Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

1.  Einleitung  1

2.  Mittlere und große Organisationen als Untersuchungsobjekt der Arbeit.  2

2.1.  Abgrenzung von Kernbegrifflichkeiten  2

2.2.  Anforderungen an Kommunikation  3

2.3.  Problemdarstellung.  5

3.  Konzeptionelle Grundlagen.  8

3.1.  Kommunikation.  8

3.1.1.  Begriffsklärung.  8

3.1.2.  Einflussfaktoren menschlicher Beziehungen  10

3.1.3.  Störfaktoren.  11

3.2.  Interne Kommunikation  12

3.2.1.  Begriffsklärung.  12

3.2.2.  Aufgaben  13

3.2.3.  Arten.  16

3.2.4.  Störfaktoren.  17

3.3  Kundenkommunikation.  18

3.3.1.  Begriffsklärung.  18

3.3.2.  Anforderungen  18

3.3.3.  Störfaktoren.  20

4.  Anforderungen an mittlere und große Organisationen.  21

4.1.  Organisationale Anforderungen  21

4.1.1.  Unternehmens- und Kommunikationskultur.  21

4.1.2.  Einfluss der Kultur bei Veränderungen.  23

4.2.  Strukturelle Anforderungen.  25

4.2.1.  Organisation der Organisation  25

4.2.2.  Kommunikationsmedien  26

4.2.3.  Integrierte Kommunikation  33

4.3.  Personelle Anforderungen.  34

4.3.1.  Einflussfaktoren  34

4.3.2.  Anforderungen  35

4.3.3.  Entwicklung des Personals.  37

I

5.  Ansätze zur Umsetzung adäquater Kommunikation in Organisationen.  40

5.1.  Ist-Analyse  40

5.2.  Umsetzung.  40

5.3.  Controlling  43

6.  Zusammenfassung.  43

Literaturverzeichnis.   45

II

1. Einleitung

Die Auseinandersetzung mit Kommunikation in Organisationen und Unternehmen ist nicht neu. Durch die zunehmende Spezialisierung und Arbeitsteilung in Organisationen ist Kommunikation als Koordinationsfaktor immer bedeutender geworden und wird vielfach diskutiert. Die Sichtweise allerdings hat sich in den letzten Jahren verändert. Kommunikation ist nicht mehr nur ein durch Strukturen notwendig gewordenes Übel, sondern vielmehr als eine Ressource zu verstehen. Im Wettbewerb kann funktionierende Kommunikation der entscheidende Vorteil sein, um das Weiterbestehen eines Unternehmens zu gewährleisten. Dieser Aufsatz beschäftigt sich deshalb mit der internen Kommunikation in mittleren und großen Organisationen, weil besonders dort durch räumliche Trennung oder Sprachbarrieren erschwerte Abstimmung und Wissenstransfer von enormer Wichtigkeit sind. Können Koordinationsprozesse nicht reibungslos initiiert werden, sind die Mitarbeiter schlecht informiert oder kann auf die Erkenntnisse einzelner Mitarbeiter einer Organisation nicht zurückgegriffen werden, entstehen Störungen bei der Wertschöpfung. Die damit verbundenen Auswirkungen auf Kunden können verheerend sein. Ein Kunde wird kaum zufrieden gestellt oder gar an eine Unternehmung gebunden werden können, wenn nicht seine Wünsche weitergegeben und die Zuständigkeiten geklärt werden oder die interne und externe Kommunikation einheitlich sind. Daher soll die Kommunikation in einer Organisation nicht isoliert betrachtet, sondern die Kundenkommunikation in die Überlegungen mit einbezogen werden, denn die Bedeutung der Kundenorientierung kann nicht überbewertet werden und darf demzufolge in diesem Kontext nicht fehlen.

Ziel dieser Arbeit ist die Veranschaulichung der Bedeutung und der Anforderungen an die interne Kommunikation einschließlich der Auswirkungen auf die Kunden sowie die Entwicklung von Vorschlägen für eine entsprechende Umsetzung in einer Organisation. Dafür sollen zunächst die Umstände in mittleren und großen Organisationen und die damit verbundene Bedeutung der Kommunikation dargestellt werden. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Grundlagen vor allem der internen und externen Kommunikation vorgestellt. Anschließend sollen die Anforderungen an die Organisationen erarbeitet und daraus letztlich die Lösungsansätze entwickelt werden.

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2. Mittlere und große Organisationen als Untersuchungsobjekt der Arbeit

In diesem ersten substanziellen Abschnitt der Arbeit sollen Grundzüge von Organisationen und die Fixierung auf mittlere und große Organisationen sowie der Stellenwert der Kommunikation erläutert werden. Anschließend werden die besonderen Anforderungen erarbeitet und Problemfaktoren offenbart.

2.1. Abgrenzung von Kernbegrifflichkeiten

Vorab werden die zwei unterschiedlichen Sichtweisen des Organisationsbegriffes dargestellt: Die instrumentelle Sichtweise versteht eine Organisation als ein Werkzeug, mit welchem Leistungsprozesse gesteuert werden. Demnach hat ein Unternehmen eine Organisation. Dagegen ist nach der institutionellen Sichtweise ein Unternehmen selbst eine Organisation. ¹ Nachfolgend sollen beide Begriffsverständnisse miteinander verknüpft werden, so dass eine Organisation (im institutionellen Sinn) eine Organisation hat (im instrumentellen Sinn). In der Wissenschaft wird zusätzlich zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation regelt die Organisation der Elemente, wie etwa der Abteilungen in Unternehmen. Die Ablauforganisation befasst sich mit den Handlungsvorgängen, also den einzelnen Arbeitsprozessen. ² Darin ist unter anderem die Teilung der unternehmerischen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben enthalten, welche schließlich im Rahmen der Aufgabensynthese zu Stellen zusammengefasst werden. Dadurch verringert sich zwar die Vielfältigkeit einer Stelle, jedoch entstehen die gewünschten Spezialisierungsvorteile, da sich die Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz regelmäßig wiederholen. ³ Ein weiterer, negativer Effekt hoher Spezialisierungsgrade besteht neben eintönigen Aufgabenbereichen in erheblichen Koordinationskosten. Eine stark fragmentierte Aufgabe muss von zahlreichen Stellen bearbeitet und häufig an andere Mitarbeiter übergeben werden. Dieser Faktor hat teilweise zu einer Umkehr von immer intensiverer Spezialisierung hin zu einer Prozessorientierung geführt, bei welcher eine Aufgabe möglichst ganzheitlich betrachtet wird und so einer einzigen Stelle zugeordnet werden kann. ⁴ Zwar sinkt dadurch nachvollziehbar der Koordinationsaufwand, obligatorisch bleibt die Abstimmung in einer Organisation dennoch: Arbeitsteilung ist Teil jeder Unternehmung, wodurch immer auch Koordination notwendig wird. Zudem umfassen die bei der Aufgabensynthese erzeugten Stellen verschieden ausgeprägte Kompetenzen und Verantwortungen. Die

¹ Vgl. Thode, Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, 2002, S. 13ff.

² Vgl. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 172ff.

³ Vgl. ebd., S. 177f.

⁴ Vgl. Meffert, Marketing, 2000, S. 26f.

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zugeteilten Rechte und Befugnisse erstrecken sich zuweilen auf andere Stellen, wenn damit Führungsaufgaben verbunden sind. ⁵ Eine Organisation ist damit ein komplexes System, das sich aus verschiedenen Elementen mit Interdependenzen zusammensetzt. Namentlich sind dies neben Sachmitteln besonders die Mitarbeiter, zwischen denen mannigfaltige Beziehungen bestehen. Der notwendigen, regulierenden und steuernden Funktion zwischen den Mitarbeitern dient die Kommunikation. Ohne sie ist das einheitliche Verfolgen wirtschaftlicher Ziele nicht denkbar. Meier sieht damit Kommunikation als elementare Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Regelung aller betrieblichen Prozesse. 6

Gerade bei mittleren und großen Organisationen wird Kommunikation durch räumliche Distanz und Zielkonflikte zusätzlich erschwert. ⁷ Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit vorrangig mit solchen Organisationen, die gesteigerte Anforderungen an die interne Kommunikation haben, sei es durch den Betrieb von zwei geographisch getrennten nationalen oder internationalen Niederlassungen oder eine große Anzahl von Abteilungen oder Fachbereichen, die tendenziell zu einem erhöhten Risiko von Zielkonflikten führen. Eine exakte Definition dessen, was mittlere und große Organisationen ausmachen, ist demzufolge nicht erforderlich. Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass bei zunehmender Unternehmensgröße die Bedeutung interner Kommunikation einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Organisation und Unternehmen oder Unternehmung synonym verwendet.

2.2. Anforderungen an Kommunikation

Kommunikation dient allgemein der Vernetzung verschiedener Gruppen in Organisationen und ist Grundlage für Kooperation und Informationsvermittlung. ⁸ Die Anforderungen an Kommunikation haben jedoch seit dem Wandel von schwerer industrieller Produktion hin zu intelligenten Produkten und wissensbasierten Dienstleistungen deutlich zugenommen. Die bloße Vernetzung ist nicht mehr ausreichend, stattdessen muss bewusster und systematisch mit Informationen und Wissen umgegangen werden. ⁹ Pietsch stellt zudem fest, dass sich nicht nur ein Wandel zu einer Dienstleistungsgesellschaft vollzieht, sondern dass zusätzlich in dem verbleibenden produzierenden Gewerbe die dienstleistenden und informationsverarbeitenden Funktionen zunehmen. Der Wert eines PKW soll demnach zu 70 % aus „unsichtbaren“ Leis-

⁵ Vgl.Wöhe, a.a.O., S. 179.

⁶ Vgl. Meier, Interne Kommunikation von Unternehmen, 2000, S. 8f.

⁷ Vgl. Thode, a.a.O., S. 105ff.

⁸ Vgl. Ehmer, Dialog in Organisationen, 2004, S. 96f.

⁹ Vgl. Schneider, (Wie) funktionieren Communities of Practice?, 2004, S. 137.

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tungen bestehen, wie etwa Strategie, Wissen oder Markenimage. ¹⁰ Ferner steigen die Anforderungen an Unternehmen durch Globalisierung und Internationalisierung. Produktionsstand-orte werden dezentralisiert, internationale Kooperationen immer bedeutender. Daraus resultieren kürzere Produktlebenszyklen, steigender Einfluss des Wissens in einer Organisation auf den Erfolg, schnellerer technologischer Wandel ¹¹ und veränderte Ansprüche an die Kommunikation. Die Ressourcen eines Unternehmens können materiell (Maschinen) und immateriell sein. Immaterielle Ressourcen, wie Patente oder Wissen, sind besonders dann ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, wenn sie nicht imitierbar oder substituierbar sind und vor allem auf ein Produkt oder eine Dienstleistung transferiert werden können. 12

Die oben beschriebenen unternehmerischen Umstände fordern zu einem Umdenken auf und müssen dem Wissen einen sehr hohen Stellenwert einräumen. Neben anderen vertritt Köhne die Ansicht, dass Wissen die entscheidende und einzig echte Ressource ist, die langfristig Wettbewerbsvorteile entwickeln kann (knowledge-based view). ¹³ Dieser Ansicht wird hier gefolgt. Die reine Ansammlung von Informationen ¹⁴ in Datenbanken oder Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter allein reicht jedoch nicht aus. Das Know-how verschiedener Bereiche muss miteinander verknüpft werden, also Anwendungswissen, Fachwissen und Entscheidungswissen. Dazu benötigt eine Organisation eine funktionierende Kommunikation, welche unter anderem die nötigen Strukturen und Bereitschaft zur Weitergabe des Wissens aufweist. Ohne diese Voraussetzungen kann Wissen nicht strategisch genutzt werden. ¹⁵ Das bedeutet auch, dass Organisationen ihre interne und externe Kommunikation kritisch überprüfen müssen, um sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen zu können. ¹⁶ Nur am Rande sei an dieser Stelle auf die Bedeutung der lernenden Organisation hingewiesen. Der Anpassungsprozess an die immer komplexer werdende Umwelt stellt Unternehmen ständig vor die Bewältigung neuer Herausforderungen. Eine elementare Voraussetzung dafür ist die unternehmensinterne Kommunikation. 17

Eine weitere Anforderung an die Kommunikation in Organisationen ist die Berücksichtigung des Wandels von bislang ökonomisch-monetären Unternehmenszielen zu verstärktem

¹⁰ Vgl. Pietsch, Strategisches Informationsmanagement, 2004, S. 18f.

¹¹ Vgl. Thode, a.a.O., S. 25.

¹² Vgl. ebd., S. 95.

¹³ Vgl. Köhne, Die Bedeutung von intraorganisationalen Netzwerken für den Wissenstransfer [...], 2004, S. 5f.

¹⁴ Vgl. Thode, a.a.O., S. 191, Wissen ist Verknüpfung von Informationen und somit eine begründete Kenntnis.

Wissen ist damit mehr als Information.

¹⁵ Vgl. Steinmetz, Kommunikation für Führungskräfte, 2005, S. 180f.

¹⁶ Vgl. Meier, a.a.O., S. 4.

¹⁷ Vgl. Ehmer, a.a.O., S. 67ff.

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Fokus von sozialen Zielen. Ursächlich dafür sind arbeits- und organisationspsychologische Erkenntnisse, welche zu humanzentrierten Organisationskonzepten geführt haben. ¹⁸ Den Ausgangspunkt bilden die Hawthorne-Experimente, welche dem Motivationsfaktor der Mitarbeiter einen großen Einfluss auf die Arbeitsleistung zusprechen. ¹⁹ Als Voraussetzung für engagiertes Personal hält Meier das Kennen und Verstehen der Unternehmensziele. Dafür müssen den Mitarbeitern die Ziele und Maßnahmen rechtzeitig und umfassend vermittelt werden. Sie müssen die Zusammenhänge und Abläufe im Unternehmen verstehen können, um ihr Aufgabengebiet effizient in den Gesamtablauf zu integrieren. ²⁰ Hegner hält folgerichtig nicht nur die Verständigung der festgelegten Ziele für die Grundlage von Motivation, sondern schließt die Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen mit ein. ²¹ Nur so kann vom Personal Flexibilität, Eigenverantwortung, Mitdenken und echte Leistungsbereitschaft erwartet werden. 22

An dieser Stelle wird auch die Betroffenheit der Kunden deutlich. Denn eine positive Außenwirkung wird einer Unternehmung nur dann gelingen, wenn die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind - und so das positive Bild ihres Unternehmens nach außen weitergeben können. Dafür sind zunächst interne Vorleistungen zu erbringen, die insbesondere die Kommunikation betreffen. ²³ Doch auch die Kommunikation mit den Kunden darf nicht einseitiger Natur, sondern muss dialogisch ausgerichtet sein. Somit ist der Austausch von Meinungen, Gedanken und Ideen möglich, so dass beide Seiten lernen können und die Organisation ihre Tätigkeiten am Kunden ausrichten kann. ²⁴ Darauf muss allerdings auch die interne Kommunikation zunächst vorbereitet und abgestimmt werden.

2.3. Problemdarstellung

Zur systematischen Erfassung der Probleme wird hier einem bereits vor 20 Jahren formuliertem Denkansatz von Wahren gefolgt, der noch heute volle Gültigkeit besitzt. Der Autor entwickelte dazu drei Ebenen der Kommunikation: die unterste, in der es um die übermittelte Nachricht geht; die zweite Ebene, die eine Interaktion zwischen zwei Akteuren ganzheitlich betrachtet; schließlich die dritte Ebene zur Betrachtung des Kommunikationssystems in einem

¹⁸ Vgl. Thode, a.a.O., S. 118.

¹⁹ Vgl. Vollmar, Kommunikation als Produktivfaktor in der Produktion, 2003, S. 31ff.

²⁰ Vgl. Meier, a.a.O., S. 20.

²¹ Vgl. Hegner, Interne Kommunikation dargestellt am Beispiel ausgewählter Medien, 2001, S. 86.

²² Vgl. Vollmar, a.a.O., S. 66.

²³ Vgl. Meier, a.a.O., S. 20f.

²⁴ Vgl. Tries, Wissenskommunikation als webbasierter Dialog mit dem Kunden, 2004, S. 352f.

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Unternehmen. ²⁵ Zur ersten Ebene gehören neben syntaktischen Kommunikationsstörungen in Form von Rauschen, Nebengeräuschen, Sehfehlern u. ä. auch semantische Störungen. Diese äußern sich in zwar einwandfrei übermittelten Signalen, welche jedoch vom Empfänger fehlinterpretiert werden. ²⁶ Beispielhaft dafür kann die Challenger-Katastrophe von 1986 angeführt werden, bei der es durch unterschiedlichen Sprachgebrauch von Technikern und dem Management zu Kommunikationsstörungen kam, was zum Scheitern der Mission führte. 27

Zu den Interaktionskonflikten auf der zweiten Ebene zählen neben interorganisationalen vor allem interpersonelle und gruppeninterne Konflikte. Diese können sich in einer Organisation horizontal zwischen gleichrangigen Kollegen, vertikal zwischen verschiedenen Leistungsebenen oder auch organisationsübergreifend abspielen. Wichtigste Problemfaktoren sind Machtgefälle, Rollendifferenzierung und die Ein- bzw. Wechselseitigkeit von Austauschbeziehungen. ²⁸ Letztgenanntes betrifft die Information und Partizipation der Mitarbeiter. Werden diese als Mindestanforderung nicht einmal über unternehmerische Entwicklungen und Ziele informiert, kann Identifikation und Motivation nicht ernsthaft von ihnen erwartet werden. Vor allem der Rolle des Personals als Meinungsmultiplikator in der Öffentlichkeit wird häufig zu wenig Beachtung geschenkt. ²⁹ Als Folge dessen sind hohe Fluktuationsraten, hohe Krankheitsstände, sogar Mobbing und Defizite in der Qualitätssicherung zu nennen. ³⁰ Daraus können für Mitarbeiterrekrutierungen, um die ständig frei werdenden Stellen neu zu besetzen, die Einarbeitung des Personals, Arbeitsausfälle durch Krankheiten und damit Überlastung des verbleibenden Personals, Verschlechterung der Arbeitsleistung usw. enorme Kosten entstehen. Auf der anderen Seite dürfen Mitarbeiter nicht unselektiert mit Informationen überhäuft werden, wodurch Desorientierung entstehen kann und die Informationsmöglichkeiten nicht mehr wahrgenommen werden. Ferner muss die Glaubwürdigkeit von internen Informationen sichergestellt werden, ansonsten entsteht Desinteresse, was sich wiederum negativ auf das Betriebsklima auswirken kann. ³¹ Wie bereits oben angeführt, kann durch die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, also dialogischer interner Kommunikation, von gesteigerter Motivation und Leistungsbereitschaft ausgegangen werden. ³² Dies fördert den Spaß

²⁵ Vgl. Wahren, Zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion in Unternehmen, 1987, S. 89.

²⁶ Vgl. Thode, a.a.O., S. 78f.

²⁷ Vgl. Renzl, Sprach- und Bedeutungsmanagement, 2004, S. 130f.

²⁸ Vgl. Thode, a.a.O., S. 82.

²⁹ Vgl. Hegner, a.a.O., S. 88.

³⁰ Vgl. Steinmetz, a.a.O., S. 27.

³¹ Vgl. Hegner, a.a.O., S. 89f.

³² Vgl. ebd., S. 86.

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an der Arbeit und damit eine höhere Belastbarkeit in Stresssituationen. ³³ Durch die effektivere und effizientere Arbeitsweise motivierter Mitarbeiter wird die Leistung erhöht, wodurch letztlich Kosten eingespart werden. Aufgrund mangelhafter Kommunikation sind Reibungsverluste, Missverständnisse, langwierige Arbeitsprozesse und Parallelarbeiten oder Leistungseinbrüche zu erwarten. ³⁴ Als ursächlich für insuffiziente Kommunikation konnten im Rahmen einer Studie Faktoren, wie fehlende Zusammenfassung, ungleiche Präferenzen und Ziele, mangelhaftes Vertrauen, Zeitdruck uvm., ausgemacht werden. ³⁵ Zu den Auswirkungen auf Kunden zählen fehlende Kundenorientierung aufgrund mangelhafter Kommunikation der Kundenorientierung als Unternehmensziel, fehlende Freundlichkeit im Kundengespräch oder ungenügende Kompetenz der Mitarbeiter durch zurückgehaltene Informationen. Doch auch interpersonell drohen Konflikte, wenn nämlich ein Akteur die Kontrolle über eine Interaktion zu verlieren droht und ein Abwehrmechanismus einsetzt, welcher von seiner Meinung und Einstellung abweichende Informationen nicht zulässt und bestätigende Annahmen überbewertet. ³⁶ Die für eine Unternehmung wichtigen Lernprozesse werden damit verhindert.

Schließlich zählen zu der dritten von Wahren entwickelten Ebene strukturelle Einflussfaktoren. Gemeint sind organisatorische Strukturen zur Ausgestaltung der Kommunikation bzw. des Wissenstransfers. Dabei ist beispielsweise zu hinterfragen, welche Bereiche einer Organisation auf Welche Art und Weise in den Transfer einzubinden sind oder welche Anreizsysteme es gibt. ³⁷ Häufig hat sich in der Praxis als problematisch erwiesen, dass Wissensflüsse keineswegs immer offiziellen Strukturen folgen und dementsprechend gesteuert werden können. Dieses selbstorganisierende Charakteristikum von Organisationen muss bei der Gestaltung von Kommunikationsstrukturen Berücksichtigung finden. ³⁸ Sollte die interne Kommunikation die Vernetzung und Verwertung von Wissen nicht leisten können, schadet dies langfristig allen Unternehmensbereichen: etwa bei erhöhtem Suchaufwand oder Mehrfachaufwändungen bei der Entwicklung von Produkten oder der Kundenbetreuung, Einbußen bei Produktivität und Qualität oder verringerter Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Kunden durch verzögerte oder gar Fehlentscheidungen. ³⁹ Entstehen durch mangelhafte interne Kommunikation unnötig Kosten, können diese Mittel nicht mehr in die Organisation investiert werden. Darunter kann auch der Kunde leiden, wenn z. B. Neuentwicklungen nicht ausreichend vorangetrie-

³³ Vgl.Steinmetz, a.a.O., S. 22.

³⁴ Vgl. Meier, a.a.O., S. 21.

³⁵ Vgl. Mengis, Wissensdialoge, 2004, S. 103.

³⁶ Vgl. Vollmar, a.a.O., S. 102.

³⁷ Vgl. Köhne, a.a.O., S. 74f.

³⁸ Vgl. Stieler-Lorenz, Wissenskommunikation und Lernen in Organisationen, 2004, S. 180.

³⁹ Vgl. Steinmetz, a.a.O., S. 181.

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ben oder fehlerhafte Produkte nicht umgehend verbessert werden können bzw. weniger qualifiziertes und somit kostengünstigeres Personal eingestellt werden muss. Aus diesem Grunde muss sich eine Organisation mit ihrer internen Kommunikation auseinander setzen, um negative Auswirkungen weitestgehend verhindern und Potenziale voll ausschöpfen zu können.

3. Konzeptionelle Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Kommunikation erörtert und die Besonderheiten von unternehmensinterner sowie externer Kundenkommunikation dargestellt. Zunächst wird der Kommunikationsprozess mit den möglichen Störfaktoren aufgezeigt. Anschließend werden die Aufgaben interner Kommunikation beleuchtet und kurz die Faktoren externer Kommunikation erläutert. Insgesamt dient dieser Abschnitt als Verständnisgrundlage.

3.1. Kommunikation

3.1.1. Begriffsklärung

Mittels Kommunikation können Individuen oder Gruppen Gefühle und Ideen in Form von Zeichen und Symbolen einander mitteilen und so miteinander in Verbindung treten. Damit dem eigentlichen Zweck der Kommunikation nachgekommen werden kann, bedarf es gemeinsamer Bedeutungsregeln für diese Zeichen und Symbole. ⁴⁰ Eines der bekanntesten Modelle der Kommunikation stammt von Shannon/Weaver und kommt aus dem nachrichtentechnischen Bereich.

Abbildung 1: Kommunikationsmodell von Shannon/Weaver

⁴⁰ Vgl. Pfister, Die Raumdimension in der Wissenskommunikation, 2004, S. 70.

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