Inhaltsverzeichnis

   II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis...................................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  1

1  Einleitung  2

1.1  Problemstellung  2

1.2  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  3

2  Veränderte Situation für Unternehmen  5

2.1  Umweltbedingungen.  6

2.2  Wettbewerbsbedingungen  6

2.3  Nachfragebedingungen.  7

2.4  Produktionsbedingungen  8

2.5  Auswirkung auf die Kosten und das Management  9

3  Mängel der traditionellen Kostenrechnungssysteme  11

3.1  Mängel der traditionellen Vollkostenrechnung  11

3.2  Mängel der traditionellen Teilkostenrechnung  13

3.3  Beurteilung der traditionellen Kostenrechnungssysteme.  13

4  Beschreibung der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme  15

4.1  Grundlegende Charakteristika.  15

4.2  Das Activity-Based Costing.  16

4.2.1  Entwicklung des ABC.  16

4.2.2  Zielsetzung  17

4.2.3  Grundlagen.  18

4.2.4  Vorgehensweise  18

4.2.5  Kalkulation mit dem ABC  24

4.3  Die Prozesskostenrechnung.  27

4.3.1  Entwicklung der PKR.  27

4.3.2  Zielsetzung  28

Inhaltsverzeichnis

   III

4.3.3  Grundlagen.  28

4.3.4  Vorgehensweise  30

4.3.5  Kalkulation mit der PKR  34

5  Vergleich zwischen ABC und PKR.  36

5.1  Vergleich der Entstehungsgeschichte  36

5.2  Vergleich der Zielsetzung und Grundsätze  37

5.3  Vergleich des Aufbau und der Kostenzuordnung  39

5.4  Vergleich der Qualität und Quantität der Informationen.  44

6  Beurteilung der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme.  46

7  Fazit  48

Literaturverzeichnis.   50

Sammelb  ände  52

Zeitschriftenartikel   53

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Marketing-Dreieck.  

Abbildung  2: Kostenstruktur in der betrieblichen Wertschöpfung  

Abbildung  3: Aufbau und Ablauf des ABC nach Cooper und Kaplan  

Abbildung  4: Ermittlung der Kostenelemente  

Abbildung  5: Ermittlung des Aktivitätskostensatzes  

Abbildung  6: Produktkalkulation beim ABC  

Abbildung  7: Einsatzfeld und Tätigkeitskategorien der Prozesskostenrechung  

in  Industrieunternehmen.  

Abbildung  8: Aufbau der Prozesshierarchie  

Abbildung  9: Ermittlung des Prozesskostensatzes.  

Abbildung  10: Ermittlung der Hauptprozesskostensätze  

Abbildung  11: Kalkulationsschema bei der Prozesskostenrechnung  

Abbildung  12: Abgrenzung der Einsatzfelder des ABC und der PKR.  

Abbildung  13: Kostenrechnungsumfeld und dominierende Zwecke von PKR  

und  ABC.  

Abbildung  14: Grundstruktur von PKR und ABC  

Abbildung  15: Unterschiede zwischen ABC und PKR  

Einleitung 1

Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity-Based Costing ABM Activity-Based Management AK Aktivität bspw. Beispielsweise bzgl. Bezüglich bzw. Beziehungsweise CD Cost Driver EK Einzelkosten et. al. et altera F&E Forschung und Entwicklung GK Gemeinkosten Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel i.e.S. Im engeren Sinn JiT Just in Time KST Kostenstelle LG Losgröße lmi leistungsmengeninduziert lmn leistungsmengenneutral o.g. oben genannte(n) PKR Prozesskostenrechnung PM Produktmenge S. Seite(n) TP Teilprozess USA Vereinigte Staaten von Amerika vgl. vergleiche VS Verrechnungssatz WS Wertschöpfung z.B. zum Beispiel zw. zwischen

Einleitung 2

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wohl kaum eine Innovation hat auf dem Gebiet des Controllings soviel Diskussionsstoff geliefert, wie die Entwicklung der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme, die Mitte der 1980er einsetzte. So verwundert es nicht, dass sich heute viele literarische Werke zum Thema Controlling mit prozessorientierten Kostenrechnungssystemen befassen. So wird die amerikanische Variante der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme mit der Bezeichnung Activity-Based Costing, die vor allem durch Veröffentlichungen von Cooper und Kaplan geprägt wurde, als erstes Verfahren der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme angesehen. Wohingegen die deutsche Methode mit der Bezeichnung Prozesskostenrechnung, die vor allem von Horváth und Mayer entwickelt wurde, als Weiterentwicklung gesehen wird.

Obwohl beide Methoden bereits seit mehr als 20 Jahren diskutiert werden, gibt es noch viel Unsicherheit in Bezug auf die verwendeten Begrifflichkeiten und Ausgestaltungs-formen. So finden sich in der Literatur Beschreibungen zu prozessorientierten Kostenrechnungssystemen in denen die beiden Bezeichnungen ABC und PKR synonym verwendet und beide Verfahrensweisen gleich gesetzt werden. Selbst in der 1999 veröffentlichten Übersetzung von Kaplan und Coopers Buch „Cost and Effect“ wird der im Original verwendete Begriff ABC durch PKR ersetzt und Aktivitäten als Teilprozesse bezeichnet. Doch es wäre zu Einfach anzunehmen, dass lediglich aus der Übersetzung heraus in den USA der Begriff ABC und in Deutschland der Begriff PKR verwendet wird, aber das gleiche gemeint ist (vgl. Gaiser, 1998, S. 67). Einige Autoren fordern daher, entgegen der synonymen Verwendung, eine strikte Trennung der beiden Begrifflichkeiten, da sich die Entwicklung und Zielrichtung der beiden Ansätze unterscheide (vgl. Kloock, 1992, 184; Horváth et al, 1993, S. 611).

Somit stellt sich die Frage, ob es sich bei der PKR tatsächlich nur um die deutsche Variante des ABC handelt und damit eine Gleichsetzung der Begriffe gerechtfertigt ist oder ob die Argumente, die für eine Trennung der beiden Begrifflichkeiten hervorgebracht

Einleitung 3

werden, dominanter sind. Zudem muss, sofern Unterschiede existieren, geklärt werden, worin sich beiden Ansätze unterscheiden.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser Frage nachgegangen. Es werden beide Ansätze hinsichtlich ihrer Entstehungsgeschichte, Ziele, Grundlagen, ihres Aufbaus sowie ihrer Stärken und Schwächen beschrieben. Anschließend werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. Erst dann kann eine abschließende Ant-wort auf die oben formulierte Frage gegeben werden.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Der zweite Abschnitt der vorliegenden Arbeit beschreibt die veränderte Situation, welcher die Unternehmen heute ausgesetzt sind. Dabei werden kurz die Ursachen für die veränderten Umwelt-, Wettbewerbs-, Nachfrage- und Produktionsbedingungen erläutert, sowie deren Auswirkungen auf die Kostenstruktur und das Management dargestellt. Die Ausführungen sollen aufzeigen, warum die prozessorientierten Kostenrechnungssysteme als notwendig erachtet werden.

Im dritten Abschnitt stehen die traditionellen Kostenrechnungssysteme im Fokus. Hierbei soll ein kurzer Überblick über die Schwächen dieser Systeme vermittelt werden, da diese einen weiteren Ausgangspunkt für die Entwicklung der prozessorientierten Kostenrechnungssysteme bilden.

Abschnitt vier behandelt den ersten Schwerpunkt der Arbeit und beschreibt die beiden Ansätze. Nach einem kurzen Überblick über die gemeinsamen Grundlagen werden das ABC und die PKR dargestellt. Innerhalb der Beschreibungen beider Ansätze erfolgt eine Zusammenfassung der historischen Entwicklung, die Darstellung der Ziele, Grundlagen sowie der Vorgehensweise bei einer Umsetzung der Verfahren. Dabei werden beide Verfahren bewusst einzeln dargestellt, da somit eine bessere Abgrenzung erfolgen kann. Dieser Abschnitt bildet die Grundlage für den späteren Vergleich der beiden Verfahren.

Der fünfte Abschnitt bildet den zweiten Schwerpunkt der Arbeit und befasst sich mit dem Vergleich von ABC und der PKR. Beide Ansätze werden bzgl. ihrer Gemeinsam-

Einleitung 4

keiten und Unterschiede in Bezug auf ihre Entstehungsgeschichte, ihrer Zielsetzung, Grundlagen, ihres Aufbaus und Kostenzuordnung sowie ihrer Qualität und Quantität verglichen. Dabei sollen sowohl die Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten detailliert herausgearbeitet werden.

Im Abschnitt sechs erfolgt eine kurze und allgemein gehaltene Beurteilung der beiden Systeme in Bezug auf ihre Wirksamkeit und ihre Grenzen.

Abschnitt sieben fasst die gewonnenen Ergebnisse der Arbeit kurz zusammen und be- handelt die Antwort auf die unten Punkt 1.1 formulierte Problemstellung.

Veränderte Situation für Unternehmen 5

2 Veränderte Situation für Unternehmen

Bevor auf die prozessorientierten Kostenrechnungssysteme eingegangen wird, sollen die Ursachen, die zu deren Entwicklung geführt haben aufgezeigt werden.

Die veränderten Bedingungen, denen die Unternehmen heute ausgesetzt sind, sollen mit Hilfe des Marketing-Dreiecks nach Ohmae (1982, S. 92) verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 1). Dabei wird aufgezeigt, dass sich die Situation für die Mehrheit der Unternehmen sowohl in den externen Bereichen Umfeld, Nachfrage und Konkurrenz als auch in der internen Bereichen der Unternehmen verändert haben und sich vermutlich auch zukünftig weiter verändern werden. Die Mehrzahl der hier verwendeten Literaturquellen stammt aus den 1980ern und 1990ern, besitzen aber heute noch die gleiche Aussagekraft, da sich die relevanten und im folgenden aufgeführten Veränderungen eher verstärkt als gemildert haben.

Abbildung 1: Marketing-Dreieck (in Anlehnung an Ohmae, 1982)

Veränderte Situation für Unternehmen 6

Die unter Punkten 2.1 bis 2.4 aufgeführten Ursachen stellen eine Auswahl der wichtigsten Einflussgrößen auf die veränderten Bedingungen dar. Dabei sind die hier dargestellten Ursachen nicht als allgemein gültige Faktoren zu verstehen. Schließlich ist nicht jedes Unternehmen von allen Veränderungen betroffen und ebenso nicht im gleichen Umfang. Zudem sind die aufgeführten Ursachen nicht als isolierte Einflussgrößen zu verstehen, denn eine Vielzahl der Faktoren steht in einer engen Wechselwirkung zu einander (vgl. Braun, 1999, S. 27).

2.1 Umweltbedingungen

Unter den Umweltbedingungen der Unternehmen werden hier die Rahmenbedingungen in denen sich die Unternehmen befinden und operieren verstanden. Zu diesen zählen neben den rechtlichen, politischen, gesellschaftlichen und ökologischen Aspekten auch die technologischen Veränderungen, welche eine besondere Rolle einnehmen, da sie die größten Veränderungen nach sich gezogen haben und vermutlich nach sich ziehen werden (vgl. Reckenfelderbäumer, 1998, S. 5).

Die Rahmenbedingungen haben ihrerseits einen sehr starken Einfluss auf die Veränderung des Wettbewerbs, der Nachfrage und der Produktion. Daher wird auf diese in den sich anschließenden Punkten näher eingegangen.

2.2 Wettbewerbsbedingungen

Unter Wettbewerb soll an dieser Stelle die Beziehung der Unternehmen untereinander verstanden werden. Diese ist heute nicht nur von der Konkurrenz um Kunden bzw. Absatzmärkte geprägt, sondern auch durch die Konkurrenz um die Nutzung von wichtigen Ressourcen (vgl. Picot, 1990, S 120).

Dabei ist zu beobachten, dass der Wettbewerbsdruck, dem die Unternehmen ausgesetzt sind, immer mehr zunimmt. Als Ursachen können bspw. die Internationalisierung der Märkte (Globalisierung), das Imitationsverhalten der Konkurrenz, die Beschleunigung des Wissenswachstums, die Entwicklung neuer Technologien, die Deregulierung der Märkte sowie die Verknappung strategisch wichtiger Ressourcen genannt werden (vgl. Picot, 1990, S. 121). Die daraus resultierende starke Konkurrenz führt dazu, dass sich

Veränderte Situation für Unternehmen 7

viele Anbieter innerhalb eines Marktes befinden und deren Leistungen mühelos durch die anderen Unternehmen substituiert werden können (vgl. Braun, 1999, S. 28).

Die daraus folgenden Auswirkungen auf die Unternehmen sind immens. So müssen sie sich permanent den sich verändernden Bedingungen anpassen, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Hierzu müssen bspw. Arbeitsplätze geschaffen werden, die Informationen sammeln und auswerten, Forschungs- und Entwicklungsarbeit leisten oder aber die Organisation an die neuen Herausforderungen anpassen (vgl. Remer, 1996, S. 23). Darüber hinaus müssen viele Unternehmen, die auf internationalen Märkten konkurrieren, ihre Typenvielfalt schon aufgrund spezieller staatlichen Auflagen und Normen ausweiten (vgl. Schulte, 1991, S. 18). Ebenso müssen sie permanent neue Technologien installiert um ihren Vorsprung aufrecht zu erhalten oder sich der Konkurrenz an zu passen (vgl. Ceonenberg und Fischer, 1991, S. 24).

2.3 Nachfragebedingungen

Aufgrund der seit den 1960er Jahren immer stärker wachsenden Einkommen, und der damit einhergehenden Möglichkeit neben Standardprodukten auch spezielle Produkte nachzufragen, haben sich viele der heutigen Märkte deutlich vom Verkäufer- zum Käufermarkt entwickelt (vgl. Johnson und Kaplan, 1987, S. 217). Des Weiteren stehen die Unternehmen heute einer Vielzahl heterogener Nachfragergruppen gegenüber, die ihre individuellen Bedürfnisse erfüllt haben wollen.

Neben dem o.g. Konkurrenzdruck hat dies zur Folge, dass die Unternehmen ihre Leistungsvielfalt immer weiter ausbauen und immer mehr Standardprodukte durch kundenspezifische Produktvarianten ergänzt werden (vgl. Knöbel, 1995, S. 7). Dabei ist zu beobachten, dass viele Unternehmen sogar den Versuch unternehmen, selbst den speziellsten Kundenwunsch zu erfüllen (vgl. Roever, 1991, S. 254). Zudem verlangen die Kunden heute Flexibilität, komplexe Leistungen, zusätzliche Serviceleistungen und eine fehlerfreie Qualität. Daraus ergibt sich für die Unternehmen zwangsläufig die Notwendigkeit, ihre Teile-, Material-, Variantenvielzahl und Lieferflexibilität zu erhöhen sowie ihre Leistungserstellung und Qualitätssicherungsmaßnahen auf diese Wünsche auszu- richten. Des Weiteren müssen die Marketing- und Vertriebsabteilungen die Kommuni-

Veränderte Situation für Unternehmen 8

kations- und die Vertriebskanäle auf die Kundenwünsche ausrichten, um die Kunden gezielt auf die für sie zugeschnittenen Produkte anzusprechen (vgl. Braun, 1999, S. 23).

Dies alles führt zu einem Anstieg der Komplexität innerhalb des Produktionsprozesses, einer Erhöhung der aufgelegten Lose mit geringerer Stückzahl und zur Aufstockung des indirekten Leistungsbereiches. Zusammengefasst führt dies innerhalb der Unternehmen zu einem großen planerischen und administrativen Aufwand.

2.4 Produktionsbedingungen

Die erwähnte Veränderung der Wettbewerbsbedingung sowie das veränderte Nachfragerverhalten haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Produktionsbereiche. Schließlich können die aufgeführten Veränderungen in diesen Bereichen für die zunehmende Umgestaltung der Produktionsbereiche verantwortlich gemacht werden. So werden, wie bereits erwähnt, viele Varianten gefertigt und immer bessere Qualitätssicherungsmaßnahmen aufgebaut, weil dies von den Kunden erwartet und gefordert wird. Diese Tatsache führt in den Unternehmen neben dem zunehmenden Kostendruck zu einem ständigen Innovations- und Rationalisierungszwang (vgl. Braun, 1999, S. 10-11).

Vergleicht man daher die heutigen Produktionsbedingungen mit denen zu Beginn des letzten Jahrhunderts, so wird deutlich, dass diese aufgrund des bereits erwähnten, permanenten technischen und wissenschaftlichen Fortschritts, von zunehmender Automatisierung und Flexibilisierung geprägt werden (vgl. Horváth und Renner, 1990, S. 100). Hierfür können bspw. die „flexiblen Fertigungssysteme“, die JiT-Konzeption und das Computer Integrated Manufacturing angebracht werden (vgl. Braun, 1999; S. 11).

Diese zunehmende Implementierung neuer Technologien und Verfahren und die damit verbundene Veränderung der Produktionsprozesse führt zu einem weiteren Anstieg der planenden, steuernden, kontrollierenden und koordinierenden Tätigkeiten in den Unternehmen (vgl. Fröhling und Krause, 1990, S. 223). Dabei sind nicht nur die Fertigungsbereiche, sondern auch die diesen vor- und nachgelagerten Bereiche, von diesen Veränderungen betroffen. Diese Tendenz hat zur Folge, dass die klassische Arbeit in den Fertigungsbereichen eine immer geringere Rolle einnimmt und verstärkt durch Kapital sub- stituiert wird (vgl. Johnson und Kaplan, 1987). Gleichzeitig steigt der Personalbedarf in