Nicht nur auf dem Gebiet der militärischen Strategie, sondern auch in den neuzeitlichen Bereichen der Politik, des Sportes ,der Unterhaltung und nicht zuletzt der Wirtschaft lässt sich eine elementare Gemeinsamkeit dahingehend hervorheben,, dass im Kern drei Determinanten für eine erfolgreiche Strategie erforderlich sind. Als erste Determinante lässt sich eine einfache, konsistente und langfristige Zielsetzung festmachen, wobei das Zielsystem sich ergänzend dadurch auszeichnen muss, dass es vom Individuum bzw. den Organisationsmitgliedern akzeptiert wird Die zweite Determinante besteht aus der Fähigkeit, eine objektive Bewertung der vorliegenden Ressourcen vorzunehmen, wobei als dritte Bestimmende ein umfangreiches Verständnis der Wettbewerbsumwelt genannt werden kann. Neben diesen Grunderkenntnissen gilt es zu beachten, dass nur eine effiziente Implementierung in die gegeben Organisationsstrukturen eine Realisierung von erfolgreichen Strategien ermöglicht.
Insbesondere der Bereich der Wirtschaft ist in diesem Kontext durch zunehmende Globalisierung der Märkte und durch die damit einhergehende Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint der systematische Einsatz strategischer Unternehmensführung als elementar für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation.
Die vorliegende Arbeit soll speziell diesem Aspekt Rechnung tragen und die strategische Unternehmensführung am Beispiel des deutschen Traditionsunternehmens Siemens aufzeigen. Der Fokus der Untersuchung wird hierbei auf die, für den Konzern ereignisreichen, Jahre 1998 – 2006 gerichtet sein.
Während zum besseren Verständnis des Gesamtkomplexes in Kapitel 2 zunächst die historische Entwicklung und Struktur der Siemens AG vermittelt werden soll, zielt das 3. Kapitel nicht nur darauf ab, ausgewählte Instrumente der strategischen Planung aufzuzeigen, sondern konkret auf den Siemens Konzern und die dazugehörigen Geschäftsbereiche anzuwenden. Dem abschließenden Kapitel 4 kommt die Aufgabe zu, die aus der Anwendung der strategischen Instrumente und Verfahren gewonnen Erkenntnisse zusammenzufassen und entsprechende Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1 Einführung
2 Siemens AG
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche
2.3 Portfolioanpassungen 1998-2006
2.4 Ausgangsproblematik
2.4.1 Internationalisierung der Rechnungslegung
2.4.2 Strukturänderungen im Konzerngefüge
2.4.3 Identifikation von Vergleichsunternehmen
2.4.4 Vergleichbarkeit und Zusammensetzung des GWB
3 Strategische Analyse am Beispiel der Siemens AG
3.1 Instrumente der strategischen Analyse
3.2 Gap-Analyse
3.2.1 Anwendung der Gap-Analyse am Beispiel des Siemens Konzerns
3.2.2 Kritische Anmerkung zu der Gap-Analyse
3.3 Produkt-Markt-Matrix
3.3.1 Marktdurchdringungsstrategie
3.3.2 Produktentwicklungsstrategie
3.3.3 Marktentwicklungsstrategie
3.3.4 Diversifikationsstrategie
3.3.5 Kritische Anmerkung zu der Produkt-Markt-Matrix
3.4 Traditionelle 4-Felder-Matrix
3.5 Traffic-Light-Portfolio
4 Kritische Würdigung und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Operative Geschäftsbereiche Siemens
Abbildung 2: Unternehmensanalyse: In Anlehnung an Küting, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32
Abbildung 3: Treiberbaum; Quelle: Roth, Tina: Der GWB als wertorientierte Steuerungsgröße, 18.06.2001 in http://www.lipunava.de/Siemens_Valder.pdf
Abbildung 4: Gap-Analyse mit strategischer und operativer Lücke
Abbildung 5: Gap-Analyse nach Umsatz des Siemens Konzern
Abbildung 6: Gap-Analyse nach Gewinn des Siemens Konzern
Abbildung 7: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Abbildung 8: Marktanteils-Marktwachstums-Matrix, in Anlehnung an: Kotler/Bliemel (2001), S. 118.
Abbildung 9: Future-Potential als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios
Abbildung 10: Value-Performance als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios
Abbildung 11: Traffic-Light-Portfolio der Boston Consulting Group
Abbildung 12: Value Performance Siemens 2001
Abbildung 13: Future Potential Siemens 2001
Abbildung 14: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2001
Abbildung 15: Value Performance Siemens 2004
Abbildung 16: Future Potential Siemens 2004
Abbildung 17: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2004
Abbildung 18: Value Performance Siemens 2005
Abbildung 19: Future Potential Siemens 2005
Abbildung 20: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2005
Abbildung 21: Umsatzentwicklung der SGE in den Geschäftsjahren 2001 – 2005
Abbildung 22: Ziele des CFO-Panels
Abbildung 23: Erfolgreiche Konglomerate schaffen systematisch Mehrwert
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Sowohl Organisationen als auch Individuen streben seit vielen Jahrhunderten nach der Identifikation von Erfolgstrategien. Als erste bekannte strategische Abhandlung wird vielfach das bereits ca. 500 v. Chr. entstandene Werk „The Art of War“ von Sun Tzu bezeichnet.[1] Insbesondere die geschichtliche Erfahrung im Bereich der Kriegsführung zeigt uns die Bedeutung strategischer Überlegungen für den Erfolg auf. So lässt sich beispielsweise anhand der Entwicklung der Vietnamkriege zwischen 1946-1975 illustrieren, dass auch ein scheinbar stark unterlegener nordvietnamesischer General Vo Nguyen Giap die nach Sun Tzu höchste Form des Sieges herbeiführte: Der Feind Südvietnam und der mächtige verbündete USA gaben auf.
Nicht nur auf dem Gebiet der militärischen Strategie, sondern auch in den neuzeitlichen Bereichen der Politik, des Sportes ,der Unterhaltung und nicht zuletzt der Wirtschaft lässt sich eine elementare Gemeinsamkeit dahingehend hervorheben,, dass im Kern drei Determinanten für eine erfolgreiche Strategie erforderlich sind. Als erste Determinante lässt sich eine einfache, konsistente und langfristige Zielsetzung festmachen, wobei das Zielsystem sich ergänzend dadurch auszeichnen muss, dass es vom Individuum bzw. den Organisationsmitgliedern akzeptiert wird Die zweite Determinante besteht aus der Fähigkeit, eine objektive Bewertung der vorliegenden Ressourcen vorzunehmen, wobei als dritte Bestimmende ein umfangreiches Verständnis der Wettbewerbsumwelt genannt werden kann. Neben diesen Grunderkenntnissen gilt es zu beachten, dass nur eine effiziente Implementierung in die gegeben Organisationsstrukturen eine Realisierung von erfolgreichen Strategien ermöglicht.[2]
Insbesondere der Bereich der Wirtschaft ist in diesem Kontext durch zunehmende Globalisierung der Märkte und durch die damit einhergehende Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint der systematische Einsatz strategischer Unternehmensführung als elementar für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation.
Die vorliegende Arbeit soll speziell diesem Aspekt Rechnung tragen und die strategische Unternehmensführung am Beispiel des deutschen Traditionsunternehmens Siemens aufzeigen. Der Fokus der Untersuchung wird hierbei auf die, für den Konzern ereignisreichen, Jahre 1998 – 2006 gerichtet sein.
Während zum besseren Verständnis des Gesamtkomplexes in Kapitel 2 zunächst die historische Entwicklung und Struktur der Siemens AG vermittelt werden soll, zielt das 3. Kapitel nicht nur darauf ab, ausgewählte Instrumente der strategischen Planung aufzuzeigen, sondern konkret auf den Siemens Konzern und die dazugehörigen Geschäftsbereiche anzuwenden. Dem abschließenden Kapitel 4 kommt die Aufgabe zu, die aus der Anwendung der strategischen Instrumente und Verfahren gewonnen Erkenntnisse zusammenzufassen und entsprechende Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten.
2 Siemens AG
2.1 Historische Entwicklung
Werner von Siemens, der Erfinder des dynamoelektrischen Prinzips, legte 1847 den Grundstein für den heutigen Global Player.[3] Trotz vielfältiger Herausforderungen, insbesondere im zerstörten Nachkriegsdeutschland, gelang es dem Unternehmen 1966 einen der wohl bedeutendsten Meilensteine der Unternehmensgeschichte zu setzen, welcher durch die Verschmelzung der Siemens & Halske AG, der Siemens-Schuckertwerke AG und der Siemens-Reiniger Werke zur Siemens AG realisiert wurde. Der einheitliche Marktauftritt war primär aus strategischen Gründen für die Besetzung des international wachstumsträchtigen Energie- und Nachrichtentechnikbereiches erforderlich und spiegelte sich bereits Ende der sechziger Jahre in einem Umsatzvolumen von mehr als 10 Mrd. DM und einer Mitarbeiterzahl von 270.000 wieder.[4]
Aufgrund zunehmender Internationalisierungstendenzen der Märkte und den damit einhergehenden Erfordernissen an Management und Organisation wurde seit Mitte der neunziger Jahre eine gezielte Optimierung des Geschäftsportfolios in Form von Desinvestitionen, Akquisitionen, Neugründungen sowie Joint Ventures vorangetrieben. Insbesondere die 1999 realisierte Ausgliederung der EPCOS AG, die Zusammenlegung des Nukleargeschäftes mit der Firma Fraumatome, sowie die jüngst umfassend in den Medien geführte Diskussion über die mit BENQ geschlossenen Transaktion im Bereich der Telekommunikation stellen hierbei nur einige prägnante Beispiele für die Portfolioentwicklung der Siemens AG dar. Zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 angewendeten strategischen Instrumente und Verfahren zielen die nun folgenden Abschnitte 2.2 / 2.3 darauf ab, eine Auseinandersetzung mit der Struktur des Konzerns bzw. der Geschäftsbereiche, sowie eine Fokussierung wesentlicher Portfolioanpassungen zwischen 1998 und 2006 vorzunehmen.
2.2 Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche
Der Konsolidierungskreis des nach § 292a a.F. HGB[5] erstellten Konzernabschlusses bezieht neben der Siemens AG einerseits sämtliche Tochtergesellschaften ein, bei denen mittelbarer bzw. unmittelbarer Einfluss vorliegt, wobei zusätzlich Variable Interest Entities (VIEs)[6] und im Rahmen der Equity-Methode assoziierte Unternehmen[7] Berücksichtigung finden. Der von Siemens u.a. für das Geschäftsjahr 2005 hergestellte Bezug zum §292a HGB (bis 31.12.2004) ist in sofern als legitim zu betrachten, als das u.a. eine Notierung an der New York Stock Exchange (NYSE) vorliegt und Siemens verlängerte Übergangsfristen zur Bilanzierung nach US-GAAP nutzt um im Ergebnis eine erstmalige IFRS-Anwendung ab Oktober 2007 vorzunehmen.[8]
Hierbei engagierte sich die Siemens AG im Geschäftsjahr 2005/2006[9] in sechs Geschäftsbereichen, die sich wie folgt zusammensetzen:
Abbildung 1: Operative Geschäftsbereiche Siemens[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die aus Abbildung 1 ersichtliche Struktur der Geschäftsbereiche ist - wie bereits eingangs angedeutet - Ergebnis einer seit Mitte der neunziger Jahre andauernden Umstrukturierung, welche vom gesamten Management unter der Leitung der Vorstandsvorsitzenden Dr. Heinrich v. Pierer sowie seit 27. Januar 2005 von Dr. Klaus Kleinfeld intensiv vorangetrieben wurde.
Ergänzend ist seit April 1996 eine Inhouse Strategieberatung in den Konzernverbund integriert, welche die nötigen Kompetenzen bündelt und gezielt in die strategische Planung und Entscheidungsfindung des Unternehmens einbringt.
2.3 Portfolioanpassungen 1998-2006
- Im Mittelpunkt des Geschäftsjahres 1998 steht die Entwicklung eines 10 Punkte-Programms, welches im Kern darauf abzielt, unrentable Geschäftsbereiche zu identifizieren und als Folge dessen individuelle Lösungsansätze zur Steigerung der Ertragskraft zu entwickeln. Im Ergebnis wiesen 1998 drei[11] von insgesamt sieben Siemens Geschäftsbereichen rote Zahlen aus, wobei einerseits durch dem Bereich Verkehr (heute: „Transportation“) und Energie (heute: „Power“) und andererseits durch den Bereich Bauelemente -speziell im Unterbereich der Halbleitertechnologie Verluste i.H.v. mehr als 2 Mrd. DM[12] ausgewiesen wurden. Die unzufriedenstellende Entwicklung veranlasste das Management das bestehende Portfolio auf Zweckmäßigkeit und Effizienz hin zu untersuchen, wobei bereits im Geschäftsbericht 1998 die klare Intention hervorgehoben wurde, dass der aus drei Unterbereichen bestehende Geschäftsbereich Bauelemente aus dem Konzernverbund herausgelöst werden soll.[13] Für alle drei Unterbereiche wurden individuelle Lösungsansätze erarbeitet, welche im Geschäftsjahr 1999 realisiert werden sollten.[14] Ergänzend konnte der Bereich der Starkstromkabel und Leitungen an die Pirelli S.p.A. übergeben werden, um somit einen weiteren Schritt in Richtung Portfoliooptimierung zu vollziehen. Neben den genannten Maßnahmen wurden zusätzlich Akquisitionen für den Geschäftsbereich Industrie durch den Erwerb der schweizerischen Elektrowatt AG sowie für den Bereich Energieerzeugung durch die Übernahme des fossilen Kraftwerkgeschäfts von Westinghouse Electric Corporation vorgenommen.
- Auch das Geschäftsjahr 1999 zeichnete sich durch den Grundsatz „Buy, corporate, sell or close“[15] aus, so wurde neben dem Börsengang der Infineon Technologies AG (seit 01.04.99) - der ehemaligen Halbleitersparte (HL) / Arbeitsgebiet Bauelemente - sowie der Börsennotierung der Epcos AG (seit 15.10.99) - ehemals passive Bauelemente und Röhren (RR) / Geschäftsbereich Bauelemente - der Verkauf der Siemens Electromechanical Components GmbH & Co. KG -dritter Unterbereich Bauelemente- zum 01.10.99 an Tyco International Ltd. vorgenommen. Weiterhin konnte durch den Kauf der Elektrowatt AG der Bereich Gebäudetechnik zur Stärkung von Marktanteilen weiter ausgebaut werden, wobei zusätzlich Kooperationen mit Voith im Bereich der Wasserwerkfertigung sowie mit Fujitsu Ltd für das Gebiet der Computer Systeme realisiert wurden. Ergänzend zur Fujitsu-Kooperation wurden erhebliche Desinvestitionen bei Siemens Nixdorf Retail and Bank (u.a. Kassensysteme) vorgenommen. Neben der Erweiterung der variablen Managementvergütung auf bis zu 60 v.H. der Gesamtbezüge wurde die Planung für den in März 2001 anstehenden Börsengang an der NYSE eingeleitet, welcher in erster Linie mit dem Erfordernis der Anwendung US-amerikanischer Rechnungslegungsstandards (US-GAAP) verbunden ist.[16] Als weiteres Instrument der strategischen Führung wurde das bereits 1993 konzipierte Programm „top-Bewegung“ weiterentwickelt und neben einer Umbenennung zu „top+“ mit konkreten und umfassenden Managementinstrumenten hinterlegt.
-Die vielfältigen Anstrengungen der Jahre 1998/99 finden erstmals im Geschäftsjahr 2000 dahingehend ihren Niederschlag, als das alle Siemens Geschäftsbereiche die Gewinnzone erreichen. Ergänzend lässt sich jedoch in diesem Zusammenhang konstatieren, dass außerordentliche Ergebnisse primär bedingt durch die Börsengänge der Epcos AG bzw. der Infineon Technologies AG i.H.v 4,5 Mrd. € einen nicht unerheblichen Beitrag zum überdurchschnittlichen Gesamtergebnis leisteten.[17] Als weitere elementare Portfolioanpassung kann die Übernahme von Gesellschaften aus der Atecs Mannesmann AG für den Bereich der Automobilelektronik sowie für die weitere Gewinnung von Marktanteilen im Bereich der Logistiksysteme verstanden werden.
- Als wesentliche Entwicklung für das Geschäftsjahr 2001 lässt sich zunächst konstatieren, dass der Siemens Konzernabschluss erstmalig zum 30.09.2001 befreiend auf der Legitimationsgrundlage des §292a HGB erstellt wurde. Weiterhin konnte der bereits im Geschäftsjahr 2000 eingeleitete Erwerb der Mehrheit an der Atecs Mannesmann AG zum April 2001 abgeschlossen werden, so dass die hinter dem Erwerb stehende Strategie einer Zusammenführung der Mannesmann VDO AG mit dem Bereich der Siemens Automotive (AT) sowie die Verschmelzung der Mannesmann Dematic AG mit der Siemens Production and Logistics Systems (PL) erfolgreich vollzogen werden konnte.
- Im Vergleich zu den vorangegangenen Jahren zeichnet sich das Geschäftsjahr 2002 durch eine vergleichsweise geringe Anzahl von Umstrukturierungen aus, so dass im Ergebnis lediglich die Fusion der Siemens-Duewag Schienenfahrzeuge GmbH mit der Kraus-Maffei Lokomotiven GmbH in den Bereich Transportation Systems der Siemens AG hervorzuheben ist.
- Das Geschäftsjahr 2003 war durch weitere Umstrukturierungen und Akquisitionen gekennzeichnet, wobei insbesondere der Bereich Medical sein weltweites Geschäft mit elektromedizinischen Geräten in ein Gemeinschaftsunternehmen mit der Drägerwerk AG einbrachte, so dass der Markt nunmehr durch die neu gegründete Dräger Medical AG & Co. KGaA[18] bedient wird. Als wesentliche Umstrukturierung wäre die Neuausrichtung des Bereich Industrial Solutions und Services (I&S) zu nennen, bei der in erster Linie Service- und Montagebetriebe rechtlich verselbständigt wurden.
- Während des Geschäftsjahres 2004 wurden -ähnlich wie in 2002- nur wenige strukturelle Maßnahmen realisiert. Lediglich die Integration der ursprünglich eigenständigen Siemens Dematic AG (SD) in den Geschäftsbereichen Automation and Control der Siemens AG wurde in Form der Bildung eines neuen Unterbereiches mit der Bezeichnung Logistics and Assembly Service vollzogen.
- Im Mittelpunkt des Geschäftsjahres 2005 steht die unter der Leitung des Vorstandsvorsitzenden Dr. Klaus Kleinfeld vollzogene Übergabe der verlustbringenden Mobilfunkaktivitäten an BenQ. Ergänzend wurden Akquisitionen im Energiesektor durch den Erwerb der VA Technology Ltd sowie der Bonus Energy A/S zur Stärkung der Marktanteile realisiert. Zusätzlich konnten innovative Unternehmen wie beispielsweise CTI Molecular Imaging Inc., Rubicon Group oder Photoscan Systems Ltd zur Erschließung zukunftsträchtiger Märkte in das Portfolio integriert werden.
- Durch Quartalsberichte für das Geschäftsjahr 2006 wurde bekannt, dass weitere Transaktionen auf dem strategisch wichtigen Markt der Medizindiagnostik durch den Erwerb der dazugehörigen Sparte der Bayer AG bei einem Kaufpreisvolumen von ca. 4,2 Mrd. € geplant sind, wobei ergänzend hinzuzufügen ist, dass eine Zustimmung der betroffenen Behörden zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht gegeben ist. Zusätzlich veräußerte die Siemens AG den wesentlichen Teil des Energieerzeugungsgeschäftes (primär Wasserkraft) der VA Tech an die Andritz AG[19] und übergab den Bereich Product Related Services an Fujitsu Siemens Computers (Holding) BV.
2.4 Ausgangsproblematik
Für eine adäquate und konsistente Unternehmensanalyse erscheint die in folgender Abbildung dargestellte Vorgehensweise als zweckmäßig.
Abbildung 2: Unternehmensanalyse: In Anlehnung an Küting, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei dieser Vorgehensweise ergeben sich allerdings regelmäßig primär die zwei folgenden Probleme:
- Die Ermittlung der internen- sowie der Markt- und Branchendaten erweist sich bei einem Konglomerat, wie ihn Siemens unbestritten darstellt, beinahe als aussichtslos, ohne eine intensive Untersuchung des Umfeldes vorzunehmen. So ergibt sich gerade im Bereich des Benchmarkings und der damit einhergehenden Ermittlung der Branchen- und Marktdaten die Problematik, einzelne relevante Konkurrenzunternehmen für die jeweiligen Geschäftsbereiche der Siemens AG auszumachen.
- Auf Grund der voranschreitenden Internationalisierung der Rechnungslegung – auf die im nächsten Kapital noch näher einzugehen ist – wird sowohl der Zeitvergleich innerhalb des Siemens-Konzerns, als auch der Branchenvergleich erheblich erschwert, so dass eine fundierte Kenntnis der handelsrechtlichen und der internationalen Rechnungslegung bei der Durchführung einer Unternehmensanalyse unerlässlich ist. Hierbei ergibt sich zugleich das Problem, dass Siemens nicht nach den in Deutschland schon recht populären IAS/IFRS, sondern nach den in der deutschen Rechnungslegungslandschaft eher zaghaft beachteten US-GAAP bilanziert.
2.4.1 Internationalisierung der Rechnungslegung
Die Internationalisierung der Rechnungslegung spielt zunehmend eine entscheidende Rolle für die Rechungslegung der Bundesrepublik Deutschland.[21] Einen grundlegenden Wandel hin zur Internationalisierung stellte bereits die Absicht der Daimler-Chrysler AG dar, im Jahre 1993 erstmalig eine Notierung an der NYSE anzustreben.[22] Dieser in der Literatur gar als Paradigmenwechsel bezeichneten Vorgehensweise, folgten nun etliche andere deutsche und europäische Unternehmen[23], wobei insbesondere Siemens im Jahr 2001 erstmals einen Börsengang an der NYSE vornahm. Die von Siemens realisierte Umstellung der Konzernrechnungslegung auf US-amerikanische Rechnungslegungsstandards (US-GAAP) kann einerseits als eine erforderliche Anpassung an internationale Normen des Kapitalmarktes verstanden werden, andererseits ergibt sich für den Analytiker der Jahresabschlüsse bzw. der Lageberichte dahingehend eine erhöhte Komplexität, als das eine Vergleichbarkeit der Zahlen ohne weiteres nicht mehr gegeben ist.
Zum besseren Verständnis ist jedoch festzuhalten, dass sich die erstmals im Jahr 1998 durch das Kapitalaufnahmeerleichertungsgesetz (KapAEG) ergebenen Neuerungen -primär die Schaffung und Implementierung des §292a HGB- ausschließlich auf den zu Informationszwecken erstellen Konzernabschluss beziehen, während bei der Erstellung der Einzelabschlüsse weiterhin Bezug auf die handelsrechtlichen Bestimmungen zu nehmen ist. Eine Beibehaltung der HGB-Bilanzierung für den Einzelabschluss wurde in erster Linie dadurch hervorgerufen, dass ein IFRS-konformer Einzelabschluss für Zwecke der Ausschüttungs- bzw. Steuerbemessung weniger geeignet erscheint. Insbesondere regelmäßige Mehrausschüttungen stehen dem Gläubigerschutzprinzip entgegen, wobei zusätzlich das Entstehen höherer Steuerbemessungsgrundlagen als internationaler Wettbewerbsnachteil gewertet werden kann.[24] Während bedingt durch §292a HGB sowohl ein befreiender Konzernabschluss nach US-GAAP als auch nach IAS (heute: IFRS) möglich war, zeichneten sich die Neuerungen des Bilanzrechtsreformgesetzes (BilReG) -primär die Schaffung und Implementierung des §315a HGB- dadurch aus, dass ab dem 01.01.2005, abgesehen von einigen Ausnahmen, ein befreiender Konzernabschluss ausschließlich nach den tatsächlich international entwickelten IFRS möglich ist. Siemens nutzt hierbei die gegebenen Ausnahmeregelungen für außerhalb der EU notierte Gesellschaften und sieht im Ergebnis eine IFRS-Rechnungslegung ab Oktober 2007 vor.[25] Ob der Siemens Konzern in absehbarer Zeit auch den Einzelabschluss nach IFRS erstellen muss erscheint zum jetzigen Zeitpunkt als eher unwahrscheinlich, da auch das vermutlich Anfang 2007 im Referentenentwurf vorliegende Bilanzmodernisierungsgesetz (BilMoG) keine Neuerungen bezüglich der Maßgeblichkeit zwischen HB und SB vorsieht.[26]
2.4.2 Strukturänderungen im Konzerngefüge
Wie bereits aus den in Abschnitt 2.3 erläuterten Portfolioanpassungen ersichtlich wurde, zeichneten sich insbesondere die Jahre 1998-2006 durch eine Vielzahl von Optimierungsmaßnahmen in Form von Desinvestitionen, Akquisitionen sowie Neugründungen aus. Insgesamt lässt sich somit konstatieren, dass die Vergleichbarkeit einzelner Geschäftsbereiche über die in Rede stehenden Perioden nur im begrenzten Maße gegeben ist und somit in den folgenden Abschnitten eine differenzierte Betrachtung vorgenommen werden muss.
2.4.3 Identifikation von Vergleichsunternehmen
Für die Identifikation von Vergleichsunternehmen kann man wie folgt vorgehen. Im Benchmarking, das dem Marketing zugeordnet ist, jedoch teilweise der strategische Unternehmensplanung Anregungen liefern kann, wird die Leistung in verschiedenen Bereichen des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die anderer verglichen[27]. Hervorgehoben werden muss an dieser Stelle der Vergleich mit Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten, die als vorbildlich hinsichtlich zu evaluierender Aspekte betrachtet werden können. Dies wird Benchmarking mit Best Practices genannt[28] Vergleichsgrößen können u.a. Kosten, Qualität oder Effizienz sein. In dem Beispiel der Portfolioanalyse des Siemens Konzern ist neben dem Umsatz auch das relative Marktwachstum von Bedeutung und spielte bei der Auswahl von Vergleichsunternehmen eine entscheidende Rolle.
2.4.4 Vergleichbarkeit und Zusammensetzung des GWB
Im Juli 1998 verabschiedete der Siemens Konzern ein 10-Punkte-Programm mit dem Ziel der nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft. In Punkt zwei dieses Programms wurde die am 01. Oktober 1997 eingeführte Unternehmenszielgröße, der sog. Geschäftswertbeitrag (GWB), als alleinige im gesamten Konzern verbindliche Führungsgröße ausgegeben.[29] Der GWB ergibt sich aus der Differenz von Geschäftsergebnis nach Steuern (Net Operating Profit after Taxes = NOPAT) und den Kapitalkosten.[30] Die gewichteten Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital) repräsentieren dabei die Mindestrendite für das in ein Geschäft investierte Kapital (Capital Employed).[31]
Formelmäßig stellt sich der GWB demnach wie folgt dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Demnach liegt dem GWB das in der Literatur besser bekannte Economic-Value-Added-Prinzip (EVA-Prinzip) zugrunde, welches sowohl in der hier angewandten absoluten Form, als auch in der nachfolgend dargestellten relativen Form verwendet wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[32]
Zerlegt man den Return on Capital Employed (ROCE) in seine Bestandteile (NOPAT dividiert durch das gebundene bzw. investierte Kapital), so gelangt man wieder zur ursprünglichen Formel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Eva zeigt somit je nach Formelvariante entweder den absoluten oder den relativen Werteffekt an, d.h. Wertschaffung oder Wertvernichtung in der Periode. Problematisch bei dieser nach herrschender Literaturmeinung prinzipiell vernünftigen wertorientierten Betrachtung ist, dass die einzelnen Formelbestandteile einerseits nicht eindeutig definiert sind (z.B. NOPAT), andererseits subjektive Eindrücke und Vorstellungen Einfluss auf das Ergebnis haben (z.B. WACC).
Eine Möglichkeit zur Berechnung des NOPAT gibt der folgende Zusammenhang wieder,
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
wobei gerade die Steuerkorrektur auf das Finanzergebnis eine für außenstehende (externe) Bilanzanalysten nur schwerlich zu ermittelnde Größe darstellt. Aber auch bei Vernachlässigung dieser Größe ergibt sich das Problem, die Ertragssteuern auf EBIT (Earnings before Interest an Tax) zu ermitteln, da einerseits der EBIT selbst nicht einheitlich definiert ist und andererseits die Ertragssteuern lediglich für den Jahresüberschuss ausgewiesen werden müssen. Eine Behelfsmöglichkeit besteht hierbei darin, dass man den EBIT wie folgt definiert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
« Dem Adressaten dieser neuen Ergebnisgrößen (Earnings Before...) soll suggeriert werden, dass diese Ergebniskorrekturen die zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit aufgrund einer „Zurückdrehung“ von Aufwandsgrößen erleichtert. Dabei wird aber verschwiegen, dass diesen neuen Kennzahlen keine allgemein akzeptierten Inhaltsdefinitionen zugrunde liegen, sondern einzig dem Ziel dienen, ein schlecht „verkaufbares“ Ergebnis zu verbessern! »[33]
Als weiteres Problem ergibt sich, dass Siemens dieser ohnehin inhaltlich undefinierten Größe GWB im zeitlichen Verlauf immer wieder unterschiedliche Größen zugrunde legt. So wird der GWB in den Geschäftsjahren 1998-2000 auf Grundlage des EBIT errechnet[34], während er im Geschäftsjahr 2001 auf der Grundlage des EBITA (Earnings before Interest, Tax and Amortization) berechnet wird[35], also dem EBIT vor Abschreibungen, wobei sowohl EBIT als auch EBITA für das Geschäftsjahr 2001 einen Wert von 1.329 Mio. € annehmen[36], was streng genommen bedeuten würde, dass keine Abschreibungen vorgenommen wurden. Seit dem Geschäftsjahr 2003 finden sich weder EBIT noch EBITA als Begrifflichkeiten bei der Berechnung des GWB wieder.
[...]
[1] Vgl. GRANT, ROBERT / NIPPA, MICHAEL: Strategisches Management -Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München 2006, S. 36.; “Strategy is the great work of the organisation. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected” Sun Tzu, The Art of War.
[2] Für eine ausführliche Darstellung der Determinanten einer erfolgreichen Strategie vgl. GRANT, ROBERT/ NIPPA, MICHAEL a.a.O. S. 28ff.
[3] Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1847_1865.html (Stand: 17.11.2006)
[4] Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1966_1989.html (Stand: 17.11.2006)
[5] Das 1998 realisierte Kapitalaufnahmeerleichertungsgesetz (KapAEG), umfasste u.a. die Legitimation des befreienden Konzernabschlusses nach internationaler Rechnungslegung (IFRS/US-GAAP). Vgl. WAGENHOFER, ALFRED: Internationale Rechnungslegungsstandards- IAS/IFRS, 4. Aufl., Frankfurt/Wien 2003, S. 85.
[6] Der Einfluss der VIEs auf den Konzernabschluss ist als gering zu betrachten. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 32.
[7] Assoziierte Unternehmen liegen bei mittelbaren oder unmittelbaren Stimmrechtsanteilen von 20 v.H. – 50 v.H. vor. Vgl. WÖHE, GÜNTER: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 1046.
[8] Ausnahmeregelungen gelten primär für außerhalb der EU notierte Unternehmen. Vgl. EWERT, RALF / WAGENHOFER, ALFRED: Externe Unternehmensrechnung, 1.Aufl., Berlin/Heidelberg 2003, S. 26.
[9] Bei Siemens sind abweichende Wirtschaftsjahre gegeben. Prinzipiell ist die Umstellung des Wirtschaftsjahres auf einen vom Kalanderjahr abweichenden Zeitraum steuerlich nur wirksam, wenn Änderung im Einvernehmen mit der Finanzbehörde vorgenommen wurde. Vgl. §7 Abs.4 S.3. KStG.
[10] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 7.
[11] Für weitere Details vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6.
[12] Dem Bereich Bauelemente (primär Halbleiter) ist hierbei ein Verlust von 1,2 Mrd. DM zuzurechnen, während sich die Bereiche Verkehr (760 Mill. DM) und Energie (65 Mill. DM) durch einen geringeren Verlustbeitrag auszeichneten; Das Gesamtergebnis vor Ertragssteuern betrug im Vergleich zu den genannten Verlusten 3,4 Mrd. DM. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6ff.
[13] Quantitativ bezog sich die Herauslösung des Arbeitsgebietes Bauelemente auf ein Umsatzvolumen von 17 Mrd. DM bei einer Mitarbeiterzahl von 60.000. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S.7.
[14] Für den Bereich Halbleiter (HL) sowie für die passiven Bauelemente und Röhren (RR) wurden eigenständige Börsengänge vorgeschlagen, während das Gebiet der Elektromechanischen Komponenten (EC) anderweitig veräußert werden sollte. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S. 11.
[15] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 8.
[16] Für die Anforderungen der SEC bei einer erstmaligen Notierung an der NYSE vgl. RIEGER, BERND-MICHAEL: Einführung in die Internationale Rechnungslegung, Lübeck 2002, S. 6f.
[17] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2000, S. 47.
[18] Siemens AG hält durch Bareinlage nunmehr 35% der Anteile der neugegründeten KGaA.Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2003, S.11.
[19] Verkauf im Mai 2006 bei einem Kaufpreis von 185 Mio. €. Vgl. ZWISCHENBERICHT 3.QUARTAL 2006 SIEMENS, S.11.
[20] Vgl. KÜTING, KARL-HEINZ: Von der Bilanzanalyse zur Unternehmensanalyse, DStR 2002, Beilage 12 zu Heft 32.
[21] „Die deutsche Rechnungslegung ist mit dem Virus der internationalen Rechnungslegung infiziert.“ KÜTING, KARL-HEINZ: Perspektiven der externen Rechnungslegung, Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 158.
[22] Vgl. SCHÜTZ, MICHAEL-SIMON: Die Bilanzierung von Leasingverträgen nach deutschem Handelsrecht und IFRS, 1.Aufl., Aachen 2005, S.1.
[23] Vgl. BUSSE VON COLBE, WALTHER: Zur Anpassung der Rechnungslegung von Kapitalgesellschaften an internationale Normen, BFuP 1995, S. 373.
[24] Die Verknüpfung zwischen HB und SB besteht durch das in §5 EStG geregelte Maßgeblichkeitsprinzip. Ein Einzelabschluss nach internationaler Rechnungslegung erscheint nach h.M. nur durch eine Abkopplung von HB und SB möglich. (sog. Trennungs- und Abkopplungsprinzip). Vgl. HERZIG, NORBERT/ BÄR, MICHAELA: Die Zukunft der steuerlichen Gewinnermittlung im Lichte des europäischen Bilanzrechts, DB 2003, S. 1ff.
[25] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S.124.
[26] Für voraussichtliche Inhalte des BilMoG siehe : http://www.roedl.de/inhalt/aktuell/mittelstandstag_eschborn/6_selch_akt_entw_nat_u_intern_rechnungslegung.pdf (Stand: 17.11.06).
[27] Vgl. HOMBURG, CHRISTIAN / KROHMER, HARLEY: Marketingmanagement. 1.Aufl. Wiesbaden, 2003 S. 398.
[28] Vgl. HOMBURG CHRISTIAN / KROHMER, Harley: a.a.O. S. 398.
[29] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S. 49.
[30] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 50.
[31] Vgl. ebenda, S. 50.
[32] Vgl. u.a. LACHNIT, LAURENZ: Bilanzanalyse, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 234.
[33] Vgl. SCHULT, EBERHARD: Bilanzanalyse, 11. Aufl., Berlin 2003, S. 88.
[34] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 52; GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2000, S. 42.
[35] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2001, S. 50.
[36] Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2001, S. 50; GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2002, S 68.
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