Inhaltsverzeichnis:

  Abbildungsverzeichnis  IV

Anhangsverzeichnis   V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung und Überblick  1

1.1.  Motivation  1

1.2.  Aufbau und Ziel der Arbeit  4

1.3.  Der Kundenwert als aktuelle Herausforderung im Controlling  5

1.3.1.  Der Kundenwert  5

1.3.2.  Die Kundenwerttreiber.  6

1.4.  Einbettung des Kundenwertkonzeptes in den Shareholder Value Ansatz  10

2.  Ausrichtung der Teilsysteme der Unternehmensrechnung in  

  marktwertorientiert geführten Unternehmen  14

2.1.  Relevante Teilsysteme und Zwecksetzung marktwertorientierter  

  Unternehmensrechnungen.  14

2.2.  Wertorientiertes Kundencontrolling.  17

2.3.  Anforderungen an marktwertorientierte Unternehmensrechnungssysteme zur  

  Ermittlung des Kundenwertes  19

3.  Teilsysteme der Unternehmensrechnung zur Operationalisierung des  

  Kundenwertkonzeptes  21

3.1.  Periodenbezogene Kundenerfolgsrechnungen  23

3.1.1.  Kostenrechnerische Ansätze  23

3.1.1.1.  Systeme auf Vollkostenbasis.  23

3.1.1.2.  Systeme auf Teilkostenbasis  25

3.1.1.3.  Kombination der Vollkosten- und Teilkostensysteme.  27

3.1.1.4.  Vorläufige kritische Würdigung  29

3.1.2.  Kennzahlenkonzepte  30

3.1.3.  Kritische Würdigung.  34

3.2.  Periodenunabhängige Kundenerfolgsrechnungen.  35

II

3.2.1.  Kostenrechnerische Ansätze  35

3.2.1.1.  Systeme auf Vollkostenbasis.  36

3.2.1.2.  Systeme auf Teilkostenbasis und Systemkombinationen  37

3.2.1.3.  Vorläufige kritische Würdigung  39

3.2.2.  Kennzahlenkonzepte  40

3.2.3.  Investitionsrechnerische Ansätze  41

3.2.4.  Kritische Würdigung.  47

4.  Das Kundenwertmodell im wertorientierten Management.  49

4.1.  Bestimmung des First Best.  51

4.2.  Bestimmung des Second Best  52

4.2.1.  Prognose der Laufzeit und der Zahlungsströme.  52

4.2.2.  Das Customer Lifetimeshare Value Modell.  54

4.2.3.  Bewertung kundenbezogener Realoptionen.  55

5.  Abschließende Bewertung  56

6.  Fazit und Ausblick  58

Anhang   60

  Literaturverzeichnis.  62

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Ökonomische Gesamtheit der operativen Werttreiber  

  Abbildung 2: Das Customer Equity Netzwerk  

  Abbildung 3: Die Teilsysteme der marktwertorientierten  

  Unternehmensrechnung  

  Abbildung 4: Kundenwert-Controlling als Schnittmenge der wertorientierten  

  und kundenorientierten Unternehmensführung  

  Abbildung 5: Würfel des Kundenwertes  

  Abbildung 6: Kombinierte Einzelkosten- und Prozesskosten-  

  Kundendeckungsbeitragsrechung  

  Abbildung 7: Ermittlung des EVA und CVA mittels der klassischen  

  kapitalorientierten Sichtweise und dem Konzept der  

  Custonomics  

  Abbildung 8: Die unterschiedlichen Verfahren zur Berechnung des Customer  

  Lifetime Value  

IV

  Anhangsverzeichnis  

Anhang 1:  Definitionen, Nachweise und Erläuterungen zum CLV Modell  60

V

Abkürzungsverzeichnis

ACC = Acquisition and Retention Cost per Customer Anm. d. Verfassers = Anmerkung des Verfassers BCG = Boston Consulting Group CFROI = Cash Flow Return on Investment CLV = Customer Lifetime Value CLSV = Customer Lifetimeshare Value CVA = Cash Value Added DCF = Discounted Cash Flow EVA™ = Economic Value Added (eingetragenes Warenzeichen der Stern Stewart & Company Unternehmensbera-

Hervorh. d. Verf. = Hervorhebung des Verfassers KDB = Kundendeckungsbeitrag KDBR = Kundendeckungsbeitragsrechnung KER = Kosten- und Erlösrechnung NBD = Negative Binomial Distribution RONA = Return on Net Assets VA = Value Added VAC = Value Added per Customer WACC = Weighted Average Cost of Capital VI

1. Einleitung und Überblick

“Intangible assets are hard to see and even harder to fix a precise value for. But a widening consensus is growing that the importance of (intangible) assets - from … customer(s) … - means that investors need to know more about them. A task force appointed by the SEC will encourage companies to provide more information re- 1 garding those assets“.

1.1. Motivation

Die Globalisierung und Deregulierung der Kapitalmärkte erfordert von den Unternehmen eine stärkere Ausrichtung auf nationale und vor allem internationale Investoren. Firmen konkurrieren parallel zu den Absatzmärkten, welche von steigenden Kundenanforderungen, stetig wechselnden Wettbewerbsstrukturen sowie hohen Innovationsraten geprägt sind, nunmehr auch verstärkt als attraktive Anlagemöglichkeiten um Investoren auf den Kapitalmärkten. Diese Veränderungen implizieren eine kontinuierliche Machtverschiebung zugunsten der Aktionäre gegenüber den übrigen Stakeholdern. Um den Anforderungen der zunehmend institutionalisierten Anteilseigner gerecht zu werden, wächst die Bereitschaft zur Umsetzung einer marktwerto- ² rientierten Unternehmensrechnung.

Als Konsequenz dieser Entwicklung implementieren die Unternehmen verstärkt (Teil)Systeme des wertorientierten Managements. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) beschreibt eine „wertsteigernde Geschäftsstrategie“ als eine organisati- ³ onsstrukturübergreifende Zielsetzung, Shareholder Value zu schaffen. Im Rahmen

einer wertorientierten Unternehmensführung sind alle Schlüsselprozesse und Systeme auf Wertschaffung ausgerichtet. Sämtliche Entscheidungen werden daran bemes- ⁴ sen, inwiefern der Unternehmenswert durch sie gesteigert werden kann. Durch die

¹ Norris (Value Intangible Assets 2001), o.S..

² Küpper (Marktwertorientierung 1998), S.2-3.

³ Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.105-107.

⁴ Young/O’Byrne (EVA 2001), S.18; Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.12-13. Der

Unternehmenswert besteht aus den Marktwerten des Fremd- und Eigenkapitals, wobei letzteres den

Shareholder Value repräsentiert. Vgl. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.53-54. Zur

analytischen Herleitung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.4..

1

Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Kapitaleigner als Erfolgsmaßstab und oberstes Unternehmensziel priorisiert der Shareholder Value An- ⁵ satz somit die Interessen der Eigentümer vor anderen Stakeholdergruppen. Bereits

für das Geschäftsjahr 1999 konnte bei 80% der DAX-30 Unternehmen in Deutschland die Zielsetzung der Schaffung bzw. Steigerung des Unternehmenswertes festge- ⁶ stellt werden. Eine wertorientierte Berichterstattung inklusive einer Beschreibung des unternehmensspezifischen Steuerungskonzeptes wird den Kapitalmärkten für das ⁷ Geschäftsjahr 2002 von 60% der DAX-30 Unternehmen publiziert. Die zunehmende Ausrichtung der Unternehmen auf das wertorientierte Management lässt dennoch in Praxis und Literatur einen wichtigen Faktor außen vor: Wie wird der ⁸ Kunde, der „ … in der Regel die Quelle unternehmerischen Erfolges darstellt…“ , in

dieses System integriert? Eine Fokussierung auf Wertschaffung im Sinne des Shareholder Value erfordert eine umfangreiche Erfassung der Geschäftsbeziehung in seiner ökonomischen Gesamtheit. Um Wettbewerbsvorteile in einer Erfolgsrechnung ausweisen zu können, muss aufgezeigt werden, inwiefern der Kunde als Aktiva einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefert. „Der Kunde wird nicht länger lediglich als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- oder Vermögensbestandteil des Unternehmens betrachtet. Der Kundenwert wird ähnlich dem Wert der Marke als Maß für das immaterielle Vermögen behandelt, der Kunde (respektive die Kunden- ⁹ beziehung) somit als Investitionsobjekt“. Ergänzend hierzu formulieren

Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000) im Rahmen ihrer Modellanalyse: „... products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is in- ¹⁰ volved …”.

Forschungsarbeiten zur Darstellung der Funktionsweise von individueller Kundenbeziehung als Steuerungsgröße zur Unternehmenswertsteigerung, finden erst in jüngster Zeit Beachtung. Die Autoren Strack/Villis (RAVE™ 2001) der Bosten Consulting Group (BCG) integrieren mit dem Konzept des Custonomics™ erstmalig den Wert

⁵ In der Literatur werden Shareholder auch als „Residual Claimants“ bezeichnet. Kapitaleigner können

nur eine Werterhöhung ihrer Einlagen erfahren, wenn die Interessen der anderen Stakeholder Grup- gewahrt werden. Zur Erläuterung des Shareholder Value Konzeptes im Vergleich zum Stake- Ansatz vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S.55-58; Young/O’Byrne (EVA

2001), S.13-18.

⁶ Fischer (Publizität 2000), S. 162.

⁷ Fischer/Rödl (Value Added Reporting 2005), S.4.

⁸ Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.4-5.

⁹ Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.135.

¹⁰ Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000), S.6.

2

der individuellen Kundenbeziehung innerhalb des wertorientierten Managements in ¹¹ ein Gesamtkonzept zur Unternehmenssteuerung und -bewertung. Ihre Ausführungen bleiben jedoch oberflächlich und der spezifische Kundenwert geht aus Durchschnittswerten hervor.

Im Rahmen einer Unternehmensrechnung bleibt die Abbildung des Faktors Kunde gemäß seiner individuellen Wertigkeit eine Herausforderung für das Controlling. Die Komplexität der Integration wird beispielhaft bei der Verwendung der Übergewinn- ¹² größe Economic Value Added (EVA™) deutlich. Bei der Entwicklung dieser

wertorientierten Performance Kennzahl wird sichtbar, dass erste Verfahrensschritte noch auf mathematisch-definitorischer (logischer) Basis erfolgen können. Mit tieferen Hierarchieebenen und steigender Komplexität jedoch müssen empirischinduktive, empirisch-theoretische bzw. theoretisch-induktive Verknüpfungen ange- ¹³ wandt werden. Der Einsatz derartiger „Brücken“ wird nötig, um schwer quantifizierbare bzw. monetarisierbare Aspekte einer Kundenbeziehung, wie etwa Referenzwerte oder Kundenzufriedenheit, in einen originären Zusammenhang zum Kun- ¹⁴ den- und Unternehmenswert zu bringen. In jüngster Zeit haben einige Veröffentlichungen das Verständnis für diese „Kundenkonstrukte“ thematisiert, allerdings bleibt das Wissen über Kausalverhältnisse sowie über Verknüpfungen der den Kundenwert ¹⁵ bestimmenden Parameter noch gering. Dies ist unter anderem auf die traditionelle

Trennung der eher intern orientierten kostenrechnerischen Systeme der Unternehmensrechnung und des auf die externe Kundenbeziehung fokussierten Vertriebs zurückzuführen. Des Weiteren sind die traditionellen Instrumente des Controllings noch nicht dazu ausgelegt, zwischen den langfristigen (prospektiven) Strategien des Kundenmanagements und der effizienten Leistungserstellung eine Verbindung zum Unternehmenserfolg abzubilden. Vor diesem Hintergrund gilt es, das Marketing stärker in das Controlling zu integrieren.

¹¹ Für eine detaillierte Darstellung dieses Konzeptes und im Speziellen der Custonomics™ vgl.

Strack/Villis (RAVE™ 2001), S.67-84 bzw. S.76-77 sowie Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2..

¹² Die EVA™ Konzeption ist eingetragenes Warenzeichnen der Stern Stewart & Co. Unternehmens- Zum Inhalt des Konzeptes dieser Spitzenzahl vgl. Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2.

und die dort angegebene Literatur.

¹³ Zur Entwicklung von Kennzahlen vgl. Küpper (Controlling 2001), S.350-364.

¹⁴ Durch die monetäre Erfassung dieser qualitativen Parameter, im Folgenden auch qualitative opera- Werttreiber, wird eine realitätsnahe Bewertung der Kundenbeziehung gewährleistet. Vgl. zur

Definition der Werttreiber Abschnitt 1.3., insbesondere 1.3.2..

¹⁵ Krafft (Kunde im Fokus 1999), S.511.

3

1.2. Aufbau und Ziel der Arbeit

Der Kundenwert sowie seine Determinanten und dessen Verknüpfungen, Wirkungsgrade und -richtungen sind in der Literatur, besonders von der Marketingdisziplin, zahlreich beschrieben und analysiert. Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse, ist die Analyse und kritische Würdigung der analytischen Erfassung eines derlei umfassenden Wertes einer Kundenbeziehung durch die unterschiedlichen Systeme der Unternehmensrechnung Ziel der vorliegenden Arbeit. Von einer fundierten Rechtfertigung für etwaige Kombinationen der eingangs erwähnten, den Kundenwert bestimmenden, Einflussfaktoren und Parameter, welche entweder positiv oder negativ auf die Kundenbeziehung wirken, wird abgesehen. Vielmehr stehen die Abbildungsmöglichkeiten solcher Werttreiber und der, durch sie initiierten, Wirkungsketten in Rechnungssystemen im Blickpunkt der Arbeit.

Vor diesem Hintergrund wird in den folgenden Unterabschnitten des ersten Teils zunächst ein kurzer theoretischer Überblick des Kundenwertkonzeptes gegeben sowie der Bezugsrahmen zum Shareholder Value Konzept dargestellt. Im zweiten Kapitel werden Anforderungen an die Ausrichtung marktwertorientierter Unternehmensrechnungen in kapitalmarktorientierten Unternehmen formuliert; ergänzt um die notwendigen (Aus)Gestaltungsvoraussetzungen für das Controlling. Die Abfassung konkreter, inhaltlich-notwendiger Elemente eines Rechnungssystems zur Ermittlung des Kundenwertes rundet diesen Teil ab. Im dritten Kapitel wird das Konzept zur Kundenwertermittlung operationalisiert. Der Hauptteil der Arbeit untersucht Teilsysteme der internen Unternehmensrechnung in Bezug auf ihre Methoden und Analyseinstrumente zur Kundenwertbestimmung. Dafür werden die einzelnen Rechnungssysteme primär unter zeitlichen Gesichtspunkten nach der Erfassung vergangener Wertbeiträge und zukünftiger Wertpotenziale unterschieden. Auf sekundärer Ebene betrachtet die Arbeit die unterschiedliche erfolgsziel- und erfolgspotenzialzielorientierten Systeme. Auf den Implikationen aufbauend wird im vierten Kapitel ein mögliches Konzept zur Kundenwertermittlung auf individueller Kundenbasis unter Bezugnahme der im wertorientierten Management notwendigen Zielkongruenz entwickelt. Der fünfte Teil gibt eine zusammenfassende kritische Würdigung. Das schließende Kapitel liefert das Fazit und einen kurzen Ausblick. Die vorliegende Arbeit untersucht auf interdisziplinäre Weise Elemente der Ausgestaltung interner Rechnungssysteme, der Finanzierung und des Marketings. Die zur Kundenwertbestimmung notwendigen Bestandteile der unterschiedlichen Fachrich-

4

tungen zu verknüpfen und auf das übergeordnete Gesamtziel des wertorientierten ¹⁶ Managements auszurichten, ist Aufgabe des koordinationsorientierten Controllings.

1.3. Der Kundenwert als aktuelle Herausforderung im Controlling

1.3.1. Der Kundenwert

Der Wertbegriff einer Kundenbeziehung, im Folgenden „Kundenwert“, „Wert der Kundenbeziehung“ bzw. „Ertragswert der Kundenbeziehung“, wird in der Literatur aus Nachfrager- und Anbietersicht definiert bzw. sowohl auf Einzelkundenebene betrachtet als auch aggregiert ausgedrückt.

Aus der Nachfragerperspektive wird der Kundenwert als „Customer Value“ bezeichnet und als der in der Geschäftsbeziehung wahrgenommene bzw. noch zu erwartete ¹⁷ subjektive Nettonutzen für den Kunden definiert. Kunden entscheiden sich beim

Kauf eines Produktes für Güter, die ihnen den höchsten Customer Value einbringen. Der von ihnen wahrgenommene Customer Value repräsentiert den Nutzen, welcher dem Produkt beigemessen wird. Für den Kundenwert aus der Sicht des Anbieterunternehmens ist diese individuelle (anhand einer Kardinalskala gemessene, Anm. d. Verf.) Nutzengröße jedoch nur eine notwendige, allerdings keine hinreichende Be- ¹⁸ dingung. Zudem müssen aus wertorientierter Sichtweise Kunden(potenziale) möglichst effizient erschlossen und ausgeschöpft werden. Aus diesem Grund lege ich den Kundenwert aus der Anbieterperspektive analog Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000) fest. Der Ertragswert einer Kundenbeziehung wird als direkter und indirekter ökonomischer Beitrag zur Zielerreichung des Anbie- ¹⁹ terunternehmens formuliert. Diese ganzheitliche Umfassung des Kundenwertes ist

weitreichender als die ursprüngliche These von Plinke (Investition 1989), welche ²⁰ ausschließlich den monetären Wert einer Kundenbeziehung abbildet. Aktuell

herrscht in der Wissenschaft der Konsens, dass sowohl monetäre als auch nicht-

¹⁶ Die

¹⁷ Vgl. statt vieler: Eggert (Zwei Perspektiven 2003), S.49.

¹⁸ Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003), S.17. Zwischen dem Nettonutzen für den Kunden

und dem Wert eines Kunden aus Anbietersicht existieren sachlogische Zusammenhänge. Sie sind

jedoch nicht substituierbar.

¹⁹ Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.43. Bzgl. der Sachdimension wird zwischen den ökono- direkten, rein-monetären, und den ökonomisch indirekten, nicht-monetären oder auch qualita- Faktoren des Kundenwertes unterschieden.

²⁰ Plinke (Investition 1989), S.306-307, benennt erstmalig ein „Konglomerat von Transaktionen“, also

eine mehrperiodische Geschäftsbeziehung, beschränkt sich allerdings auf monetäre Faktoren.

5

monetäre Faktoren berücksichtigt werden müssen. Über die „richtige“ Zusammensetzung gibt es jedoch unterschiedliche Auffassungen. Die vorliegende Arbeit umfasst den Wertbegriff als eine monetäre Größe. Für die Abbildung in Systemen der

Unternehmensrechnung bedingen daher sämtliche den Kundenwert determinieren- den, indirekt ökonomischen Größen einer Monetarisierung, welche über modellie- ²¹ rende Algorithmen oder Kausalmodelle erfolgen kann. Zusammenfassend möchte

ich daher analog Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000) formulieren: „Der Kundenwert ist ein kundenindividueller Wert, der die ökonomische Gesamtbedeutung eines aktuellen oder potenziellen Kunden, d.h. dessen direkten und indirekten Beitrag zur ²² Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt.“

Der zukünftige kumulierte und auf den Barwert diskontierte Wertbeitrag des gesamten Kundenstamms eines Unternehmens wird in der Literatur ebenfalls als „Kundenwert“ beschrieben. Die Autoren Rust/Zeithaml/Lemon (Customer Equity 2000) spezifizieren und verwenden einen, erstmals von Blattberg/Deighton (Manage Marketing 1996) in anderem Kontext eingeführten, Begriff für den Wert des Kunden- ²³²⁴ stamms, den so genannten „Customer Equity“. Neben den bestehenden Kunden

umfasst der Customer Equity zusätzlich die Gruppe der potenziell noch zu erschließenden Abnehmer. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise des Kundenstamms als Asset schafft eine Steuerungsgröße für das Management, um die, für Kundenbeziehungen notwendigen, Investitionen unter dem Blickwinkel der Steigerung des Shareholder Value beurteilen zu können. Der Customer Equity wird deshalb auch als Ope- ²⁵ rationalisierung des Shareholder Value Ansatzes bezeichnet.

1.3.2. Die Kundenwerttreiber

„Ein Werttreiber stellt allgemein einen beeinflussbaren Faktor dar, der eine hohe Relevanz für das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens(bereiches) hat. Eine

²¹ Vgl. hierzu statt vieler: Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.30, 92 und Kapitel 5. Im Rahmen

der Kundenwertermittlung werden verschiedene Methoden angewandt, um zentrale indirekt- Bestimmungsfaktoren zu modellieren und im Hinblick der Kundenwertmessung zu opera- Dem Autor ist es somit möglich, die von ihm als zentral erachteten qualitativen Para- gänzlich in den Kundenwert zu integrieren.

²² Cornelsen (Kundenwert 1996), S.6.

²³ Rust/Zeithaml/Lemon (Customer Equity 2000), S.4.

²⁴ Blattberg/Deighton (Manage Marketing 1996), S.137-138, im Rahmen ihrer Analyse über die Ba- von Akquisitions- und Kundenbindungskosten.

²⁵ Vgl. dazu die einführende Analyse zum Kundenstamm als immateriellen Vermögensgegenstand in

Abschnitt 1.4..

6

positive Entwicklung des Werttreibers bewirkt c.p. eine Erhöhung des wirtschaftli- ²⁶ chen Erfolges des Unternehmens“. Sie können deshalb auch als die Haupteinflussgrößen des Kundenwertes beschrieben werden.

Hierbei wird nach den finanziellen und operativen Werttreibern unterschieden. Während erstere finanzielle Ergebnisgrößen darstellen, die als Komponenten aus dem unternehmerischen Erfolg direkt ableitbar sind, werden operative Werttreiber als die den finanziellen Größen vorgelagerten und auf allen Hierarchieebenen beeinflussbare ²⁷ Hebel und Indikatoren zur Wertsteigerung des Unternehmens definiert. Die finanziellen und operativen Treiber werden strukturübergreifend in so genannten „Wert- ²⁸ treiberhierarchien“ zu einem umfassenden System verknüpft. Die Verbindungen

können sowohl logischer, als auch empirisch-induktiver, empirisch-theoretischer bzw. theoretisch-induktiver Natur sein. Eine Steigerung des Unternehmenswertes ²⁹ erfolgt über konkrete Beeinflussung der Werttreiber.

Werttreiber sind die Erfolgsfaktoren des Unternehmens. In der Wissenschaft wird eine Vielzahl unterschiedlicher Treiber identifiziert, welche im Rahmen praktischer ³⁰ Anwendungen noch unbestimmt erweitert werden können. Aufgrund dieser Mannigfachheit kategorisieren Weber/Lissautzki (Kundenwert-Controlling 2004) abstrakt in drei Dimensionen: Die Treiber veranlassen entweder (1) Einzahlungen, z.B. der Treiber Umsatz, oder (2) Auszahlungen, z.B. der Treiber Kundenbindungskosten, und beeinflussen somit den Kundenwert positiv bzw. negativ. Eine weitere Kategorie stellt (3) das Risiko, wie etwa der Treiber Zahlungsausfall, welcher auch individuell ³¹ nach der Kundencharakteristik zu bestimmen ist.

An dieser Stelle gilt hervorzuheben, dass innerhalb der Gruppe der operativen Treiber, neben den monetären, auch nicht-monetäre Werttreiber auf die, in Abschnitt 1.3.1. als rein-monetär definierte, Größe des Kundenwertes einwirken können. Bspw. kann ein Kunde durch sein Weiterempfehlungsverhalten, welches auch als Refe-

²⁶ Weber

²⁷ Weber et.al. (Value Based Management 2002), S.36; Young/O’Byrne (EVA 2001), S.270-285. Die

operativen Werttreiber können sowohl rein-monetär als auch nicht-monetär sein.

²⁸ Zur Darstellung von Werttreiberbäumen vgl. bspw. Weber et.al. (Value Based Management 2002),

S.37; Andon/Baxter/Bradley (Calculating 2003), S.304-310; Abbildung 2 in Abschnitt 1.4..

²⁹ Lottenbach (Brennpunkt Kundenwert 2003), S.463, spricht in diesem Zusammenhang auch von

„Wertmaschinen“, die sich durch eine richtige „Bestückung“ (sinnvolle Zusammensetzung der

Werttreiber, Anm. d. Verf.) des Geschäftsmodells in dynamischen Prozessen selbstständig be-

³⁰ Für ein anschauliches Beispiel aus der Praxis vgl. dazu Niedermeyer/Seeliger/Wenisch (Wertorien- Unternehmensführung 2002), S.7-10.

³¹ Weber/Lissautzki (Kundenwert-Controlling 2004), S.20-24. Zur Vereinfachung wurde die Akquisi- und Leistungserstellungsphase unter den drei Dimensionen subsumiert.

7

renzwert bezeichnet wird, die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder als Informationslieferant die Produktentwicklung unterstützen. Auch die Produktqualität kann über den Preis in einen originären Zusammenhang zum Unternehmenswert gebracht werden. Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003) formulieren die operativen Treiber als Wertpotenziale, da die Beziehung zum Kunden im Hinblick auf solche Faktoren noch entwicklungsfähig ist und somit Wertschaffungspotenzial ³² trägt. Demnach kann die ökonomische Gesamtheit der vielfältigen und in ihrem Wirkungsgrad auf den Kundenwert nicht immer eindeutig bestimmbaren Einflussgrößen auf zwei Aspekte projiziert werden: Das Marktpotenzial zum einen, welches den direkten Ertrag aus der Kundenbeziehung generiert und somit rein quantitative monetäre Werttreiber unter sich subsumiert. Zum anderen beschreibt das Ressourcenpotenzial die Bedeutung des Kunden als bestehende und zukünftige Ressourcenquelle und definiert auf diese Weise die Gruppe der qualitativen Werttreiber. Einen, die Komplexität der Zusammenhänge stark vereinfachten Überblick, liefert die Abbildung 1, in der sämtliche Arten der operativen Werttreiber, monetäre und nichtmonetäre, kategorisiert dargestellt sind.

³² Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.136-145. Der von den Autoren verwendete Potenzi- umfasst in seiner Gesamtheit neben den gegenwärtigen Erfolgsbeiträgen auch das zukünf- Potenzial der Kunden. Vgl. dazu Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.137.

8

³³ Abbildung 1: Ökonomische Gesamtheit der operativen Werttreiber

Die Wissenschaft kann bislang keine ausreichende Konzeptualisierung und Operationalisierung der operativen Werttreiber erreichen. Gerade eine monetäre Abbildung der qualitativen Einflussfaktoren gestaltet sich aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge und Kausalbeziehungen als schwierig. Es besteht also ein Methodenproblem bei Überführung in monetäre Werte. Aktuelle, umfassende Arbeiten zur

Ermittlung des Kundenwertes begegnen diesem Aspekt mit unterschiedlichen Ansät- zen. Darunter ist Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), der alle als zentral identifi- zierten Kundeneffekte monetär abbildet. Die Transformationen in direkte Wertgrö- ßen erfolgen teilweise losgelöst von einer objektiven und transparenten Übertra- ³⁴ gung. Andere Autoren, wie z.B. Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003) oder Franz (Wertmanagementmodelle 2003) fokussieren die „monetarisierbaren“ ³⁵ Bestandteile des Kundenwertes. Durch diese Vorgehensweise erhält man eine sach- lichere Sichtweise und implizit eine bessere Vergleichbarkeit der Kunden. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Kernsysteme der Unternehmensrechnung den Rech- nungszweck einer möglichst objektiven Abbildung und Dokumentation verfolgen ³⁶ und auf diese Weise subjektive Bewertungsspielräume einschränken. Vor diesem

³³ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.138.

³⁴ Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S.43, S.172.

³⁵ Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003), S.20; Franz (Wertmanagementmodelle 2003),

S.452-454.

³⁶ Die Rechnungszwecke der Rechnungssysteme in marktwertorientierten Unternehmen werden in

Abschnitt 2.1. erläutert.

9

Hintergrund orientiert sich die vorliegende Arbeit an der Argumentation von Panzer (Dynamische Kundenbewertung 2003) und schließt sich somit einer allgemeinen verbreiteten und anerkannten Vorgehensweise an.

1.4. Einbettung des Kundenwertkonzeptes in den Shareholder Value

Ansatz

37 „Kein Shareholder Value ohne Customer Equity“.

Durch die gesteigerte Kapitalmarktorientierung und die zunehmende Bedeutung von immateriellen Ressourcen für die Analyse von Wettbewerbsvorteilen finden sich in Wissenschaft und Praxis verstärkt Konzepte, die unter zu Hilfenahme marktwertorientierter Systeme der Unternehmensrechnung den Wert des gesamten Kundenstamms mit dem Wert des Unternehmens verknüpfen. Auf diese Weise soll ein direk- ³⁸ ter Bezug zwischen der Kundenbasis und dem Marktwert hergestellt werden. Der Ertragswert aller Kundenbeziehungen bzw. im Folgenden auch „Kundenstammwert“ bzw. Customer Equity, ist der ökonomische Wert, den der Anbieter der Beziehung mit den Kunden über eine Lebenszyklusbetrachtung (Customer Lifetime) bei- ³⁹ misst. Demgemäß gilt der Kundenstammwert als (Bilanz)Wert der Kundenbasis und wird als zentrales immaterielles Aktiva behandelt. Diese investitionsrechnerische Sichtweise ist charakteristisch für die Verbindung des Customer Equity zum Shareholder Value Ansatz.

Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) definiert den Shareholder Value im so genannten „Entity Approach“ als Wert des Eigenkapitals einer Unternehmung, welcher sich aus der Differenz des Unternehmensgesamtwertes und dem Marktwert ^{40 41} des Fremdkapitals herleitet. Auf den Anführungen von Rappaport (Creating

³⁷ Hofmann/Baumann (Shareholder Value 2000), S.31.

³⁸ Die Ursprünge liegen in der Phase der New Economy. Zu dieser Zeit wurden Marktwerte größten- durch die Kundenbasis geschaffen und mit ihr gerechtfertigt.

³⁹ Krafft/Albers (Kundensegmentierung 1999), S.1.

⁴⁰ Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.54. Der Unternehmenswert zum Bewertungszeit- setzt sich aus drei Komponenten zusammen: (1) Gegenwartswert der betrieblichen Cash

Flows, (2) Diskontierter Residualwert (Restwert nach der Prognoseperiode) und (3) Barwert nicht- Vermögensgegenstände.

10