Quelle des Prinzipal Agenten Konflikts.  55

4.3.2  Kritische Würdigung der Handlungsspielräume des Vorstandes  59

4.4  Aufsichtsrat und unabhängige Vorstandsmitglieder  60

4.4.1  Überwachungsorgane im Kontext der Agency-Theorie  60

II

Corporate  Governance - Entwicklung und Implementierung in China  

4.4.2  Fehlende Kontroll- und Durchsetzungsbefugnis des Aufsichtsrates  63

4.4.3  Unabhängige Mitglieder des Vorstandes als Kontrollorgan.  64

4.4.4  Kritische Würdigung der Kontroll- und Aufsichtsorgane  67

5  Schlussbetrachtung  71

Anhang: Chinesischer  Corporate Governance Kodex  75

Literaturverzeichnis.   100

III

Corporate  Governance - Entwicklung und Implementierung in China  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Verbundene Interessengruppen und Corporate Governance  

Abbildung  2: Organisationsstruktur chinesischer Aktiengesellschaften nach KgesG,  

Satzungsanleitungen  und CCG-Kodex  

Abbildung  3: Beherrschender Einfluss des größten Aktionärs.  

Abbildung  4: Wirkungsrichtung der SASAC  

Abbildung  5: Politischer Einfluss und Wertentwicklung nach IPO  

Abbildung  6: Doppelstufige Prinzipal Agenten-Beziehung  

IV

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interessenskonflikte zwischen Management und Eigentümer......................... 7 Tabelle 2: Auszug relevanter Paragraphen zu den Rechten der Hauptversammlung aus

dem chinesischen Gesellschaftsgesetz ..................................................................... 19 Tabelle 3: Auszug vorstandsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen

Gesellschaftsgesetz .................................................................................................. 20 Tabelle 4: Auszug aufsichtsratsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen

Gesellschaftsgesetz .................................................................................................. 22 Tabelle 5: Gliederung des CCG-Kodex.......................................................................... 25 Tabelle 6: Kumulatives Stimmrecht ............................................................................... 29

V

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft CCG-Kodex Chinese Corporate Governance Kodex CEO Chief Executive Officer CSRC Chinese Securities Regulatory Commission DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex f. folgende Seite GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HV Hauptversammlung IPO Initial Public Offering KgesG Kapitalgesellschaftsgesetz der Volksrepublik China OECD Organization for Economic Cooperation and Development SASAC State owned Assets Supervision and Administration Commission u. a. unter anderem VB-KSVU Vorläufige Bestimmungen für Kontrolle und Verwaltung des Staatsvermögens bei Unternehmen VR China Volksrepublik China WTO World Trade Organization

VI

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Symbolverzeichnis

$ Dollar € Euro

§ Paragraph §§ Paragraphen % Prozent & und

VII

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

1 Einleitung

Bei der Liberalisierung und Privatisierung des chinesischen Wirtschaftslebens von der zentralen Planwirtschaft zur sozialistischen Marktwirtschaft versucht sich China in einer schrittweisen, graduellen Annäherung an international vergleichbaren

marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Grundlage dieser Transformation sind die eingerichteten Sonderwirtschaftszonen und die Aufnahme in die World Trade Organization (WTO) im Jahre 2001. Mit diesem sichtbaren Beginn der Öffnung des chinesischen Marktes hat sich die Effizienz der Verwaltung verbessert und haben sich die Kosten für die Teilnahme am Wirtschaftsleben in China deutlich verringert. Von zentraler Bedeutung bei der Transformation, ist die Neuausrichtung und Gestaltung des gesetzlichen Ordnungsrahmens. Vor allem die Funktionsfähigkeit der chinesischen Börsen ist dabei abhängig von Vertrauen, Transparenz und Stabilität. Aktive Manipulation von Börsengängen durch staatsnahe Marktakteure, Bilanzfälschungen durch Unternehmensleitungen sowie fehlende Marktaufsicht haben bislang nur wenig Vertrauen aufbauen können. ¹ Um das Vertrauen in den Markt und die beteiligten Akteure zu stärken, wurde im Jahr 2002 der chinesische Corporate Governance Kodex (CCG-Kodex) erlassen. PROBLEMSTELLUNG

Der Begriff der Corporate Governance hat in den letzten zehn Jahren weltweite Verbreitung gefunden. Die Wirkung von Corporate Governance wird trotz der zahlreichen Analysen und Vorschläge zur Reformierung der Praxis noch immer kontrovers diskutiert. Obwohl es kein international gültiges universales Corporate Governance System gibt, lässt sich dennoch eine einheitliche Definition finden. Der maßgebliche Unterschied liegt in der Umsetzung der Corporate Governance aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme. Der international anerkannte Kern der Corporate Governance ist die Unternehmensleitung und deren Überwachung. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, dass Verhältnis der Eigentümer der chinesischen Aktiengesellschaft (AG) zur Unternehmensleitung und deren Überwachung im Kontext des vorliegenden CCG-Kodex darzustellen.

¹ Vgl. Heilmann (2001, S. 4).

1

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

GANG DER UNTERSUCHUNG

Im Verlauf dieser Arbeit werden in Kapitel 2 zunächst die relevanten Grundlagen wie Definition und vorherrschende Ansätze der Corporate Governance erklärt. Anschließend werden in Kapitel 3 die zentralen Aspekte des CCG-Kodex erläutert und Kapitel 4 die unternehmensinternen Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in einem Länd wie der VR China dargelegt und diskutiert. Äußere Einflüsse auf die Corporate Governance sowie den vorliegenden Kodex werden dabei aufgrund des begrenzten Umfanges der vorliegenden Arbeit vernachlässigt.

2

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate Governance

Zunächst werden wichtige Begriffe definiert und der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit eingegrenzt.

2.1 Definition der Corporate Governance

Der Begriff der Corporate Governance wird international einheitlich als völlig losgelöst von der Unternehmensbranche definiert. Im Kern der Corporate Governance Thematik steht die Kompetenzbalance der Leitungsträger und die Transparenz geschäftlicher Prozesse. ² Gemäß der Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) umfassen die Corporate Governance-Strukturen die Wechselbeziehungen zwischen allen unmittelbar und mittelbar an der unternehmerischen Entscheidungsfindung beteiligten Akteuren. Dabei bildet die Corporate Governance den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. ³ Ein Corporate Governance Kodex soll international anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung beinhalten, um das Vertrauen nationaler und internationaler Anleger in die Unternehmung zu stärken. ⁴ Mögliche Unterschiede der Rechtssysteme sollen für die Definition und das Verständnis von Corporate Governance keine Rolle spielen.

Obgleich die Corporate Governance die Grundsätze guter Unternehmensführung international vergleichbar vorgeben soll, gibt es doch wesentliche Unterschiede in der Ausrichtung der Unternehmensführung und der Leitungsorganisation.

² Vgl. Schünemann (2004, S. 95) und Hu (2006, S. 20).

³ Vgl. OECD (2004, S. 11).

⁴ Vgl. OECD (2004, S. 12).

3

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

2.2 Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

Im internationalen Vergleich stellen sich die Organisationsstrukturen von Aktiengesellschaften als durchaus heterogen dar. Im Folgenden werden zwei, für die späteren Betrachtungen benötigte Ansätze, kurz erläutert. SHAREHOLDER ANSATZ

Die verschiedenen Corporate Governance Systeme werden in normativer Hinsicht nach ihrer Zielrichtung unterschieden. Die auf den Aktionär (Shareholder) ausgerichtete Betrachtungsweise beruht dabei auf der Theorie, dass das Unternehmen ausschließlich als Eigentum der Aktionäre zu betrachten ist. Als Folge dessen vertritt die Unternehmensleitung einzig die Interessen der Eigentümer und ist nur den Aktionären zu Rechenschaft verpflichtet. Vornehmliches Interesse der Eigentümer ist zumeist die Steigerung des Ertragswertes des Eigenkapitals (Shareholder Value). ⁵ Darüber hinaus kann das Interesse der Aktionäre auch einen weniger monetären Schwerpunkt haben, der in der Folge zu vernachlässigen ist. STAKEHOLDER ANSATZ

Entgegen dem Shareholder-Ansatz versteht der Stakeholder-Ansatz die Unternehmung als einen in die Gesellschaft eingebundenen eigenständigen Akteur. Neben den Aktionären haben diverse andere Interessgruppen (Stakeholder) begründetet Ansprüche und Rechte gegenüber dem Unternehmen. Die mit dem Unternehmen verbunden internen und externen Interessengruppen sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

⁵ Vgl. Berrar (2001, S. 27).

4

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Da die abgebildeten Gruppen können gegenwärtig oder zukünftig von unternehmerischen Tätigkeiten betroffen sein. Zusätzlich zu den Eigentümern haben sie das Recht, ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen geltend zu machen. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es daher, die Unternehmung unter Berücksichtigung aller, der mit dem Unternehmen verbundenen Interessen zu führen. 7

2.3 Prinzipal Agenten Theorie

Aus der Unterscheidung zwischen Shareholder und Stakeholder Ansatz leitet sich indirekt eine weitere normative Differenzierung ab. Es stellt sich die Frage, wie stark der Unternehmensaufbau auf die Kontrolle des Managements ausgerichtet sein sollte. Die Prinzipal Agenten-Theorie (Agency-Theorie) bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären. Sie stellt einen Teilbereich der neuen Institutionenökonomie dar und befasst sich grundsätzlich mit der Beziehung eines Auftraggebers und eines Auftragnehmers. Grund der vorliegenden Auftragsbeziehung ist die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht. Dabei überträgt der Prinzipal (Auftraggeber, hier der Aktionär) die Verfügungsmacht über sein Eigentum an einen

⁶ Quelle: Eigene Darstellung.

⁷ Vgl. Berrar (2001, S. 28).

5

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Agenten (Auftragnehmer, z. B. Management). ⁸ Die dabei geschlossenen Verträge erweisen sich dabei als unvollständig, da nicht alle Risiken der Vertragsparteien bei Vertragsabschluss bekannt sind und vollständig ausgeschlossen werden können. Ziele der Übertragung sind die Kostenminimierung der Unternehmensleitung sowie die Maximierung des benötigten Know-how der Unternehmensleitung. Ein professionelles Management verfügt zumeist über eine höhere Qualifikation und Spezialisierung als die Gesamtheit der Aktionäre. 9

Durch die Delegation der Unternehmensleitung und den eigenen Arbeitseinsatz sowie die Qualifikation entsteht dem Management ein Informationsvorsprung (Informationsasymmetrie) gegenüber den Aktionären. Die Informationsasymmetrie ermöglicht dem Management unentdeckt von den Aktionären eigene Interessen zu verfolgen. In der Agency-Theorie wird dem Management opportunistisches Verhalten zur Maximierung des eigenen Nutzens (Moral Hazard) und zulasten von Aktionärsinteressen vorgeworfen. ¹⁰ Die verschiedenen Interessen des Managements lassen sich aufgrund unterschiedlicher Präferenzen des Managements wie folgt unterscheiden:

⁸ Vgl. Berrar (2001, S. 30).

⁹ Vgl. Lentfer (2005, S. 32 - 34).

¹⁰ Vgl. Romano (2002, S. 513).

¹¹ Vgl. Lentfer (2005, S. 36).

6

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Zum Schutz des eingesetzten Kapitals und zur Vorbeugung gegen mögliches opportunistisches Verhalten des Managements stehen den Aktionären grundsätzlich zwei Alternativen zur Verfügung. Zum einen können die Aktionäre aktiv (voice) in die Geschäftsführung eingreifen bzw. den Handlungsspielraum des Managements bewusst einschränken. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht unerhebliche Informations- und Kontrollkosten entstehen. Diese Kosten können sich unter anderem in einem niedrigen Aktienkurs oder einer geringen Dividende widerspiegeln. Zum anderen haben die Aktionäre die Möglichkeit, sich von der Investition durch Verkauf (exit) ihres Anteilsbesitzes zu lösen. Die beschriebenen Maßnahmen begründen oftmals Kosten in erheblicher Höhe. Hier liegt ein Trade Off zwischen den so genannten Agency-Kosten und Opportunitätskosten in Form des Wohlfahrtsverlusts durch die mangelnde Überwachung der Aktionäre vor. Hinzu kommt ein Wohlfahrtsverlust bedingt durch die unmögliche Durchsetzung eines vollkommenen Vertrages zwischen Prinzipal und

¹² Vgl. Achleitner (2000, S. 6).

¹³ Quelle: Eigene Darstellung.

7

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Agenten. Die finanziellen Nachteile sind dabei den durch ein professionelles Management erreichten Effizienzvorteile gegenüberzustellen. ¹⁴ Trotz der Agency-Theorie kann dem Management nicht ohne weiteres unterstellt werden, vornehmlich im Eigeninteresse zu handeln. Entsprechende Anreizmechanismen wie eine, an Unternehmensziele gebundene Vergütung können deckungsgleiche Interessen von Eigentümern und Management begünstigen. ¹⁵ Eine entsprechende Unternehmenskultur die gemeinsame Präferenzen, Werte und Ziele vermittelt, kann die Ziele von Agent und Prinzipal aneinander angleichen. Ein hilfreiches Instrument kann die gemeinsame Entwicklung und Einhaltung eines Corporate Governance Kodex darstellen.

2.4 Abgrenzung von Single Board und dualistischem System

Für die Betrachtung der Corporate Governance in der VR China ist die Klassifizierung der formalen Unterschiede in der Organisationsstruktur von Aktiengesellschaften unerlässlich. Die Abgrenzung von Single Board und dualem System ist gleichzeitig die Grundlage für die Unterscheidung von interner und externer Corporate Governance. Die interne Corporate Governance ¹⁶ bezeichnet das Kräftespiel der verschiedenen Gesellschaftsorgane innerhalb des Unternehmens, während die externe Corporate Governance das Verhältnis zwischen dem Unternehmen in Gestalt der Unternehmensverwaltung und dem Kapitalmarkt sowie gegebenenfalls weiteren Koalitionären zum Gegenstand hat. ¹⁷ SINGLE BOARD

Der Single Board (monistische System) wird vor allem in angelsächsischen Ländern wie den USA oder Großbritannien angewandt. Charakteristisch ist die in einem Organ zusammengefasste Leitungs- und Kontrollkompetenz im "Board of Directors". Zur Durchführung der unterschiedlichen Aufgaben werden mehrere Ausschüsse (Committees) gebildet. Die Kontrollfunktion der Unternehmensleitung unterliegt dabei

¹⁴ Vgl. Lentfer (2005, S. 37 f.).

¹⁵ Vgl. Berrar (2001, S. 28 - 33).

¹⁶ Vgl. Kapitel 4.

¹⁷ Vgl. Lentfer (2005, S. 29).

8

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

dem Audit Committee. Es besteht aus unabhängigen Mitgliedern (Non Executive Directors/ Outside Directors), die keine aktive Führungsrolle übernehmen. Die eigentliche Führungsaufgabe übernimmt das Executive Committee. In dieser einstufigen Struktur leitet der Chief Executive Officer (CEO) die Unternehmung. Er kann, muss aber nicht gleichzeitig das Amt des Vorsitzenden des Verwaltungsrates (Chairman of the Board, COB) in einer Person vereinen. Das Executive Committee entscheidet im Wesentlichen über die strategische Planung und die Geschäftsführungsaufgaben. Ein nicht unbedeutender Teil der Leitungsfunktion wird vom Board of Directors an den CEO und den ihm unterstellten Führungsapparat delegiert. Unternehmensleitung und Unternehmenskontrolle werden in diesem System in einem übergeordneten Gremium vereint. ¹⁸ DUALES SYSTEM MIT VORSTAND UND AUFSICHTSRAT

Demgegenüber werden Unternehmensleitung und Aufsicht im dualen System (zweistufigen System) prinzipiell scharf voneinander getrennt. Die aktive Unternehmensführung wird vom Vorstand, die Kontrollefunktion vom Aufsichtsrat ausgeführt. Im Regelfall kommt es beim dualen System nicht zu einem Zusammenfallen von Geschäftsführungs- und Kontrollorganen. Das duale System findet seine Anwendung u. a. in Deutschland, Österreich, Schweden. Finnland, den Niederlanden und Dänemark. In Frankreich, Portugal, und Spanien besteht hingegen eine Wahlmöglichkeit zwischen dem einstufigen und dem zweistufigen System. In den Ländern, in denen das duale System ausschließliche Anwendung findet, ist die Trennung von Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle entsprechend gesetzlich festgehalten. ¹⁹ GEMEINSAME UND SYSTEMSPEZIFISCHE PROBLEME

Beide Systeme weisen unterschiedliche Organisationsstrukturen auf. Allerdings sind die Funktionen der Unternehmensleitung und Unternehmensüberwachung vergleichbar. Beide Systeme sind nicht frei von Schwachstellen, allerdings ist auch kein System dem

¹⁸ Vgl. Berrar (2001, S. 37).

¹⁹ Vgl. § 105 AktG.

9

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

anderen eindeutig überlegen. ²⁰ Bei Unternehmen der einen wie der anderen Systemausprägung kommt es immer wieder zu Skandalen, bei denen die Führungs- oder die Kontrollorgane versagt haben.

Bei der Beseitigung der Schwachstellen der Systeme kommt es schrittweise zu einer Annäherung. Die Non Executive Directors sind nicht aktiv an der Unternehmensleitung beteiligt. Die ausschließliche Wahrnehmung ihrer Kontrollfunktion verringert das Problem der Selbstkontrolle des Boards. Ein bereits angesprochenes Problem der Trennung von Führungs- und Kontrollorganen, ist die damit verbundene Ineffizienz der Kontrolle aufgrund von Informationsasymmetrien. Um Informationsasymmetrien zu verringern, sind im dualen System umfangreiche Berichterstattungspflichten des Vorstandes an den Aufsichtsrat gesetzlich verankert. ²¹ Eine weitere Annäherung der Systeme ist bei der Anzahl der ausgeübten Ämter zu beobachten. So sind im Single Board System die Non Executive Directors häufig in anderen Boards als Executive Directors tätig. Im dualen System sind Aufsichtsratsmitglieder oftmals in weiteren Aufsichtsgremien tätig. Um der Kontrolltätigkeit in einem Unternehmen genügend Aufmerksamkeit und Zeit widmen zu können, wurde die Anzahl der auszuübenden Ämter rechtlich eingeschränkt. Beispielsweise sind im deutschen Aktiengesetz maximal 10 Aufsichtsratmandate in unterschiedlichen Aktiengesellschaften zulässig. ²² Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) hingegen erlaubt maximal 5 weitere Aufsichtsratsmandate. 23

²⁰ Vgl. Hu (2006, S. 30).

²¹ Vgl. § 111 Abs. 2 und § 90 AktG.

²² Vgl. § 100 Abs. 2 Satz 1. Nr.1 AktG.

²³ Vgl. DCGK § 5.4.5.

10

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

3 Corporate Governance in der VR China

Die Frage, wie ein Unternehmen geführt werden sollte und welches die beste anzuwendende Struktur ist, um eine optimale Allokation der eingesetzten Mittel zu verwirklichen, ist ein nachhaltiger Bestandteil nationaler und internationaler Diskussion zwischen Kapitalgebern, Unternehmensleitern und Kontrollorganen. Einige der typischen Problemfelder wurden bereits in Kapitel 2 erläutert: Dabei wurde deutlich, wie unterschiedlich die Interpretation von guter Corporate Governance aufgrund von Systemunterschieden oder aufgrund der mit dem Unternehmen verbundenen Position des Individuums ausgelegt werden kann. Die „gute Unternehmensführung“ die mit guter Corporate Governance gleichgesetzt wird, beinhaltet neben dem Verständnis der Rechte und Pflichten aller am Unternehmen Beteiligten auch die Integrität gegenüber den Eigentümern und dem Unternehmen als Institution selbst. Da sich ein gesetzlicher Ordnungsrahmen oftmals als zu starr, für Dritte als zu komplex und im internationalen Vergleich zu heterogen darstellen kann, verlangt es scheinbar nach einem Instrument, welches all diese Probleme zumindest ansatzweise lösen kann. Ein Corporate Governance Kodex übernimmt damit vor allem die Funktion, allen an der Unternehmung Beteiligten oder Interessierten flexible und international vergleichbare, anerkannte Standards guter Unternehmensführung zu signalisieren. Vorausgesetzt diese werden umgesetzt und nicht nur festgeschrieben.

Im Folgenden werden kurz die mit der Einführung eines Corporate Governance Kodex verfolgte Ziele, der rechtliche Rahmen als Basis für den Erlass des Kodexes und der Kodex selbst dargestellt. Dabei wird zum besseren Verständnis auch auf die rechtlichen Grundlagen sowie die Organisationsstruktur der chinesischen Aktiengesellschaft eingegangen. Anschließend werden einige Bestimmungen des Kodexes vorgestellt und diskutiert.

3.1 Ziele der Corporate Governance

Die Ziele, die mit der chinesischen Corporate Governance verbundenen werden können, unterscheiden sich je nach Sichtweise der mit dem CCG-Kodex verbundenen Akteure. So können Zielkonflikte zwischen der Unternehmensleitung und der Corporate Governance einerseits und den Interessen der verschiedenen, mit dem Unternehmen

11

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

verbunden Akteure andererseits bestehen. Die verschiedenen Interessen und Ebenen werden im Folgenden kurz erläutert. ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF UNTERNEHMENSEBENE

Die Ziele der Corporate Governance auf der Unternehmensebene lassen sich klar definieren. Die Corporate Governance setzt den unternehmensinternen Ordnungsrahmen, der den Investoren (Aktionären) das Erzielen von Renditen und schlussendlich eine Rückführung ihrer Investition ermöglicht. Die Interessen der Aktionäre sind demnach vornehmlich auf die Gewinnmaximierung und den größten ökonomischen Erfolg gerichtet. Durch die Übertragung der Unternehmensleitung an Dritte sieht sich der Aktionär einem Managementrisiko ausgesetzt, welches eine gute Corporate Governance zu minimieren versucht. Die aufgestellten Verhaltensnormen sollen auf Unternehmensebene gesetzliche Lücken schließen und dem Aktionär ein größtmögliches Vertrauen in das gewählte Management geben. Die Corporate Governance kann dabei als Standard zur Bewertung von Aktiengesellschaften verstanden werden. Die Akzeptanz und Anwendung von Corporate Governance Standards wird international als eine der zentralen Kriterien bei

Investitionsentscheidungen angesehen. Studien zur Folge wird eine gute Corporate Governance mit einer bis zu 20 Prozent besseren Bewertung an der Börse honoriert. In Anbetracht von zahlreichen Korruptions- und Bilanzfälschungsskandalen ist es das erklärte Ziel der Unternehmen, das Vertrauen der Aktionäre in eine gute Unternehmensführung zu stärken. 24

Wie wichtig das Vertrauen der Anleger für die chinesischen Aktiengesellschaften ist, wird angesichts der hohen Sparquote von ca. 40 Prozent deutlich. ²⁵ Chinesische Privatanleger verfügen über ca. zwei zweieinhalb Billion Euro, die auf gering verzinsten Bankkonten einheimischer Finanzinstitute liegen. Die Zahl der chinesischen Aktionäre wird 2004 auf ca. 50 Mio. geschätzt. ²⁶ Attraktive Anlagemöglichkeiten vor Ort sind rar, auch der Transfer von Kapital ins Ausland ist nicht gestattet. Vor kurzem wurde von der chinesischen Regierung sogar eine Gebühr auf Spareinlagen erwogen, um den Konsum

²⁴ Vgl. Hu (2006, S. 22 - 27) und Bassen (2002, S. 19).

²⁵ Vgl. Bundesagentur für Außenwirtschaft (2004, S. 2).

²⁶ Vgl. Pißler (2002 a, S. 5).

12

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

anzukurbeln. Der Kapitalbedarf chinesischer Aktiengesellschaften könnte aufgrund zu erwartender höherer Renditen und mangels attraktiver alternativer Anlageformen zu einem großen Teil durch inländische Anleger gedeckt werden. ²⁷ Doch auch ausländische Investoren sind für die Unternehmen von großem Interesse. Neben der finanziellen Beteiligung ist die Gewinnung von Know-how ein nachhaltiges Ziel chinesischer Unternehmen. Internationalen Investoren mangelt es an der spezifischen Kenntnis in Bezug auf die komplexe Rechtslage in der VR China. Ein Corporate Governance Kodex vereinfacht die verstreuten, formaljuristisch abstrahierenden Formulierungen und stellt das anzuwendende Recht verständlich und kompakt dar. Ein weiteres Ziel auf Unternehmensebene ist die Überwindung des starren Rechtssystems. Zur Änderung gesetzlicher Regelungen bedarf es eines langwierigen Gesetzgebungsverfahrens. Dieses wird einer sich schnell ändernden

Unternehmensumgebung mit vielen unternehmens- und sachspezifischen Problemstellungen nicht mehr gerecht. ²⁸ Die nach außen wirksame Anerkennung und Anwendung des CCG-Kodex ermöglicht den Unternehmen die nachhaltige Bildung von Vertrauen und den dauerhaften Zugang zu Investoren. ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF GESELLSCHAFTSEBENE

Auf Gesellschaftsebene erweitert die Corporate Governance den Shareholderansatz der Unternehmensebene um die Beziehung zu den Stakeholdern. ²⁹ Wie im deutschen Aktiengesetz und dem DCGK finden in der chinesischen Corporate Governance die Arbeitnehmer Berücksichtigung. Zudem wird die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft hervorgehoben. 30

Der Einfluss der Gesellschaft auf die Corporate Governance wird durch die Einbindung der Unternehmen in die Gesellschaft deutlich. Börsenzugelassene Aktiengesellschaften gehören zahlenmäßig nicht zu den am häufigsten vorkommenden Unternehmensformen in der VR China. Dennoch ist festzustellen, dass sie oftmals über eine große Zahl an

²⁷ Vgl. KPMG (2007, S. 10).

²⁸ Vgl. Lentfer (2005, S. 65).

²⁹ Vgl. Abbildung 1.

³⁰ Vgl. § 81 CCG-Kodex.

13

Corporate Governance - Entwicklung und Implementierung in China

Beschäftigten verfügen und einen hohen Kapitalbedarf haben. ³¹ Da das Grundkapital der Gesellschaft von den Aktionären aufgebracht wird, sind einerseits die Interessen der Aktionäre als vorrangig zu betrachten. Andererseits sind die Herkunft und die Zusammensetzung der Aktionäre entscheidend für die Frage, wie die Zielsetzung und Zielerreichung der Unternehmung ausgestaltet werden. Die Zielsetzung seitens der Aktionäre kann daher Gewinnmaximierung unter der Nebenbedingung der Erhaltung von Arbeitsplätzen oder Verbesserung der Arbeitsbedingungen lauten. Die Einbindung und Bedeutung der Unternehmen für die Gesellschaft als Steuerzahler und Arbeitgeber sowie der Einfluss auf den Wirtschaftskreislauf erfordern sowohl Kontrolle als auch Vertrauen. Das Auftreten der Unternehmung als „good corporate citizen“, unterstützt durch eine gute Corporate Governance, stärkt das Image des Unternehmens, welches als Anbieter auch auf die Wertschätzung der Nachfrager angewiesen ist. Das Management muss also bei der Unternehmensleitung neben den Interessen der Aktionäre auch die Interessen der mit dem Unternehmen Verbundenen berücksichtigen. Soziales Verantwortungsbewusstsein ist somit ein Teil guter Corporate Governance. 32

ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF STAATSEBENE

Globalisierung und Internationalisierung führen dazu, dass nationale Märkte aufgebrochen werden und sich dem internationalen Wettbewerb stellen müssen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit der nationalen Unternehmen ist daher ein erklärtes Ziel der VR China, bei dem die Corporate Governance eine wichtige Rolle zukommt. Um die Vergleichbarkeit von Investitionen international zu gewährleisten, ist die Implementierung eines Corporate Governance Kodex unumgänglich. Mit dem CCG-Kodex wird der Versuch unternommen, ausländischen Investoren das eigene System vorzustellen und Vertrauen aufzubauen. Bei Investitionsentscheidungen spielen neben den „hard facts“, den Kennzahlen eines Unternehmens wie z. B. die Bilanz, auch die „soft facts“ eine wichtige Rolle. Als “soft facts” werden neben der Anwendung eines

³¹ Vgl. Hu (2006, S. 24 -29).

³² Vgl. Yan (2005, S. 77 - 82).

14