Inhaltsverzeichnis

Seite   

1.  Fragestellung und Vorgehensweise  1

  (M. Baumann/Th. Werner)  

2.  Begriffsordnung  2

  (M. Baumann)  

2.1.  Zeit  2

2.2.  Strategische Ressource.  3

2.3.  Zeit und ihr Charakter als strategische Ressource  5

3.  Zeit als strategischer Erfolgsfaktor  7

3.1.  Unternehmen als Zeitwettbewerber  7

  (Th. Werner)  

3.2.  Forschung und Entwicklung  8

  (Th. Werner  

3.3.  Produktionsprozess  10

  (Th. Werner)  

3.4.  Logistik  11

  (M. Baumann)  

3.5.  Zeitmanagement.  12

  (Th. Werner)  

3.6.  Organisationsausrichtung auf Zeiteffizienz  14

  (Th. Werner)  

4.  Erfolgswirkungen von Zeitvorteilen  17

  (Th. Werner)  

5.  Zusammenfassung und Ausblick  18

  (M. Baumann/Th. Werner)  

Abbildungen.   I

Literaturverzeichnis   III

Eidesstattliche  Erklärung  VI

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1. Fragestellung und Vorgehensweise

Zeit als strategischer Erfolgsfaktor gewinnt in der Ökonomie zu Beginn des 21.Jahrhunderts zunehmend an Bedeutung. In Zeiten wachsender Globalisierung und international vereinheitlichter Kommunikation wird Zeit zu einem immer stärkeren Einflussfaktor, der den Erfolg eines Unternehmens in wesentlicher Hinsicht beeinflusst. Zeit als solche gilt in der Betriebswirtschaft seit jeher als knappe Ressource, verschiedene Größen einer Unternehmung können und wurden auch bisher in Relation zur Zeit gemessen, zum Beispiel die produzierte Menge pro Zeiteinheit. Jedoch wurde erst spät damit begonnen, Zeit auch als eine strategische Ressource zu betrachten, die geeignet ist, einen strategischen Wettbewerbsvorteil bzw. dauerhafte Erfolgspotenziale zu generieren. Zeit als strategische Ressource ist dabei in zweierlei Hinsicht bedeutsam. Einerseits unterliegen jegliche menschliche Handlungen dem Ablauf der Zeit, somit auch die strategische Planung, andererseits setzen strategische Handlungen Zeit sowie Ein- und Vorstellungen der Handelnden bezüglich der Ressource Zeit mit ihren Unterkategorien wie Gegenwart, Zukunft oder Planungshorizont voraus. ¹ Dieser Katalog ist dabei beliebig erweiterbar. Zeit im ökonomischen Sinne wird als knappe Ressource betrachtet, sie steht zwar allen Teilnehmern der Ökonomie im gleichen Umfang zur Verfügung, aber gerade deshalb muss bei ihrer Nutzung das ökonomische Prinzip gelten: Aus dem gegebenen zeitlichen Rahmen soll das Maximum an Nutzen gezogen werden.

Aufgrund dieser gewachsenen Bedeutung der Betrachtung von Zeit als Ressource zur Erreichung strategischer Wettbewerbsvorteile beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Ressourcencharakter von Zeit und den Möglichkeiten der erfolgswirksamen Nutzung innerhalb der betrieblichen Abläufe.

Hierzu erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine Klärung der Begriffe Zeit und strategische Ressource, bevor im Anschluss eine Einordnung des Zeitbegriffs in die betriebswirtschaftliche Charakteristik der strategischen Ressourcen vorgenommen und damit aufgezeigt wird, inwiefern es sich bei der Zeit um eine strategische Ressource im Sinne der vorher gefundenen Definition handelt. Kapitel 3 beschäftigt sich daraufhin mit der Zeit als betriebswirtschaftlichem Er-folgsfaktor. Dazu werden, nach einer allgemeinen Einführung in die Problematik des Zeitwettbewerbs (Pkt. 3.1), anhand der Bereiche Forschung und Entwicklung (Pkt. 3.2), Produktion (Pkt. 3.3) und Logistik (Pkt. 3.4) zunächst die Möglichkeiten der Erzielung von Zeitvorteilen im Wettbewerb auf der institutionellen Ebene untersucht. Daran anschließend erfolgt in

¹ Vgl.Schulte (1996), S. 1; Kühne (2002) S. 1.

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Pkt. 3.4 mit der Darstellung der Bedeutung von Zeit bei der Erfüllung von Managementaufgaben eine Betrachtung der individuellen Ebene. Dabei wird bewusst eine Beschränkung auf Produktionsunternehmen vorgenommen, da eine Einbeziehung des Dienstleistungssektors aus Kapazitätsgründen in dieser Arbeit nicht erfolgen kann. Seinen Abschluss findet dieser Abschnitt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse im Hinblick auf die Möglichkeiten der organisatorischen Ausgestaltung der Unternehmensstrukturen auf Zeitwettbewerb (Pkt. 3.6).

Im 4. Abschnitt werden dann die potenziellen Erfolgsauswirkungen dieser Ausrichtung auf den Zeitwettbewerb in einem kurzen Überblick dargestellt, bevor in Kapitel 5 abschließend eine Zusammenfassung sowie eine kritische Betrachtung des stetigen Trends zur Beschleunigung, insbesondere im Hinblick auf die Auswirkungen auf andere Ressourcen, erfolgt.

2. Begriffsordnung

2.1. Zeit

Zeit wird sowohl in der Umgangssprache als auch der Literatur in der Regel als physikalische Größe betrachtet, deren Ursprung die Bewegung von Sternen und Planeten und der dadurch begründete Wechsel von Hell und Dunkel sowie der Jahreszeiten ist. ² Sie gilt für den Menschen als eine Naturkonstante, der er sich weder entziehen noch widersetzen kann. Diese sogenannte "...Kalenderzeit oder objektive Zeit verläuft kontinuierlich, gleichförmig und unbeeinflusst von den in ihr auftretenden Ereignissen und ablaufenden Aktivitäten, sie hat eine Richtung und ist irreversibel." ³ Zeit wird hier als eine metrische Größe mit mess- und quantifizierbaren, homogenen und unendlich teilbaren Einheiten verstanden. Ein wichtiger Aspekt dieser objektiven Zeit ist die Standardisierung, das heißt Schaffung von allgemeingültigen Zeiteinheiten. Durch diese Standardisierung wird es erst möglich, Ereignisse innerhalb des Zeitablaufs in eine chronologische Reihenfolge zu bringen, die Dauer der Aktivitäten chronometrisch zu messen sowie diese Daten für Dritte mit intersubjektiver Gültigkeit zu versehen. ⁴ Dieser objektive Zeitbegriff geht einher mit dem Zeitbegriff der mathematischphysikalischen oder auch der Newton’schen Zeit, welche jedoch den Umfang des Zeitbegriffs noch weiter abstrahiert. Nach Newton "verfließt" sich die absolute, wahre und mathematische

² Vgl. Rinderspacher (1985), S. 20.

³ Mikus (2000), S. 6.

⁴ Vgl. Mikus (2000), S. 6.

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Zeit gleichförmig und ohne Beziehung auf irgendeinen äußeren Gegenstand. ⁵ Aufgrund dessen bleibt sie nach Newton auch ungeeignet für die praktische Anwendung. Seit Einstein wissen wir jedoch, dass Zeit kein objektiver Strom ist, der unabhängig von denjenigen Individuen besteht, die Zeit messen . ⁶ Zudem kann "[d]ie Zeit allein [...] nicht die allergeringste Wirkung hervorbringen, denn sie ist - Nichts. Was wir gewöhnlich als die Wirkung der Zeit bezeichnen, ist nichts anderes als das Wirken anderer Kräfte in der Zeit..." . ⁷ Aus diesen verschiedenen Betrachtungsmöglichkeiten entsteht nun aber die Problematik, abzuklären, welcher Aspekt von Zeit im betriebswirtschaftlichen Sinne anwendungsgeeignet ist.

Hierfür müssen zwei Gesichtspunkte der Zeit genauer beleuchtet werden. Zum einen ist der Mensch als natürliches Wesen essenzieller Bestandteil der Ökonomie. Seine Arbeitsleistung wird in der Regel in Zeiteinheiten gemessen, geplant und auch bezahlt. Diese biologische Zeit findet ihren Ursprung im natürlichen Wechsel von Tag und Nacht bzw. anderen sozialen Zeitgebern, wie beispielsweise Schichtarbeit. ⁸ Sie ist als "...wichtige intrapersonelle Einflussgröße[…] der menschlichen Arbeitsleistung anzusehen.". ⁹ Der zweite betriebswirtschaftlich interessierende Gesichtspunkt von Zeit kommt aus der soziologischen Forschung. Nach Ansicht des russischen Soziologen Pitirim Sorokin bestimmt sich die relevante, da simultan erlebte Zeit, über und durch eng miteinander verwobene, kleine Gruppen, die im gleichen sozialen System leben. Als solches soziales System kann auch der Markt angesehen werden. Bisher regional relativ stark begrenzt, dehnen sich Märkte heute, bedingt durch Globalisierung, neuartige Technologien und Transportmöglichkeiten etc., prinzipiell über den gesamten Erdball aus. Folglich gewinnt auch die Zeit als tatsächliche, objektive und internationale Größe zunehmend an betriebswirtschaftlicher Bedeutung. ¹⁰ Dabei ist sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensexterne Zeit wettbewerbsrelevant.

2.2. Strategische Ressource

Als gegenwärtig aktuellster und letzter Stand der Unternehmensführungstheorie gilt der ressourcenbasierte Ansatz, der seit der Mitte der 90er Jahre in den Fokus der betriebswirtschaftlichen Unternehmensforschung gerückt ist. Bis dahin wurde in der Wirtschaftstheorie der Harvard Business School, deren wohl berühmtester Vertreter Michael E. Porter war, ange-

⁵ Newton,nach Schulte (1996), S. 13.

⁶ Vgl. Rinderspacher (1985), S. 23.

⁷ Corazza (1985), S. 8, zitiert nach Bitzer (2000), S. 24.

⁸ Schulte (1996), S. 18.

⁹ Ebd.

¹⁰ Vgl. Rinderspacher (1985), S. 21.

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nommen, dass lediglich unternehmensexterne Faktoren als Einflussgröße für den Unternehmenserfolg relevant seien. Dieser Ansatz ist auch als "Market- based- View" bekannt geworden. Der ressourcenbasierte Ansatz, analog als "Ressource- based- View" bezeichnet, kritisiert nun diese "brachenzentrierte Sichtweise". ¹¹ In der ressourcenbasierten Sicht wird der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, gemessen an den erwirtschafteten Überschüssen, in der Literatur auch als Renten bezeichnet, nicht ausschließlich externen Faktoren zugeschrieben. Im Gegenteil, als maßgebliche Erfolgsfaktoren werden unternehmensinterne Faktoren und Potenziale angesehen. ¹² „Diese werden häufig auch als Kernkompetenzen oder allgemein als Ressourcen bezeichnet.“ Eine Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von ausschließlich internen oder externen Faktoren bzw. deren jeweiliger Einflussstärke auf den Unternehmenserfolg konnte bislang nicht belegt werden. 13

Der Begriff der Ressource wird im Allgemeinen sehr weit gefasst und es wird davon ausgegangen, dass diese Ressourcen asymmetrisch, d. h. heterogen verteilt sind. Ursachen der heterogenen Verteilung liegen in den unterschiedlichen Entscheidungskulturen von Unternehmen sowie in unterschiedlichen historischen Entwicklungen und zeitlichen Abläufen in Unternehmen. Sind die Ressourcen des Unternehmens gleichzeitig wertvoll und knapp, so ist das Unternehmen imstande, durch diese natürliche oder künstlich erlangte Ausstattung mit Ressourcen gegenüber Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

„Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“ ¹⁴ Damit dieser Wettbewerbsvorteil dauerhaften, strategischen Nutzen für das Unternehmen erzeugt, sollte die ursächliche Ressource einen wahrnehmbaren Kundennutzen darstellen und zusätzlich möglichst knapp, zumindest schwer imitierbar, wenn nicht sogar einzigartig und nicht substituierbar sein. Werden diese Bedingungen, zumindest temporär, erfüllt, so spricht man von einer strategischen Ressource. Unter dem Begriff strategische Ressource wird also eine vorteilhafte, für das Unternehmen nutzbare Eigenschaft verstanden, die zu einem messbaren Erfolg in Form höherer Renten im Vergleich zu ähnlich positionierten Mitbewerbern im Markt führt. ¹⁵ Sind die Mitbewerber nicht in der Lage, diesen temporären Vorteil durch Imitation bzw. Substitution zu kompensieren, so ist der Wettbewerbsvorteil als nachhaltig anzusehen und nutzt sich nicht ab. Die zugrunde liegende Ressource besitzt demnach insofern stra-

¹¹ Macharzina(1999), S. 56.

¹² Vgl. ebd.

¹³ Ebd. S. 57.

¹⁴ Bea/Haas (2001), S. 50.

¹⁵ Vgl. Macharzina (1999), S. 56.

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tegischen Nutzen für das Unternehmen, als dass sie den Wettbewerbsvorteil und somit den Unternehmensfortbestand langfristig sichert.

Bleibt die Frage zu klären, inwieweit Zeit diese Anforderungen erfüllt und als betriebswirtschaftliche strategische Ressource in diesem Sinne betrachtet werden kann.

2.3. Zeit und ihr Charakter als strategische Ressource

Als Ressource können im Prinzip alle materiellen oder auch immateriellen internen Eigenschaften eines Unternehmens angesehen werden. Darunter fallen Rohstoffe, Güter aber auch organisatorische Faktoren wie innerbetriebliche Systeme und Prozesse. Unterschieden werden derartige Ressourcen je nach physischer Konsistenz in tangible und intangible Ressourcen. Unter die tangiblen Ressourcen, welche i. d. R. auch auf externen Märkten handel- und beschaffbar sind, fallen alle dinglich-physische „Aktiva“ ¹⁶ ,wie beispielsweise Roh- ,Hilfs- und Betriebsstoffe, Maschinen oder Fertigprodukte. Die andere Kategorie, die der intangiblen Ressourcen, zeichnet sich durch physische Abwesenheit aus. Sie sind in den Abläufen des Unternehmens verwurzelt und meist nicht oder nur extrem teuer extern zu beschaffen. Typische Vertreter dieser Kategorie sind problemspezifisches Wissen, Qualitätsbewusstsein oder das Unternehmensimage. Intangible Ressourcen sind nicht direkt messbar, sondern geben ihren Nutzen indirekt über ihre ökonomische Wirkung ab, dadurch sind sie ungleich schwieriger von der Konkurrenz zu imitieren. 17

Zeit ist als intangible Ressource anzusehen, da sie nicht direkt greifbar physisch anwesend ist. Dennoch spielen Ihre Auswirkungen inner- und außerhalb des Unternehmens eine wesentliche Rolle und haben somit einen großen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg.

Zeit kann als strategische Ressource angesehen werden, sofern ein Unternehmen in der Lage ist, sich Zeitvorteile, die es gegenüber den Mitbewerbern im Markt besitzt, nutzbar zu machen. Zeit kann hierbei in mehreren Dimensionen nutzbar gemacht werden, einerseits in Form der Verschnellung der Fließgeschwindigkeit von Material- ,Informations- und Geldströmen durch Gesellschaft und Unternehmen ¹⁸ sowie andererseits durch eine „Erhöhung von Synchronität und Verkettung menschlicher Tätigkeiten und technischer Systeme...“. ¹⁹ Aus Zeit-vorteilen resultiert für den Kunden in aller Regel ein höherer Nutzen, da Produkte zeitnah

¹⁶ Macharzina (1999), S. 57.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. Rinderspacher (1985), S. 85.

¹⁹ Ebd. (1985), S. 85.