Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Literaturverzeichnis   V

1  Einführung  1

2  Siemens AG  2

2.1  Historische Entwicklung.  2

2.2  Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche  3

2.3  Portfolioanpassungen 1998-2006.  5

2.4  Ausgangsproblematik  9

2.4.1  Internationalisierung der Rechnungslegung  10

2.4.2  Strukturänderungen im Konzerngefüge.  12

2.4.3  Identifikation von Vergleichsunternehmen.  12

2.4.4  Vergleichbarkeit und Zusammensetzung des GWB  13

3  Strategische Analyse am Beispiel der Siemens AG  16

3.1  Instrumente der strategischen Analyse  16

3.2  Gap-Analyse.  17

3.2.1  Anwendung der Gap-Analyse am Beispiel des Siemens Konzerns.  18

3.2.2  Kritische Anmerkung zu der Gap-Analyse.  20

3.3  Produkt-Markt-Matrix  21

3.3.1  Marktdurchdringungsstrategie  22

3.3.2  Produktentwicklungsstrategie  22

3.3.3  Marktentwicklungsstrategie  23

3.3.4  Diversifikationsstrategie.  23

3.3.5  Kritische Anmerkung zu der Produkt-Markt-Matrix  23

3.4  Traditionelle 4-Felder-Matrix.  24

3.5  Traffic-Light-Portfolio  26

4  Kritische Würdigung und Ausblick  39

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Operative Geschäftsbereiche Siemens  

Abbildung  2: Unternehmensanalyse: In Anlehnung an Küting, DStR 2002,  

Beilage  12 zu Heft 32  

Abbildung  3: Treiberbaum Quelle: Roth, Tina: Der GWB als wertorientierte  

Steuerungsgr  öße, 18.06.2001 in  

http  ://www.lipunava.de/Siemens Valder.pdf  

Abbildung  4: Gap-Analyse mit strategischer und operativer Lücke  

Abbildung  5: Gap-Analyse nach Umsatz des Siemens Konzern  

Abbildung  6: Gap-Analyse nach Gewinn des Siemens Konzern  

Abbildung  7: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff  

Abbildung  8: Marktanteils-Marktwachstums-Matrix, in Anlehnung an:  

Kotler  /Bliemel (2001), S. 118.  

Abbildung  9: Future-Potential als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios  

Abbildung  10: Value-Performance als Unterportfolio des Traffic-Light-Portfolios  

Abbildung  11: Traffic-Light-Portfolio der Boston Consulting Group  

Abbildung  12: Value Performance Siemens 2001  

Abbildung  13: Future Potential Siemens 2001  

Abbildung  14: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2001  

Abbildung  15: Value Performance Siemens 2004  

Abbildung  16: Future Potential Siemens 2004  

Abbildung  17: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2004  

Abbildung  18: Value Performance Siemens 2005  

Abbildung  19: Future Potential Siemens 2005  

Abbildung  20: Traffic-Light-Portfolio Siemens 2005  

Abbildung  21: Umsatzentwicklung der SGE in den Geschäftsjahren 2001 -  

2005   

Abbildung  22: Ziele des CFO-Panels  

Abbildung  23: Erfolgreiche Konglomerate schaffen systematisch Mehrwert  

III

Abkürzungsverzeichnis

BCG = Boston Consulting Group BilKoG = Bilanzkontrollgesetz BilMoG = Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz BilReG = Bilanzrechtsrefomgesetz BIP = Bruttoinlandsprodukt CE = Capital Employed CFO = Chief Financial Officer CVA = Cash Value Added EBIT = Earnings Before Interest and Tax EBITA = Earnings Before Interest, Tax and Amortization EK = Eigenkapital EStG = Einkommensteuergesetz EVA = Economic Value Added FK = Fremdkapital GK = Gesamtkapital GWB = Geschäftswertbeitrag HB = Handelsbilanz HGB = Handelsgesetzbuch IAS = International Accounting Standards IFRS = International Financial Reporting Standards KapAEG = Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz KStG = Körperschaftsteuergesetz NOPAT = Net Operating Profit After Tax NYSE = New York Stock Exchange ROCE = Return on Capital Employed RoI = Return on Investment RONA = Return on Net Assets SB = Steuerbilanz SGE = Strategische Geschäftseinheit US-GAAP = United States Generally Accepted Accounting Principles VIEs = Variable Interest Entities WACC = Weighted Average Cost of Capital

IV

1 Einführung

Sowohl Organisationen als auch Individuen streben seit vielen Jahrhunderten nach der Identifikation von Erfolgstrategien. Als erste bekannte strategische Abhandlung wird vielfach das bereits ca. 500 v. Chr. entstandene Werk „The Art of War“ von Sun Tzu bezeichnet. ¹ Insbesondere die geschichtliche Erfahrung im Bereich der Kriegsführung zeigt uns die Bedeutung strategischer Überlegungen für den Erfolg auf. So lässt sich beispielsweise anhand der Entwicklung der Vietnamkriege zwischen 1946-1975 illustrieren, dass auch ein scheinbar stark unterlegener nordvietnamesischer General Vo Nguyen Giap die nach Sun Tzu höchste Form des Sieges herbeiführte: Der Feind Südvietnam und der mächtige verbündete USA gaben auf.

Nicht nur auf dem Gebiet der militärischen Strategie, sondern auch in den neuzeitlichen Bereichen der Politik, des Sportes ,der Unterhaltung und nicht zuletzt der Wirtschaft lässt sich eine elementare Gemeinsamkeit dahingehend hervorheben,, dass im Kern drei Determinanten für eine erfolgreiche Strategie erforderlich sind. Als erste Determinante lässt sich eine einfache, konsistente und langfristige Zielsetzung festmachen, wobei das Zielsystem sich ergänzend dadurch auszeichnen muss, dass es vom Individuum bzw. den Organisationsmitgliedern akzeptiert wird Die zweite Determinante besteht aus der Fähigkeit, eine objektive Bewertung der vorliegenden Ressourcen vorzunehmen, wobei als dritte Bestimmende ein umfangreiches Verständnis der Wettbewerbsumwelt genannt werden kann. Neben diesen Grunderkenntnissen gilt es zu beachten, dass nur eine effiziente Implementierung in die gegeben Organisationsstrukturen eine Realisierung von erfolgreichen Strategien ermöglicht. 2

Insbesondere der Bereich der Wirtschaft ist in diesem Kontext durch zunehmende Globalisierung der Märkte und durch die damit einhergehende Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint der systematische Einsatz strategischer Unternehmensführung als elementar für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation.

¹ Vgl. GRANT, ROBERT / NIPPA, MICHAEL: Strategisches Management -Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Aufl., München 2006, S. 36.; “Strategy is the great work of the organisation. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected” Sun Tzu, The Art of War.

² Für eine ausführliche Darstellung der Determinanten einer erfolgreichen Strategie vgl. GRANT, ROBERT/ NIPPA, MICHAEL a.a.O. S. 28ff.

1

Die vorliegende Arbeit soll speziell diesem Aspekt Rechnung tragen und die strategische Unternehmensführung am Beispiel des deutschen Traditionsunternehmens Siemens aufzeigen. Der Fokus der Untersuchung wird hierbei auf die, für den Konzern ereignisreichen, Jahre 1998 - 2006 gerichtet sein.

Während zum besseren Verständnis des Gesamtkomplexes in Kapitel 2 zunächst die historische Entwicklung und Struktur der Siemens AG vermittelt werden soll, zielt das 3. Kapitel nicht nur darauf ab, ausgewählte Instrumente der strategischen Planung aufzuzeigen, sondern konkret auf den Siemens Konzern und die dazugehörigen Geschäftsbereiche anzuwenden. Dem abschließenden Kapitel 4 kommt die Aufgabe zu, die aus der Anwendung der strategischen Instrumente und Verfahren gewonnen Erkenntnisse zusammenzufassen und entsprechende Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten.

2 Siemens AG

2.1 Historische Entwicklung

Werner von Siemens, der Erfinder des dynamoelektrischen Prinzips, legte 1847 ³ den Grundstein für den heutigen Global Player. Trotz vielfältiger Herausforder-

ungen, insbesondere im zerstörten Nachkriegsdeutschland, gelang es dem Unternehmen 1966 einen der wohl bedeutendsten Meilensteine der Unternehmensgeschichte zu setzen, welcher durch die Verschmelzung der Siemens & Halske AG, der Siemens-Schuckertwerke AG und der Siemens-Reiniger Werke zur Siemens AG realisiert wurde. Der einheitliche Marktauftritt war primär aus strategischen Gründen für die Besetzung des international wachstumsträchtigen Energie- und Nachrichtentechnikbereiches erforderlich und spiegelte sich bereits Ende der sechziger Jahre in einem Umsatzvolumen von mehr als 10 ⁴ Mrd. DM und einer Mitarbeiterzahl von 270.000 wieder.

Aufgrund zunehmender Internationalisierungstendenzen der Märkte und den damit einhergehenden Erfordernissen an Management und Organisation wurde

³ Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1847_1865.html (Stand: 17.11.2006)

⁴ Vgl. http://w4.siemens.de/archiv/de/geschichte/unternehmensentwicklung/1966_1989.html (Stand: 17.11.2006)

2

seit Mitte der neunziger Jahre eine gezielte Optimierung des Geschäftsportfolios in Form von Desinvestitionen, Akquisitionen, Neugründungen sowie Joint Ventures vorangetrieben. Insbesondere die 1999 realisierte Ausgliederung der EPCOS AG, die Zusammenlegung des Nukleargeschäftes mit der Firma Fraumatome, sowie die jüngst umfassend in den Medien geführte Diskussion über die mit BENQ geschlossenen Transaktion im Bereich der Telekommunikation stellen hierbei nur einige prägnante Beispiele für die Portfolioentwicklung der Siemens AG dar. Zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 angewendeten strategischen Instrumente und Verfahren zielen die nun folgenden Abschnitte 2.2 / 2.3 darauf ab, eine Auseinandersetzung mit der Struktur des Konzerns bzw. der Geschäftsbereiche, sowie eine Fokussierung wesentlicher Portfolioanpassungen zwischen 1998 und 2006 vorzunehmen.

2.2 Strukturen des Konzerns sowie der Geschäftsbereiche Der Konsolidierungskreis des nach § 292a a.F. HGB ⁵ erstellten Konzernabschlusses bezieht neben der Siemens AG einerseits sämtliche Tochtergesellschaften ein, bei denen mittelbarer bzw. unmittelbarer Einfluss vorliegt, wobei ⁶ zusätzlich Variable Interest Entities (VIEs) und im Rahmen der Equity-Methode

assoziierte Unternehmen ⁷ Berücksichtigung finden. Der von Siemens u.a. für das Geschäftsjahr 2005 hergestellte Bezug zum §292a HGB (bis 31.12.2004) ist in sofern als legitim zu betrachten, als das u.a. eine Notierung an der New York Stock Exchange (NYSE) vorliegt und Siemens verlängerte Übergangsfristen zur Bilanzierung nach US-GAAP nutzt um im Ergebnis eine erstmalige ⁸ IFRS-Anwendung ab Oktober 2007 vorzunehmen.

^{5 Das 1998 realisierte Kapitalaufnahmeerleichertungsgesetz (KapAEG), umfasste u.a. die Legitimation des befreienden Konzernabschlusses nach internationaler Rechnungslegung (IFRS/US-GAAP). Vgl. WAGENHOFER, ALFRED: Internationale Rechnungslegungs-standards- IAS/IFRS, 4. Aufl., Frankfurt/Wien 2003, S. 85. 6} Der Einfluss der VIEs auf den Konzernabschluss ist als gering zu betrachten. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 32.

⁷ Assoziierte Unternehmen liegen bei mittelbaren oder unmittelbaren Stimmrechtsanteilen von 20 v.H. - 50 v.H. vor. Vgl. WÖHE, GÜNTER: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 1046.

⁸ Ausnahmeregelungen gelten primär für außerhalb der EU notierte Unternehmen. Vgl. EWERT, RALF / WAGENHOFER, ALFRED: Externe Unternehmensrechnung, 1.Aufl., Berlin/Heidelberg 2003, S. 26.

3

⁹ Hierbei engagierte sich die Siemens AG im Geschäftsjahr 2005/2006 in sechs

Geschäftsbereichen, die sich wie folgt zusammensetzen:

10

Abbildung 1: Operative Geschäftsbereiche Siemens

Die aus Abbildung 1 ersichtliche Struktur der Geschäftsbereiche ist - wie bereits eingangs angedeutet - Ergebnis einer seit Mitte der neunziger Jahre andauernden Umstrukturierung, welche vom gesamten Management unter der Leitung der Vorstandsvorsitzenden Dr. Heinrich v. Pierer sowie seit 27. Januar 2005 von Dr. Klaus Kleinfeld intensiv vorangetrieben wurde.

⁹ Bei Siemens sind abweichende Wirtschaftsjahre gegeben. Prinzipiell ist die Umstellung des Wirtschaftsjahres auf einen vom Kalanderjahr abweichenden Zeitraum steuerlich nur wirksam, wenn Änderung im Einvernehmen mit der Finanzbehörde vorgenommen wurde. Vgl. §7 Abs.4 S.3. KStG.

¹⁰ Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 2005, S. 7.

4

Ergänzend ist seit April 1996 eine Inhouse Strategieberatung in den Konzernverbund integriert, welche die nötigen Kompetenzen bündelt und gezielt in die strategische Planung und Entscheidungsfindung des Unternehmens einbringt.

2.3 Portfolioanpassungen 1998-2006

• Im Mittelpunkt des Geschäftsjahres 1998 steht die Entwicklung eines 10 Punkte-Programms, welches im Kern darauf abzielt, unrentable Geschäftsbereiche zu identifizieren und als Folge dessen individuelle Lösungsansätze zur Steigerung der Ertragskraft zu entwickeln. Im Ergebnis wiesen 1998 drei ¹¹ von insgesamt sieben Siemens Geschäftsbereichen rote Zahlen aus, wobei einerseits durch dem Bereich Verkehr (heute: „Transportation“) und Energie (heute: „Power“) und andererseits durch den Bereich Bauelemente -speziell im Unterbereich der Halbleitertechnologie Verluste i.H.v. mehr als 2 Mrd. DM ¹² ausgewiesen

wurden. Die unzufriedenstellende Entwicklung veranlasste das Management das bestehende Portfolio auf Zweckmäßigkeit und Effizienz hin zu untersuchen, wobei bereits im Geschäftsbericht 1998 die klare Intention hervorgehoben wurde, dass der aus drei Unterbereichen bestehende Geschäftsbereich Bauelemente aus dem Konzernverbund herausgelöst ¹³ werden soll. Für alle drei Unterbereiche wurden individuelle Lösungsansätze erarbeitet, welche im Geschäftsjahr 1999 realisiert werden sollten. ¹⁴ Ergänzend konnte der Bereich der Starkstromkabel und Leitungen an die Pirelli S.p.A. übergeben werden, um somit einen weiteren Schritt in Richtung Portfoliooptimierung zu vollziehen. Neben

¹¹ Für weitere Details vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6.

¹² Dem Bereich Bauelemente (primär Halbleiter) ist hierbei ein Verlust von 1,2 Mrd. DM zuzurechnen, während sich die Bereiche Verkehr (760 Mill. DM) und Energie (65 Mill. DM) durch einen geringeren Verlustbeitrag auszeichneten; Das Gesamtergebnis vor Ertragssteuern betrug im Vergleich zu den genannten Verlusten 3,4 Mrd. DM. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998, S.6ff.

¹³ Quantitativ bezog sich die Herauslösung des Arbeitsgebietes Bauelemente auf ein Umsatzvolumen von 17 Mrd. DM bei einer Mitarbeiterzahl von 60.000. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S.7.

¹⁴ Für den Bereich Halbleiter (HL) sowie für die passiven Bauelemente und Röhren (RR) wurden eigenständige Börsengänge vorgeschlagen, während das Gebiet der Elektromechanischen Komponenten (EC) anderweitig veräußert werden sollte. Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1998 S. 11.

5

den genannten Maßnahmen wurden zusätzlich Akquisitionen für den Geschäftsbereich Industrie durch den Erwerb der schweizerischen Elektrowatt AG sowie für den Bereich Energieerzeugung durch die Übernahme des fossilen Kraftwerkgeschäfts von Westinghouse Electric Cor-poration vorgenommen.

• Auch das Geschäftsjahr 1999 zeichnete sich durch den Grundsatz „Buy, ¹⁵ corporate, sell or close“ aus, so wurde neben dem Börsengang der

Infineon Technologies AG (seit 01.04.99) - der ehemaligen Halbleitersparte (HL) / Arbeitsgebiet Bauelemente - sowie der Börsennotierung der Epcos AG (seit 15.10.99) - ehemals passive Bauelemente und Röhren (RR) / Geschäftsbereich Bauelemente - der Verkauf der Siemens Electromechanical Components GmbH & Co. KG -dritter Unterbereich Bauelemente- zum 01.10.99 an Tyco International Ltd. vorgenommen. Weiterhin konnte durch den Kauf der Elektrowatt AG der Bereich Gebäudetechnik zur Stärkung von Marktanteilen weiter ausgebaut werden, wobei zusätzlich Kooperationen mit Voith im Bereich der Wasserwerkfertigung sowie mit Fujitsu Ltd für das Gebiet der Computer Systeme realisiert wurden. Ergänzend zur Fujitsu-Kooperation wurden erhebliche Desinvestitionen bei Siemens Nixdorf Retail and Bank (u.a. Kassensysteme) vorgenommen. Neben der Erweiterung der variablen Managementvergütung auf bis zu 60 v.H. der Gesamtbezüge wurde die Planung für den in März 2001 anstehenden Börsengang an der NYSE eingeleitet, welcher in erster Linie mit dem Erfordernis der Anwendung US-amerikanischer Rechnungslegungsstandards (US-GAAP) verbunden ist. ¹⁶ Als weiteres Instrument der strategischen Führung wurde das bereits 1993 konzipierte Programm „top-Bewegung“ weiterentwickelt und neben einer Umbenennung zu „top+“ mit konkreten und umfassenden Managementinstrumenten hinterlegt.

¹⁵ Vgl. GESCHÄFTSBERICHT SIEMENS 1999, S. 8.

¹⁶ Für die Anforderungen der SEC bei einer erstmaligen Notierung an der NYSE vgl. RIEGER, BERND-MICHAEL: Einführung in die Internationale Rechnungslegung, Lübeck 2002, S. 6f.

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