Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………...Seite

I.  Vorwort  4

Ziel  und Zweck der Arbeit.  4

II.  CRM -Customer Relationship Managements  5

1.  Grundlagen.  5

1.1  Einleitung  5

1.2  Definition und Begriffsabgrenzung.  5

2.  CRM - Zielsystem.  6

2.1  CRM - Treiber  6

2.2  CRM - Ziele.  7

3.  Der CRM - Ansatz  9

3.1  Analytisches CRM  9

3.2  Operatives CRM  11

3.3  Kommunikatives CRM  14

III.  eCRM - Elektronik Customer Relationship Management  15

1.  eCRM - Grundlagen  15

1.1  Definition und Begriffsabgrenzung.  15

1.2  Eigenschaften des eCRM  15

1.3  Potentiale gegenüber CRM.  16

2.  Architektur von eCRM Systemen  18

2.1  Aufbau von eCRM Systemen.  18

2.2  Strategische Systemoptionen  19

IV.  Enterprise Information Portals im eCRM  22

1.  Grundlagen.  22

1.1  Einleitung  22

1.2  Definition.  22

1.2  Zielgruppen von EIP’s - Wer sind die Kunden in der eCRM - Strategie?  23

3.  Rahmenbedingungen  24

3.1  Funktionen  24

3.2  Anforderungen  26

3.3  Erfolgspotential und Grenzen von EIPs  28

3.4  Grenzen.  31

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V.  Das Unternehmensportal DaimlerChrysler Powersystems.  34

1.  Der Geschäftsbereich.  34

1.1  Fakten.  34

1.2  Marken.  35

2.  Customer Relationship Management  36

2.1  Markenstrategie  36

2.2  Customer Relationship Communication.  37

3.  Portal Architektur.  39

3.1  Rahmenbedingungen und Standards  39

3.2  Anforderungen  40

3.3  Applikationen  40

3.4  Inhaltsstruktur  42

4.  Zusammenfassung.  43

VI.  Fazit.  44

1.  Zusammenfassung.  44

2.  Schlußfolgerung  45

VII.  Literaturverzeichnis  46

1.  Buch - Literatur:  46

2.  Internet - Literatur:  47

VIII.  Eidesstattliche Erklärung  51

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung.  Seite  

Figure  1: The learning loop - CRM architecture  

Figure  2: Einflußfaktoren der Kundenzufriedenheit.  

Figure  3: CRM - Zielsystem  

Figure  4: Einfache Data Warehouse Architektur  

Figure  5: Operatives CRM im Customer Life Cycle  

Figure  6: Multi Channel Integration  

Figure  7: Komponenten der Kundenzufriedenheit  

Figure  8: Barrieren im Beschwerdemanagement.  

Figure  9: Eigenschaften des eCRM  

Figure  10: eCRM - was ändert sich?  

Figure  11: Der Personalisierungsprozeß  

Figure  12: Architektur von eCRM - Systemen.  

Figure  13: eCRM - Strategien  

Figure  14: Funktionsprofile unterschiedlicher CRM Systemlösungen  

Figure  15: Enterprise Information Portals - Zielgruppen  

Figure  16: Das Drei Phasen Modell der elektronischen Beschaffung  

Figure  17: Funktionen von Enterprise Information Portals  

Figure  18: Pervasive Computing - Mobile Endgeräte.  

Figure  19: Rollenfunktionen von EIPs.  

Figure  20: Der Lebenszyklus einer Kundentransaktion.  

Figure  21: Informationsökonomische Leistungstypologie  

Figure  22: World of Powersystems  

Figure  23: Markenportfolio DaimlerChrysler Powersystems  

Figure  24: DC Powersystems CRM - Strategie.  

Figure  25: Das Unternehmensportal in der POS CRC - Strategie  

Figure  26: Eingabeoberfläche des Redaktionssystems ICON  

Figure  27: Eventkalender.  

Figure  28: Product - Finder  

Figure  29: Inhaltsstruktur  

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I. Vorwort

Ziel und Zweck der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird die zunehmende Bedeutung des Customer Relationship Management analysiert. Zu diesem Zweck erfolgt für den Leser eine ganzheitliche Analyse und Darstellung des CRM-Ansatzes, dessen Betrachtung entscheidend für die weitere Untersuchung des auf den Ansatz aufbauenden Elektronik Customer Relationship Management ist. Die Ausweitung des CRM-Ansatzes auf das Internet (eCRM) stellt für Unternehmen eine lukrative Möglichkeit dar, die Kundenbeziehung auch im E-Business und im E-Commerce ganzheitlich zu managen.

Zu diesem Zweck erfährt die Etablierung von Internetportalen gegenüber der konventionellen Internetseite eine geeignete und kompakte Kommunikationsplattform, die dem Unternehmen offeriert, seinen Kunden einen weiteren, individuellen Kontaktkanal mit dem Unternehmen zu ermöglichen und die bereits bestehenden Kontaktkanäle zu integrieren.

Die zweite Hälfte dieser Arbeit beschäftigt sich daher mit der Analyse von Unternehmensportalen zur Umsetzung eines CRM-Ansatzes, deren Ergebnis dann abschließend durch ein praktisches Beispiel, dem Unternehmensportal des DaimlerChrysler Geschäftsbereiches Powersystems untersucht und an einigen Merkmalen und Ausprägungen illustriert wird.

Ziel der Arbeit ist es, daß der Leser ein Verständnis darüber erhält, 1.) welche Anforderungen und Überlegungen mit der Umsetzung einer eCRM-Strategie verbunden sind, und welche Potentiale sich durch einen Entschluß für eine CRM-Strategie auf Basis des Internets dabei für ein Unternehmen ganz allgemein ergeben.

2.) durch welche funktionalen und inhaltlichen Besonderheiten sich Unternehmensportale gegenüber den konventionellen Instrumenten des CRM abgrenzen, und welche Potentiale (Grenzen) Unternehmensportale dem Unternehmen und dem Kunden in der eCRM-Strategie offerieren. 3.) welche Rahmenbedingungen in der Praxis bei der Umsetzung einer eCRM-Strategie durch Unternehmensportale erfüllt sein müssen und welche strategischen Kommunikationsinstrumente des Unternehmens sich durch ein Unternehmensportal integrieren und an die Zielgruppe weitervermitteln lassen.

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II. CRM -Customer Relationship Managements

1. Grundlagen

1.1 Einleitung

Was ist eigentlich Customer Relationship Management? Versucht man in der Literatur eine geeignete Antwort zu finden, so offenbart sich eine schier unüberschaubare Begriffswelt von Erklärungen die versuchen, diesen drei Wörtern eine sinnvolle Definition zu geben. Identifizierte man CRM in den 80er Jahren lediglich als Teilkomponente von Qualitätsmanagementsystemen, so wird bereits in der heutigen Zeit CRM als Unternehmensstrategie und -philosophie charakterisiert, der ein eigenständiger Ansatz zu Grunde liegt.

1.2 Definition und Begriffsabgrenzung

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse….“ 1

In dieser kurzen Definition werden drei wesentliche Dinge deutlich, die unabhängig von der betrachten Zeitepoche charakteristisch für das Customer Relationship Management sind: 1.) Bei CRM handelt es sich um eine strategische Ausrichtung des ganzen Unternehmens. Es ist daher wichtig, daß bereits in der strategischen Unternehmensplanung festgelegt wird, welche Unternehmens- und Marketingziele mit der CRM-Politik verfolgt werden. 2.) Das Customer Relationship Management ist kein eigenständiger Bereich der für den Kundenkontakt zuständig ist, sondern ein Ansatz der alle kundenbezogenen Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Service verbindet, und in einer strategischen Kundenpolitik integriert. 3.) Durch die Zusammenführung und Ausnutzung aller zur Verfügung stehenden Informationskanäle mit dem Kunden wird eine optimale Ausnutzung der dem Unternehmen für diesen Zweck zur Verfügung stehenden Mittel erreicht, und in einem ständiger Verbesserung unterworfenem Prozeß optimiert.

¹ Wübker, Georg, Seite 5

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Per Definition ist CRM ein Ansatz der sich in einer einzigartigen Architektur widerspiegelt und nicht wie oft behauptet eine Softwarelösung darstellt. Man spricht bei diesem Ansatz von einem ständig lernenden Kreislauf - The Learning Loop - da durch das CRM System eine ständige Verbesserung der Kundenbeziehung angestrebt und erzielt wird. (Figure 1)

Dennoch wird CRM von der Entwicklung in der Informationstechnologie stark beeinflußt und unterstützt, da sich hier für die Unternehmen völlig neuartige Lösungen ergeben.

2. CRM - Zielsystem

Jede Unternehmensstrategie beruht auf Zielen, die eine Überprüfung der Erreichbarkeit und Effizienz dieser Strategie ermöglichen, sowie das strategische Handeln überhaupt erst erklären. Wo liegen also die Ziele und „Treiber“ für Unternehmen, sich ganzheitlich auf den Kunden auszurichten?

2.1 CRM - Treiber

„In einer Welt austauschbarer Produkte wird die Interaktion immer wichtiger. Hier setz CRM an.“ 3

Sucht man die Treiber für die plötzliche Popularität von CRM, so muß man sich die Frage stellen: Was bringt dem Kunden den gröβten Nutzen und vor allem wie bekommt er ihn?

Während in den vergangenen Jahren das Qualitätsmanagement der Unternehmen stark auf die Qualität der Produkte ausgerichtet worden war, wird zunehmend auch der Faktor der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen in die Qualitätsbetrachtung mit einbezogen. Demnach ist Kundenzufriedenheit heutzutage ein elementarer Bestandteil des Qualitätsmanagements und stellt somit die Erweiterung des ursprünglichen Qualitätsbegriffes dar, der sich auf die reine Produktbeschaffenheit bezog. Qualität und Kundennutzen ist somit nicht mehr nur eine objektive Gröβe.

² Richard Forsyth, Seite 5

³ Dr. Georg Wübker, Seite 3

⁴ vgl. Dr. Georg Wübker, Seite 17

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Demzufolge hat jeder einzelne Kunde eine eigene, subjektive Qualitätsauffassung die sich aus sogenannten „Hard Faktors“ (z.B. Verarbeitung, Preis, Belastbarkeit) und „Soft Factors“ (Service, Produktinformationen, Kontakt, Loyalitätsprogramme…) zusammensetzt. ⁵ Diese Erweiterung des Qualitätsbegriffes stellt den Auslöser für die Notwendigkeit eines unternehmensweiten CRM-Ansatzes dar, dessen Inhalt und Ausrichtung anhand der folgenden Faktoren, sogenannter Treiber ⁶ definiert werden kann: 1.) Änderungen im Kundenverhalten

2.) Steigender Wettbewerb und immer ähnlicher werdende Produkte. Wettbewerbsvorteile werden nicht mehr nur über die „hard factors“ generiert“ 3.) Die Neuerwerbung eines Kunden werden immer teurer

2.2 CRM - Ziele

Mit jeder Strategie werden bestimmte Ziele verfolgt. Demzufolge ist es für das Unternehmen wichtig, vor der Implementierung eines CRM - Konzeptes klare strategische und daraus abgeleitete operative Ziele abzustecken. Diese Ziele sollten präzise definiert sein und im Zielsystem der Unternehmung mit integriert werden. Ausgehend von der Überlegung, daß CRM - Konzepte zur Optimierung der Kundenbeziehung konzipiert und im Unternehmen integriert werden, lassen sich hier verschiedene Gruppen und Ebenen von Zielen identifizieren und strukturieren.

⁵ Dirk Grüter, Seite 6

⁶ vgl.: Georg Wübker, Seite 4

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Kernziele

„Für die Unternehmung als marktwirtschaftlich orientiertem Betrieb ist die Gewinnmaximierung das oberste Ziel.“ 8

Da es sich bei jedem CRM Konzept um einen in der Unternehmensstrategie eingebetteten Ansatz handelt, ist auch diese Strategie unter dem Gesichtspunkt der Gewinnmaximierung und langfristigen Steigerung des „Shareholder Value“ zu konzipieren und zu bewerten. Es nützt letztendlich keiner Unternehmung etwas von einer Gruppe zufriedener Kunden umgeben zu sein, wenn dieser Fakt nicht direkt oder indirekt zur Gewinnmaximierung beisteuert. Kernziele werden daher aus der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung heraus formuliert und durch ein geeignetes Controllingsystem bewertet und überwacht. Dies ist erforderlich, da die Einführung eines CRM - Konzeptes mit hohen Ausgaben im Bereich der Informationstechnologie verbunden ist.

Als Kernziele eines CRM - Konzeptes werden primär die Steigerung des Gewinnes, des Umsatzes und des Marktanteiles definiert.

Hauptziele

Bei den Hauptzielen kommt es zur Zieldefinition auf der operativen Ebene. Hier werden konkrete Ziele definiert, die direkt und indirekt aus den strategischen Zielen abgeleitet werden und somit zur Zielerreichung der strategischen Ziele beitragen. So läßt sich als strategisches Ziel zum Beispiel eine Steigerung des Marktanteiles in verschiedenen Marktsegmenten formulieren. Als mögliche Hauptziele kann man die Neukundengewinnung oder ein erhöhtes Cross-Selling Potential bei bereits vorhandenen Kunden formulieren.

Beide Hauptziele würden auf der operativen Ebene zur Zielerfüllung des strategischen Kernzieles „Steigerung des Marktanteiles“ beitragen.

Es ist wichtig, daß zwischen beiden Zielebenen eine Zielkonsistenz besteht.

Nebenziele

Neben Kern- und Hauptzielen lassen sich Nebenzielen formulieren, denen eine Support-Funktion für die darüber liegenden Zielebenen zugeordnet wird. Ihre Priorität ist zwar verglichen mit den Zielen der erst genannten Ebenen geringer, nimmt aber mit steigendem Gewinniveau in einer gesellschaftlich reagierenden Unternehmung zu.

Hierzu zählen zum Beispiel ⁹ :

Ergänzende Kundenberatungskapazitäten, Erweiterung genutzter Produkte/ Services Unterstützung der Unternehmens PR Verbesserung von Produkt- , Marken- und Unternehmensimage Bessere Verzahnung von Planung und Prozessen

⁷ Sebastian Solbach, Seite 8

⁸ Günther Wöhe, Seite 124

⁹ Dirk Grüter, Seite 11

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3. Der CRM - Ansatz

Da es sich bei CRM um einen ganzheitlichen Ansatz handelt, stellt eine CRM - Lösung nicht nur ein Softwareprodukt dar. Beim Customer Relationship Management handelt es sich um eine abteilungsübergreifende Systemlösung, die sich auf innovativer Informationstechnologie stützt. Eine CRM - Systemlösung setzt sich aus drei verschiedenen Ebenen zusammen: 1. aCRM - Analytisches CRM 2. oCRM - Operatives CRM 3. kCRM - Kommunikatives CRM

3.1 Analytisches CRM

Das analytische CRM stellt die Datenbasis zur Unterstützung aller kundenbezogenen Geschäftsprozesse des Unternehmens dar. Hier werden alle relevanten Kundeninformationen aus den internen und externen Informationsquellen des Unternehmens erfaßt, gespeichert und aufbereitet. Ziel ist eine Konsolidierung aller verfügbaren Kundendaten in einem zentralen Datenbestand auf den alle angeschlossenen Bereiche Zugriff haben. Der Vorteil gegenüber dem bisher verbreiteten Data Base Marketing liegt im zentralen Gedanken eines Data Warehouse. Je mehr Daten über einen Kunden vorhanden sind, desto differenzierter läßt sich die Kundenbeziehung zu diesem gestalten und von den anderen abheben. Bis zur Einführung von CRM Technologien unterhielten die einzelnen Bereiche im Unternehmen eigene, kleinere Datenbanken, um die für sie relevanten Daten zu erfassen und zu nutzen.

Im analytischen CRM kommt es zu einer Konsolidierung dieser Datenbestände und zu einer Verknüpfung der unterschiedlich vorherrschenden Informationssysteme.

Data Warehouse

„Ein Data Warehouse ist eine zentrale, vom operativen Bereich losgelöste Datenbank, auf der alle geschäftsrelevanten Daten eines Unternehmung gespeichert sind. Dabei sollen diese Daten möglichst detailliert die vollzogenen Aktivitäten beschreiben und über eine lange Zeitspanne im Data Warehouse verbleiben.“ 10

Das Data Warehouse bildet den Kern des analytischen CRM. Anders als bei herkömmlichen Datenverarbeitungssystemen handelt es sich hierbei um ein integriertes und unternehmensweites Datenbankkonzept zur Aufnahme, Verarbeitung und Bereitstellung entscheidungsunterstützender Daten mit längerem Zeitraumbezug.

Während operative Datenverarbeitungssystemen auf die Unterstützung des laufenden Tagesgeschäftes ausgerichtet sind, wird mit der Unterhaltung von analytischen Datenbanken wie dem Data Ware House oder den Data Marts (Mini Data Warehouse) das Herbeiführen von taktischen und analytischen Entscheidungen verfolgt.

Die Kundendaten für das Data Warehouse werden aus internen und externen Quellen heraus dem Data Warehouse zugeführt und für die weitere Verarbeitung archiviert.

Interne Daten werden hauptsächlich aus den sogenannten Customer Touchpoints wie dem Marketing, dem Vertrieb, dem Kunden - Service oder dem Internet (z.B. Surfverhalten auf dem Unternehmensportal) generiert.

Bei den externen Datenquellen handelt es sich um Daten aus der Markt- und Marketingforschung, die dem Unternehmen für die weitere Analyse des Kundenverhaltens sinnvoll erscheinen. Für den Endbenutzer des Data Warehouse ergeben sich zwei grundsätzliche Anwendungen für den Zugriff auf die gespeicherten und archivierten Daten:

¹⁰ Alex Schweizer, Seite 47

¹¹ Markus Lusti, Seite 134

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