Eigentumswechsel  von Unternehmen - Welche Auswirkungen haben sie auf die Mitarbeiter?  

Inhaltsverzeichnis

Seite   

I.  Abkürzungsverzeichnis  IV

II.  Abbildungsverzeichnis  IV

1  Einleitung.  1

1.1  Ausgangssituation: Eigentumswechsel von Unternehmen.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit und Problemstellung.  3

1.3  Struktur der Diplomarbeit.  3

1.4  Vorgehensweise für die Interviews  3

1.4.1  Befragter Personenkreis.  4

1.4.2  Themen.  4

1.4.3  Interviewverlauf.  4

2  Der Eigentumswechsel von Unternehmen.  5

2.1  Eigentumswechsel oder M A  5

2.2  Erklärung des Begriffes Management Buyout.  5

2.3  Phasen eines M A - Prozesses  5

2.3.1  Pre-Merger-Phase  5

2.3.2  Merger-Phase  6

2.3.3  Post-Merger-Phase.  6

3  Interviewergebnisse  7

3.1  Empfindungen der Mitarbeiter  7

3.1.1  Antworten der Mitarbeiter.  7

3.1.2  Veränderungsprozess der Reaktionen  8

3.1.3  Psychologische Zusammenhänge und deren Auswirkungen auf die  

Gesch  äftsprozesse  10

3.2  Visionen  12

3.2.1  Antworten der Mitarbeiter.  12

3.2.2  Frage der Notwendigkeit von Visionen  12

3.2.3  Reflektion.  12

3.3  Unternehmenskultur.  13

3.3.1  Antworten der Mitarbeiter.  13

3.3.2  Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor?  14

II

Eigentumswechsel  von Unternehmen - Welche Auswirkungen haben sie auf die Mitarbeiter?  

3.3.3  Reflektion.  16

3.4  Identifikation mit dem „neuen“ Arbeitgeber.  17

3.4.1  Antworten der Mitarbeiter.  17

3.4.2  Exkurs: Veränderung des Wertesystems.  18

3.4.3  Reflektion.  18

3.5  Information / Kommunikation.  19

3.5.1  Antworten der befragten Personen.  19

3.5.2  Reflektion.  20

3.5.3  Was wollen die Mitarbeiter wissen?  20

3.5.4  Erklärung des Begriffes Kommunikation  21

3.6  Erwartungen der Mitarbeiter  26

3.6.1  Antworten der befragten Mitarbeiter.  26

3.6.2  Reflektion.  27

3.7  Arbeitsmotivation  27

3.7.1  Antworten der befragten Mitarbeiter.  27

3.7.2  Was ist Motivation?  28

3.7.3  Reflektion.  32

4  Lösungsvorschlag für ein erfolgreiches M A-Vorhaben  33

4.1  Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter  33

4.2  Schaffen Sie Akzeptanz  33

4.3  Entwickeln Sie eine Vision.  33

4.4  Fördern Sie Ihre eigene Unternehmenskultur  34

4.5  Gehen Sie auf die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter ein.  34

4.6  Scheuen Sie sich nicht vor weiteren Veränderungen.  34

4.7  Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu.  34

4.8  Unterstützen Sie die Kommunikation  34

III.  Literaturverzeichnis  35

III

I. Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung BGB Bürgerliches Gesetzbuch MbO Management Byout M&A Mergers and Acquisitions m.w.N. Mit weiteren Nachweisen o.ä. Oder ähnliche Sog. Sogenannte

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland .......................................... 1 Abb. 2: Veränderung der Profitabilität nach Transaktion ......................................................... 2 Abb. 3: Phasen einer Merger-Aktivität ...................................................................................... 6 Abb. 4: Kommunikationsmittel innerhalb eines Unternehmens............................................. 23 Abb. 5: Bedürfnispyramide von Maslow................................................................................. 29

IV

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation: Eigentumswechsel von Unternehmen

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht in der Zeitung über einen Unternehmenskauf, -verkauf, eine Fusion, oder noch besser, über eine Mega-Fusion gelesen werden kann. Firmenzusammenschlüsse bzw. Firmenverkäufe wie Daimler - Chrysler, Degussa - Hüls, Dresdner Bank - Allianz und viele mehr stehen heutzutage auf der Tagesordnung des Weltwirtschaftsgeschehens. Kaum ein Geschäftszweig in Deutschland ist hiergegen immun. Die Palette reicht von Automobil-, Chemieindustrie, Rechtsanwaltskanzleien, Banken über Stromwirtschaft, Versicherungen bis hin zu Gewerkschaften. Ein neuer Trend? Jedenfalls konnte in Deutschland Ende der 90er Jahre, wie in Abbildung 1 graphisch dargestellt, ein starker Anstieg der Fusionstätigkeiten bzw. der Unternehmensübernahmen verzeichnet werden.

Abb. 1: Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland 1

Müssen wir also bei diesen statistischen Zahlen befürchten, dass es in Zukunft nur noch eine grosse Bank oder nur noch einen einzigen Automobilhersteller gibt? Was steckt hinter dieser Entwicklung? Schlagworte wie Kosteneinsparung, Globalisierung, Konzentration auf das Kern-

¹ O.V.:Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland; Mergers & Acquistions/ M&A-Fakten/ Mergers & Acquisitions in Deutschland; Abbildung G0178 in: http://www.m-and-a.de; (27.03.2002)

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geschäft und Ausnutzen von Synergieeffekten sind die am häufigsten genannten Gründe für Eigentumswechseln von Unternehmen.

Schöne Ziele. Aber, was ist der Grund, dass bis zu 57% der Transaktionen (siehe Abbildung 2) ihr Ziel, nämlich Steigerung der Profitabilität, nicht erreichen?

Abb. 2: Veränderung der Profitabilität nach Transaktion 2

Warum werden die erhofften Chancen wie Wachstum, Ausschöpfung von Synergieeffektee und Kostensenkung nicht realisiert?

Die meisten Erklärungsversuche bzgl. des Scheiterns von Unternehmensverkäufen und Fusionen betonen heutzutage die zwischenmenschlichen und kulturellen Aspekte als Hauptursache ³ . Die Erkenntnis, die sogenannten Soft-Facts, und nicht etwa operative oder finanzielle Faktoren bei einem Eigentumswechsel stärker zu berücksichtigen, setzt sich heutzutage immer mehr

² Quelle: A.T. Kearney Global PMI Survey 1998 in: Veränderung der Profitabilität von Transaktionen; Mergers & Acquistions/ M&A-Fakten; Abbildung G0051; in: http://www.m-and-a.de; (06.03.2002)

³ vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J.: Post Merger Integration Management: Faktoren des Erfolgs von Merger & Acquisitions; 1. Auflage, Berlin 2002; Seite 19

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durch ⁴ . Unter Soft Facts lassen sich alle menschlichen und psychologischen Aspekte, also die Emotionen der Mitarbeiter, zusammenfassen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Problemstellung

Die oben genannten Erklärungsversuche für das Scheitern von Unternehmensverkäufen auf-grund von Soft Facts machten die Verfasserin dieser Arbeit neugierig. Neugierig insbesondere deshalb, weil sie selbst in einem Unternehmen arbeitet, welches in Bezug auf Umstrukturierungen eine abwechslungsreiche Vergangenheit hinter sich hat. Die heutige Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG ist aus der früheren AEG Anlagen- und Automatisierungstechnik entstanden, war zwischenzeitlich kurzzeitig Eigentum von Daimler - Benz, danach kurzzeitig im Eigentum des französischen Cegelec Konzerns und anschliessend im Eigentum der französischen Alstom - Gruppe. Die Verfasserin hat selbst im Jahr 2001 bei diesem Unternehmen als Mitarbeiterin im Personalwesen miterleben können, wie ein eigenständiger Unternehmensteil in der Form eines MbO (Management Buyout) aus der Alstom - Gruppe ausgegründet wurde und unter einer Neufirmierung nun selbständig weiter am Markt besteht. Jetzt, ca. ein ¾ Jahr nach der formellen Umsetzung des MbO soll die Diplomarbeit aus betriebspsychologischer Sicht erarbeiten, welche Auswirkungen dieser Eigentumswechsel auf die Mitarbeiter des Unternehmens hat.

1.3 Struktur der Diplomarbeit

Zur Erklärung wird zu Beginn dieser Arbeit ein kurzer Überblick über den Begriff des Eigentumswechsels von Unternehmen erfolgen. Im Anschluss daran werden die in den Interviews erarbeiteten Auswirkungen des Management Buyout auf die Mitarbeiter dargestellt. Hierfür werden die Antworten der Mitarbeiter zusammengefasst wiedergegeben. Auf der Grundlage dieser Antworten werden die Konsequenzen für den Eigentumswechsel und in Kapitel 4 mögliche Lösungsansätze vorgestellt.

1.4 Vorgehensweise für die Interviews

Für diese Arbeit wurden Mitarbeiter der Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG befragt. In offenen Interviews wurde erarbeitet, wie das im Sommer 2001 durchgeführte Management Buyout auf sie wirkte und welche Empfindungen sie diesbezüglich hatten bzw. jetzt noch haben.

⁴ vgl. Fischer H. / Steffens-Duch, Dr. S.: Wegbereiter einer gelungenen Fusion; in: Personalwirtschaft 9, 2001; Seite 38f.

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1.4.1 Befragter Personenkreis

Es wurden Mitarbeiter des Standortes Frankfurt/Main, Sitz der Zentrale der Cegelec AT GmbH & Co. KG, interviewt. Es handelte sich hierbei um Betriebsräte, Mitarbeiter aus dem Personalwesen und auch Mitarbeiter aus den operativen Abteilungen. Die befragten Mitarbeiter hatten unterschiedlich lange Betriebszugehörigkeiten (ein Jahr bis über zwanzig Jahre), unterschiedliche Lebensalter (ca. 32 bis 53 Jahre) wobei bis auf eine Mitarbeiterin alle der Befragten mehr als nur einen Eigentumswechsel bei diesem Unternehmen miterleben konnten.

1.4.2 Themen

Die Interviews wurden offen geführt. Das heisst, jeder der Befragten erhielt als Einstiegsfrage die Frage: „Wie empfanden Sie das im Sommer 2001 durchgeführte Management Buyout?“. Die Antworten, die auf diesen Einstieg folgten, bestimmten den weiteren Gesprächsverlauf. Die Gespräche verliefen mit wenigen, vereinzelten Rückfragen, wobei, soweit es sich nicht von alleine ergab, folgende Schlagworte als Themenvorschlag eingeworfen wurden: Kommunikation ^- Information ^- Unternehmenskultur ^- Arbeitsmotivation ^- Erwartungen ^- Identifikationmit dem Arbeitgeber ^- Visionen ^- Empfindungen ^- Einebestimmte Reihenfolge für diese Themen gab es nicht. Abschliessend wurde jeder der Interviewpartner aufgefordert, ein seiner Meinung nach wichtiges Thema, welches bislang während des Interviews möglicherweise nicht zur Sprache kam, anzusprechen.

1.4.3 Interviewverlauf

Die gewählte Vorgehensweise bei den Interviews steht in engem Zusammenhang mit der Tatsache, dass die Verfasserin selbst als Mitarbeiterin von einem Unternehmensverkauf betroffen ist. Damit die Empfindungen der Verfasserin nicht mit den durch die Interviews erarbeiteten Empfindungen der Kollegen vermischt wurden, wurden offene Gespräche mit wenig Richtungsvorgabe und keine Fragebögen bevorzugt.

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