Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   5

Abk  ürzungsverzeichnis.  6

1  Deklaratorisches  7

1.1  Collaborative Content.  7

2  Einleitung  8

3  Unternehmensplanung und Budgetierung.  10

3.1  Strategie  11

3.2  Strategische Planung  13

3.3  Operative Planung  14

3.4  Metaplanung  15

3.5  Grenzen der Planung und Budgetierung  17

3.6  Neue Wege der Planung und Budgetierung  17

4  Prozessorientierung im Unternehmen.  20

4.1  Organisation und Prozesse.  22

4.2  Geschäftsprozessmanagement  24

4.2.1  Geschäftsprozess-Framework.  25

4.2.2  Geschäftsprozess-Rollen  25

4.2.3  Geschäftsprozess-Metriken  26

4.2.4  Meta-Organisation  27

4.2.5  Prozesscontrolling  27

4.3  Bedeutung der Geschäftsprozesse für Planung und Budgetierung  27

5  Konzept zur prozessorientierten Planung und Budgetierung  29

5.1  Strategisch-prozessorientierte Planung  30

5.1.1  Strategisch-prozessorientierte Analyse  32

2

5.1.1.1  Umwelt der Geschäftseinheit  32

5.1.1.2  Geschäftsprozessanalyse.  34

5.1.1.2.1  Process-Lifecycle  35

5.1.1.2.2  Berechnung der Prozesskosten  36

5.1.1.2.3  Zeit, Kosten und Qualität - Kennzahlen  40

5.1.1.2.4  Prozessbenchmarking  41

5.1.1.2.5  Target-Costing.  42

5.1.1.3  Ergebnisse der Geschäftsprozessanalyse  43

5.1.1.4  Kurzes Fazit und Fallbeispiel  43

5.1.2  Ableitung der Strategien  45

5.1.2.1  Wettbewerbsstrategie der Geschäftseinheit  45

5.1.2.2  Balanced Scorecard.  46

5.1.2.3  Kurzes Fazit und Fallbeispiel  49

5.1.3  Prozessorientierte Strategieimplementierung  50

5.1.3.1  Prozesstransformationen.  50

5.1.3.1.1  Restrukturierungen  50

5.1.3.1.2  Geschäftsprozessoptimierungen  51

5.1.3.2  Geschäftsprozess-Scorecard.  53

5.1.3.3  Strategisches Budget  54

5.1.3.4  Kurzes Fazit und Fallbeispiel  55

5.2  Operativ-prozessorientierte Planung  56

5.2.1  Planung der Prozessdurchführung  56

5.2.2  Prozessorientierte Budgetierung  57

5.2.2.1  Ablauf der prozessorientierten Budgetierung  58

5.2.2.2  Anwendungsbereich  59

5.2.2.3  Beachtung von Prozesstransformationen  60

5.2.2.4  SLP und funktionale Pläne  60

5.2.2.5  Forecast  61

5.2.3  Kurzes Fazit und Fallbeispiel  61

5.3  Prozessorientierte Metaplanung  62

6  Schlussbetrachtung  65

7  Anhang.  68

7.1  Anhänge zum Fallbeispiel.  68

3

7.1.1  Auftragsabwicklungsprozess „GP-Metrik“  68

7.1.2  Benchmark Auswertungen  69

7.1.3  Balanced Scorecard Strategy Map.  71

7.1.4  Projektplan und -budget  72

7.1.5  Angepasste SLP und Kostentreibermenge des Vorjahres  73

7.1.6  SLP Budget  73

7.2  Sonstige Anhänge  74

7.2.1  GQM Methode  74

7.2.2  Balanced Scorecard Strategy Map.  76

8  Quellen.  77

4

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Aufbau der Diplomarbeit  

Abbildung  2 - Führungszyklus  

Abbildung  3 - Konfiguration des Unternehmens.  

Abbildung  4 - Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategien  

Abbildung  5 - Planungskalender  

Abbildung  6 - Instrumente des Better Budgeting.  

Abbildung  7 - Geschäftsprozess  

Abbildung  8 - Wertkette.  

Abbildung  9 - vertikale Prozesshierarchie  

Abbildung  10 - Integration der prozessorientierten Planung  

Abbildung  11 - Geschäftsprozess „Fallbeispiel“  

Abbildung  12 - Vorgehensweise der strategisch-prozessorientierten Planung.  

Abbildung  13 - Kundenfaktoren  

Abbildung  14 - Standardisierung  

Abbildung  15 - Kriterien und Phasen der Nutzungsphase.  

Abbildung  16 - Prozesse und Kostenstellen  

Abbildung  17 - Kennzahlen zur Analyse.  

Abbildung  18 - Performance  

Abbildung  19 - Target-Costing  

Abbildung  20 - SWOT GP.  

Abbildung  21 - Ausschnitt GP-Metrik „Fallbeispiel“  

Abbildung  22 - Balanced Scorecard Strategy Map  

Abbildung  23 - Performance-Lücke  

Abbildung  24 - Prozesstransformationen.  

Abbildung  25 - Balanced Scorecard System  

Abbildung  26 - Arbeitspakete - Projekt  

Abbildung  27 - Geschäftsprozess-Scorecard „Fallbeispiel“  

Abbildung  28 - Prozessdurch-führung  

Abbildung  29 - Kausalitäten zwischen Absatzmenge und Teilprozessen.  

Abbildung  30 - prozessorientierte Budgetierung  

Abbildung  31 - SLP und Pläne  

Abbildung  32 - integrierter Planungsablauf  

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Abkürzungsverzeichnis

B Benchmark

BSC Balanced Scorecard

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

FPY First Past Yields

ggfs. gegebenenfalls

GP Geschäftsprozess

GQM Goal, Question, Metric

HP Hauptprozess

i.d.R. in der Regel

IT Informationstechnologie

i.w.S. im weiteren Sinne

lmi leistungsmengeninduziert

lmn leistungsmengenneutral

SLP Standardleistungsprofil

sog. sogenannte

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TP Teilprozess

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

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1  Deklaratorisches  

1.1 Collaborative Content

Ich  erkläre mich bereit, die Publikation dieser Arbeit auf themenspezifischen Internet-Sites der  

Universit  ät Lüneburg oder von Prof. Dr. Piechota zu genehmigen, ggfs. auch in redigierter und  

modifizierter  Form.  

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2 Einleitung

Im Jahr der Fußballweltmeisterschaft werden Emotionen groß geschrieben. Viele Menschen verfolgen mit Spannung die ersten Spiele - voller Stolz, dass ihr Land dabei ist - voller Erwartungen, dass ihr Land gewinnen wird. Dieses Gefühl führt viele Menschen nach Deutschland. Wenige scheuen überhöhte Hotelpreise und nehmen weite Reisen sowie ein umständliches Ticketvergabesystem in Kauf, um ein Spiel direkt erleben zu können [WMM02 S.1-2].

Über derartige Bedingungen würde sich wahrscheinlich jedes Unternehmen freuen. Ein Angebot dieser Art vorzuweisen, welches von Konsumenten gefordert wird, ohne das sich die Kunden über hohe Preise, lange Anfahrten, Wartezeiten und andere Konditionen Gedanken machen.

Doch in der Realität verhält es sich eher gegensätzlich. Kunden wollen günstige und am besten qualitativ hochwertige Produkte. Sie möchten jederzeit Rundum Service empfangen können. Werden Angebotskriterien nicht erfüllt oder bietet ein Mitbewerber ein gleiches Produkt günstiger an, wird der Konsument den Anbieter wechseln.

Unternehmen sind gezwungen sich an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten, um Gewinne zu erzielen. Gerade in Zeiten, die durch Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen, Preisverfall und neue Technologie gekennzeichnet sind [GPM68 S.1], müssen Unternehmen wirtschaftlich und kundenorientiert agieren. In diesem Zusammenhang haben Prozesse in Unternehmen in den letzen Jahrzehnten das Denken und Handeln nachhaltig verändert. Das Fundament von Prozessen ist die Kundenorientierung [POU16 S.159]. Prozesse sind messbar, bewertbar, steuerbar und können auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden [WWV63 S.18].

Das Potenzial dieser Prozesseigenschaften wurde erkannt und als eine wichtige Perspektive in der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard integriert [BSC40 S.25]. Denn nicht „[...]die singuläre Konzentration auf Märkte, Produkte, Organisationseinheiten und Lieferanten sichert dauerhaften Erfolg, sondern die Fähigkeit, Prozesse zu installieren und zu managen [HES51 S.2][…].“

Diese Forderung wird in der vorliegenden Diplomarbeit berücksichtigt und dient als Grundlage für weitere Überlegungen. Im weiteren Verlauf wird ein Konzept beschrieben, in welchem Prozesse im Unternehmen permanent in die Unternehmensplanung und Budgetierung integriert werden, um ein kontinuierliches Steuern von diesen zu ermöglichen. Somit beschäftigt sich die Diplomarbeit mit der Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung.

Diesbezüglich wird zunächst im dritten Kapitel auf die klassische Unternehmensplanung und Budgetierung eingegangen. Dabei werden Grundlagen dieser beschrieben und schließlich Probleme aufgezeigt. In diesem Zusammenhang werden ferner „Neue Wege“ der Unternehmensplanung und Budgetierung beschrieben. Dabei wird dargestellt, welche neuen Strömungen sich aus den Schwachstellen entwickelt haben.

Im vierten Kapitel wird der Fokus auf Prozesse im Unternehmen gelegt. Es werden Grundlagen und Voraussetzungen für eine Prozessorientierung im Unternehmen geliefert. Abschließend geht

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der Verfasser in diesem Abschnitt auf die Bedeutung der Prozesse im Kontext der Unternehmensplanung und Budgetierung ein.

In Kapitel fünf, dem Hauptteil der Arbeit, wird ein Konzept zur prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung erarbeitet. Dieses unterteilt sich in einen operativen und strategischen Teil, wobei der Schwerpunkt auf letzterem liegt. Ferner werden Elemente des beschriebenen Konzeptes anhand eines prägnanten Fallbeispieles konkretisiert. Dieses beruht auf frei gewählten Annahmen.

Im letzten Kapitel wird das Konzept zusammengefasst und bewertet. Die folgende Abbildung stellt den Aufbau der Diplomarbeit dar.

3 Unternehmensplanung und Budgetierung

Die zielorientierte Steuerung, Entwicklung sowie Gestaltung eines Unternehmens ist die Aufgabe des Managements [UNF60 S.14]. Die Tätigkeiten können in einem Führungszyklus dargestellt werden, welcher i.d.R. aus der Planungs-, Realisierungs-, Kontroll- und Anpassungsphase besteht [ASB02 S.15]. Die folgende Abbildung verdeutlicht die einzelnen Phasen.

In der Planungsphase werden mögliche zukünftige Handlungsalternativen durchdacht und sich schließlich für entsprechende entschieden. In der Realisationsphase werden die in der Planungsphase ermittelten Handlungsalternativen umgesetzt. Es werden bspw. Leistungen erstellt, Investitionen getätigt und die Organisationsstruktur angepasst. In der Kontrollphase geht es darum, die Ergebnisse der Planung mit den tatsächlichen Ist-Werten aus der Realisationsphase zu vergleichen. Es werden u.a. die getroffenen Annahmen aus der Planungsphase überprüft [CON4 S.14]. Schließlich werden in der Anpassungsphase Aktionen auf Grundlage der Erkenntnisse aus der Kontrollphase ausgelöst.

Das Management wird i.d.R. von dem Controlling bei den einzelnen Aufgaben unterstützt, d.h. innerhalb der Phasen übernehmen sie verschiedenste Tätigkeiten [ASB02 S.15]. In der vorliegenden Arbeit steht die Unternehmensplanung (Planung) ¹ im Fokus. Daher wird auf diese folgend eingegangen.

Planung

Brühl beschreibt die Planung als die Ermittlung von verschiedenen Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens, deren Bewertung und schließlich die Auswahl der optimalen Handlungsalternative [CON4 S.14]. Dabei müssen sowohl externe (Umwelt) als auch interne Faktoren (Unternehmenssituation) beachtet werden. Schlussendlich wird das Ergebnis der Planung in die Organisation überführt [BEB62 S.22]. Der Prozess der Ermittlung, Bewertung und Auswahl der optimalen Handlungsalternative muss effizient gestaltet werden [UNF46 S. 402]. Schließlich ist die Planung keine einmalige Aktion im Unternehmen, sondern eine sich wiederholende Aufgabe [CON45 S.63]. Unter Planung wird demnach das Ermitteln einer optimalen Handlungs-alternative verstanden, welche im Anschluss in die Organisation überführt wird. Das Ergebnis der Planung sind Aktionen oder Maßnahmen, die in Plänen dargestellt werden [CON78 S.69]. Im Kapitel 3.3 wird u.a. auf die Unterteilung der Pläne nach Unternehmensfunktionen eingegangen. Außerdem kann

In der weiteren Ausarbeitung wird Planung und Unternehmensplanung synonym verwendet. 1

10

die Unternehmensplanung in die operative und strategische Planung differenziert werden [BBU44 S.8] ² . Die strategische wird im Kapitel 3.2 und die operative Planung im Kapitel 3.3 näher beschrieben. Die Planung ist eine wiederkehrende Aufgabe im Unternehmen, die eine Metaplanung erfordert [CON45 S.63]. Dieses ist Thema des Kapitel 3.4 . Bevor der Begriff der Strategie im nächsten Kapitel beschrieben wird, steht zunächst die Budgetierung im Vordergrund.

Budgetierung

Wie zuvor erläutert sind das Ergebnis der Planung konkrete Maßnahmen oder Aktionen in Form von Plänen. Die Planung wird auch als die sachzielorientierte Planung bezeichnet. Hingegen beschreibt die Budgetierung die formalzielorientierte Planung [CON34 S.235]. Das Ergebnis der Budgetierung ist das Budget [BUB20 S.340] ³ , welches in Form von finanziellen Mitteln Aussagen darüber trifft, was für einen geplanten Zweck in einer bestimmten Periode ausgegeben werden darf oder welche Zielgrößen erreicht werden sollen [BBU50 S.2]. Beispielsweise beschreibt ein Plan die Anzahl der zu erstellenden Produkte in einer Periode und das Budget ist die monetäre Bewertung der zu produzierenden Menge. Die Ableitung des Budgets aus den Plänen - welche die Maßnahmen und Aktionen der optimalen Handlungsalternative enthalten - wird jedoch „[...]als Schwachpunkt der klassischen Planung und Budgetierung angesehen [BBU50 S.3].“ Dieses und andere bedeutende Probleme werden im Kapitel 3.5 thematisiert. Das Budget spielt im Unternehmen eine beachtliche Rolle. Häufig wird dieses als „[…]das alleinige Instrument der erfolgreichen Unternehmenssteuerung und Prognose der Zukunft [...][ABB06 S.1]“ genutzt. Dies liegt u.a daran, dass das Budget folgende, wichtige Funktionen hat: Durch die zielgerichtete Vergabe von Budgets werden einzelne Unternehmensbereiche im Kontext der optimalen Handlungsalternative gesteuert und koordiniert [CON09 S.247]. Des Weiteren werden an Budgets häufig Zusatzleistungen gekoppelt, durch welche die Mitarbeiter motiviert werden sollen im Sinne der Unternehmensziele zu agieren [BUB20 S.342]. Ferner liefert die Summe aller Budgets, welche im Finanz-, Erfolgs und Bilanzplan (Masterplan) dargestellt werden können, eine wertmäßige Prognose der zukünftigen Periode [ASB02 S.11-12]. Schließlich können auf der Basis von Budgets Kontrollen durchgeführt werden [SGB19 S.62].

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird unter dem Begriff Budgetierung die formalzielorientierte Planung verstanden, welche auf die sachzielorientierte Planung (Planung) aufbaut.

3.1 Strategie

In der Literatur wird der Begriff der Strategie unterschiedlich definiert [SMG57 S.20]. Mintzberg betrachtet den Strategiebegriff aus fünf Sichtweisen [SSI55 S.26-27]. Bei der ersten wird die Strategie als ein Plan verstanden. Es wird festgelegt, wie ein Unternehmen bestimmte Ziele

Des Weiteren kann die Planung neben der strategischen und operativen Planung in eine takti- 2

sche unterteilt werden. Diese Einteilung ist in Deutschland unüblich, weswegen der Fokus auf die operative und strategische gelegt wird [CON09 S.41-42].

Budgets können in flexible, starre und absolut starre eingeteilt werden. Für die weitere Ausar- 3

beitung ist diese Unterscheidung nicht von Bedeutung [CON09 S.246] [SGB19 S.143-147].

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erreichen soll [SMG57 S.20]. Mintzberg betont, dass Strategien nicht zwingend durch Pläne entstehen müssen. Auch durch unbeabsichtigte Einzelentscheidungen kann im Nachhinein ein Strategiemuster (Pattern) erkannt werden. Die Strategie kann ferner als die Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt verstanden werden (Position). „Bei anderen hingegen ist die Strategie eine Perspektive, nämlich die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation agiert [SSI55 S.26]“. Schließlich wird die Strategie als Spielzeug (Ploy) verstanden, insofern, als dass die Auswahl der Strategie die Konkurrenz spielerisch „austricksen“ soll.

Grünig/Kühn sehen in Strategien Voraussetzungen, welche in der Gegenwart geschaffen werden müssen, damit langfristig die obersten Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Die übergeordneten Ziele eines Unternehmens sind die Erzielung eines Gewinnes und die langfristige Sicherung der Existenz [MSP21 S.7]. Damit diese erreicht werden, müssen Strategien Aussagen über die folgenden Bereiche treffen:

> Welche strategischen Ziele gilt es zu erreichen und welche Erfolgsfaktoren sind relevant?

> Welche Markt- und Wettbewerbsposition soll erreicht werden?

> Welche Produkte werden für welche Kundengruppen auf welchen Märkten angeboten?

> Wie muss dementsprechend das Unternehmen (Wertlieferungssystem) konfiguriert werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?

> Welche immateriellen und materiellen Ressourcen muss das Unternehmen aufweisen oder aufbauen, um die strategischen Ziele erreichen zu können (Wertbasis) [ASB02 S.5]?

Strategien machen somit in der Gegenwart eine Aussage, wie das Unternehmen langfristig unter Beachtung der Erfolgsfaktoren konfiguriert werden muss, so dass es die obersten Unternehmensziele erreicht, die in der Vision des Unternehmens verankert sind.

Eine Vision beschreibt den “Wunschzustand“ eines Unternehmens in der Zukunft [STM35] und kann daher den strategischen Zielen i.w.S. als Metaziel dienen [ASB02.6]. Man kann erst dann von einer Vision sprechen, wenn ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich „[...]eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung hat [SMG57 S.235].“ Die gesamten Handlungen eines Unternehmens müssen an diese Leitidee, an ein zentrales Ziel ausgerichtet werden [SMG57 S.235]. In diesem Zusammenhang kann die Strategie als der Weg zu strategischen Zielen, welche sich an der vordefinierten Vision eines Unternehmens ausrichten, verstanden werden [ASB02 S.06]. Die Abbildung 3 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Strategie, strategischen Zielen und der Vision. Dem Unternehmen „schwebt“ eine Vision vor, in welcher die obersten Unternehmensziele verankert sind. Um diese Vision erreichen zu können, werden Strategien entwickelt.

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3.2 Strategische Planung

Die Strategie ist das Ergebnis der strategischen Planung. Die Strategie kann als ein Dokument in Form von Plänen verstanden werden, in welchem Maßnahmen und Aktivitäten enthalten sind [MSP21 S.15]. Diese beziehen sich auf die Konfiguration des Unternehmens. Es werden Vorgaben zur Anpassung der Wertbasis sowie des Wertlieferungssystems beschrieben, damit die angestrebte Wettbewerbsposition im definierten Produkt- und Kundenumfeld erreicht wird.

Strategien werden vom Top-Management und nachgelagerten Entscheidungseinheiten geplant [UNF46 S.258]. Dabei erfolgt die Planung i.d.R. für einen zukünftigen Zeitraum von mehr als vier Jahren [UNF60 S.44]. Dies heißt jedoch nicht, dass erst nach Ablauf der Pläne eine neue strategische Planung durchgeführt wird. Vielmehr ist eine jährlich wiederkehrende strategische Planung kennzeichnend für den Planungszyklus [CON78 S.193].

Strategien können sich sowohl auf das gesamte Unternehmen, als auch auf einzelne Geschäftseinheiten, welche Bestandteile des Unternehmens sind, beziehen [GPM68 S.80][UNF46 S.266-292][STM35 S.84-371]. ⁴ Die Grundlage für die Aufteilung des gesamten Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten resultiert aus den zu bedienenden strategischen Geschäftsfeldern, welche sich durch bestimmte Produkt-/Markt-Kombinationen auszeichnen. Die Geschäftseinheiten haben gewisse Erfolgspotentiale, bieten Kernprodukte an, die dem Unternehmen Vorteile gegenüber Wettbewerbern auf einem Geschäftsfeld verschaffen [GPM68 S.80]. Ferner können innerhalb der Geschäftseinheiten funktionale Strategien erarbeitet werden. Abbildung 4 verdeutlicht die Situation. Bei der strategischen Planung von Geschäftseinheiten soll dessen optimale Stellung auf dem Markt bzw. im Wettbewerbsumfeld ermittelt werden. Bei der strategischen Planung auf Unternehmensebene werden die Geschäftseinheiten mit der dazugehörigen Wettbewerbsituation als Bestandteile des gesamten Unternehmens betrachtet, wobei Zielkonflikte aber auch Synergien zwischen den Geschäftseinheiten erkannt werden müssen, damit ein Plan entsteht, der zu einem Gesamtoptimum führt [STM35 S.371-373].

Bei sehr großen Unternehmen können Geschäftseinheiten zu Geschäftsbereichen zusammen- 4

gefasst werden [GPM68 S.80].

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Funktionale Strategien legen grundsätzliche Ziele und Maßnahmen für Funktionsbereiche fest. Beispielsweise könnte die Auslagerung der Produktion ins Ausland strategische Bedeutung haben [UNF46 S.292]. Der Aufbau, somit die Aufteilung in Geschäftsbereiche oder Geschäftseinheiten resultiert aus der Unternehmensgröße und entsprechenden strategischen Ausrichtungen. Kleine Unternehmen werden i.d.R. keine dieser Einteilungen wahrnehmen. Eher würde eine strategische Ausrichtung für das gesamte Unternehmen erfolgen, d.h. ein kleines Unternehmen wird dann quasi als Geschäftseinheit behandelt [GPM68 S.81].

3.3 Operative Planung

Die operative Planung baut auf der strategischen Planung auf. In dieser werden alle kurz- und mittelfristig zu erstellenden Leistungen nach Art und Menge geplant. Außerdem wird der nötige Ressourcenaufbau (Wertbasis und Wertschöpfungssystem) z.B. in Form von Maschinen oder Einstellung von Personal zur Erstellung der aus der strategischen Planung hervorgehenden Maßnahmen bzw. Initiativen geplant [STU23 S.400]. Der Planungshorizont für die eigentliche Leistungserstellung beträgt i.d.R. ein Jahr. Beim Auf- oder Abbau von Ressourcen kann sich der Planungshorizont entsprechend verlängern [CON34 S.170].

Die operative Planung dient zur Überbrückung der Operrationalisierungslücke. Das bedeutet, dass die Strategien in operative Maßnahmen umgesetzt werden, die wiederum die Grundlage für die Budgets sind [ASB02 S.04].

Ergebnisse der operativen Planung sind ebenfalls Pläne, in welchen alle entsprechenden Maßnahmen und Aktionen verankert werden. Wie auch für verschiedene Bereiche bzw. Funktionen im Unternehmen Strategien erstellt werden, können sowohl für einzelne Geschäftseinheiten als auch für Funktionsbereiche operative Pläne erstellt werden [PUK22 S.291-295]. Hahn/Hungenberg verweisen auf die verschiedensten funktionalen Pläne. Unter anderem stellen sie den Absatz-, Produktions-, Einkaufs-, Transport-, Lager-, Forschungs-, Entwicklungs- sowie Personal- und Anlageplan dar [PUK22 S.292-294]. Abhängig von den Funktionen im Unternehmen können relevante Pläne und darauf aufbauende Budgets erstellt werden. Horvath unterscheidet in diesem Zusammenhang auf der einen Seite funktionale Pläne, die sich auf den Input des Betriebsprozesses beziehen, wozu u.a. Personal-, Anlagen- und Materialpläne gehören. Auf der anderen Seite die Produkt-, Produktions- und Absatzpläne die sich auf den Output beziehen.[CON34 S.187].

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Die klassische Planung und das sich daraus ableitende Budget sind vom gedanklichen Ansatz outputorientiert [BBU50 S.149]. Aufbauend auf einem Absatzplan, der die abzusetzende Menge in einer Periode beschreibt [MUC70 S.124] werden Produktions-, Material-, und Anlagepläne erstellt [BBU50 S.149]. Wie ersichtlich, können dadurch die tatsächlichen, vom Markt abhängigen Anforderungen in die Pläne und somit in das darauf aufbauende Budget eingehen. Jedoch finden im Unternehmen Aktivitäten statt, die nicht retrograd von den Marktanforderungen in der klassischen Planung und Budgetierung geplant werden. Dabei handelt es sich um indirekte Bereiche, wie z.B. Service, Beschaffung, Vertrieb und Auftragsabwicklung. Auf der Basis von historischen Kosten werden diese i.d.R. um eine prozentuale Veränderung in die nächste Periode übernommen [BSC17 S.40][EDP65 S.XVII-3]. Doch die indirekten Bereiche lassen sich mit Ausnahme bestimmter Aktivitäten (z.B. Management) outputorientiert planen [PUP76 S.24-25]. Auf diese Möglichkeit wird im Zusammenhang mit der prozessorientierten Budgetierung im Kapitel 5.2.2 eingegangen.

3.4 Metaplanung

Die vorangegangenen Kapitel lassen darauf schließen, dass der Prozess der Planung keine Tätigkeit ist, die ohne Koordination bzw. einer entsprechenden Organisation durchgeführt werden kann [CON34 S.171ff]. In kleinen Unternehmen kann die Planung von einer Person (Controller) unter der Mitwirkung von Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden. Doch bei steigender Unternehmensgröße wird auch die Anzahl der in der Planung involvierten Personen steigen [MUC70 S. 117].

Die folgende Abbildung veranschaulicht einen Planungskalender. Auf die beteiligten Personen, den Planungsablauf und Planungszuständigkeiten wird im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen.

Der in der Abbildung 5 dargestellte Planungskalender zeigt das sog. Gegenstromverfahren. Dieses ist eine Mischform aus dem Top-Down und Bottom-Up Verfahren. Beim letzterem werden zunächst innerhalb der Abteilungen oder Funktionen - den untersten Unternehmensebenen -Teilpläne mit entsprechenden Zielen erarbeitet. Diese werden schrittweise zu einem gesamten Plan zusammengeführt. Ein Nachteil des Bottom-Up Verfahrens ist eine nicht globale Betrachtung der Unternehmensziele [CON78 S. 114].

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Dem gegenüber steht das Top-Down Verfahren. Hier erfolgt die Planung von der Unternehmensleitung hinab zu den operativen Einheiten. Es werden Ziele von der oberen Führungsebene vorgegeben und in Abhängigkeit von der nächstliegenden tieferen Ebene heruntergebrochen. Dadurch ist es möglich, das gesamte Unternehmen an einem Oberziel auszurichten. Doch durch das „Vorsetzen“ von Zielen kann davon ausgegangen werden, dass diese nicht ohne Widerstände umgesetzt werden. Das Gegenstromverfahren kann als Kombination dieser beiden Verfahren betrachtet werden. Zu Beginn werden Top-Down Ziele gesetzt, um im Anschluss diese Bottom-Up rückzukoppeln [CON34 S. 217ff].

Beim Gegenstromverfahren erfolgt im ersten Schritt eine Abstimmung zwischen den Geschäftseinheiten und der Gesamtunternehmensebene, welche zuvor eine Gesamtstrategie erarbeitet hat [MSP21 S.59]. In dieser Phase wird u.a. die Ressourcenvergabe bestimmt und Anreize in die Geschäftseinheiten kommuniziert, welche „groben“ Zielrichtungen die jeweiligen Geschäftseinheiten zu verfolgen haben [STM35 S.16]. Es erfolgt die strategische Planung in den Geschäftseinheiten. Die ermittelten strategischen Ziele und die sich daraus ergebenden Anforderungen werden in die operative Planung übergeben. Innerhalb der „Knetphase“ werden diese Vorgaben mit Bottom-Up berechneten Zielen verglichen und es muss eine Übereinstimmung zwischen den Top-Down Zielen und den Bottom-Up Werten erreicht werden [BEB62 S. 28-29]. Im Anschluss erfolgt die Ermittlung des gesamten Budgets, welches wiederum in Einzelbudgets für Abteilungen differenziert werden kann [AMD10 S.3].

Schließlich sind an dem Planungsprozess verschiedene Akteure beteiligt. Unabhängig vom gesamten Unternehmen oder der Geschäftseinheiten wird die strategische Planung von den obersten Leitungsorganen wahrgenommen [MSP21 S.1]. Horvath betont, dass „[...]die Mitwirkung an der ergebnis-zielorientierten Planung [...]an erster Stelle im Aufgabenkatalog des Controllers [...][CON34 S.167]“ steht. Eine Planung kann nicht zentral erfolgen. Sie sollte zentral koordiniert werden (Controlling), doch letztendlich werden Informationen aus den verschiedensten Abteilungen benötigt.

Damit allen Planungsverantwortlichen die Vorgehensweise der Planung, Pläne und Zeitabläufe bekannt sind, können diese durch Planungsrichtlinien kommuniziert werden, die den in Abbildung 5 dargestellten Planungskalender enthalten [MUC70 S.117].

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