Diplomarbeit

Strategische Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung in B2B-Märkten

Am Beispiel der Telekommunikation

2005

von

Sebastian Jurczyk

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
TABELLENVERZEICHNIS ... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VI

1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK  ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung und Forschungsdesign ... 3

2 HERAUSFORDERUNGEN EINER OPTIMIERTEN VERTRIEBSSTEUERUNG ZUR NEUKUNDENAKQUISITION DES UNTERSUCHTEN PRAXISUNTERNEHMENS  ... 5
2.1 Vorstellung des Praxispartners und Abgrenzung des Untersuchungsgebietes  ... 5
2.1.1 Praxispartner  ... 5
2.1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgebietes  ... 6
2.1.2.1 Besonderheiten des Absatzobjektes Dienstleistungen  ... 6
2.1.2.2 Besonderheiten der Art des Abnehmers  ... 8
2.1.2.3 Der Geschäftskundenvertrieb ... 13
2.2 Neukundengewinnung als besondere Herausforderung im deutschen Telekommunikationsmarkt ... 15
2.2.1 Anbieter- und nachfrageseitige Rahmenbedingungen ... 15
2.2.2 Neukundengewinnung: Der Vertrieb im Spannungsfeld zwischen Kosten- und Kundenorientierung  ... 18
2.3 Neukundengewinnung des Forschungsobjektes durch den Großkundenvertrieb ... 19
2.4 Vertriebssteuerungsdefizite im Rahmen der Neukundengewinnung ... 21

3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER STRATEGISCHEN VERTRIEBSSTEUERUNG ZUR NEUKUNDENGEWINNUNG ... 24
3.1 Begriffsdefinitionen ... 24
3.1.1 Vertrieb ... 24
3.1.2 Strategische Vertriebssteuerung  ... 26
3.1.2.1 Begrifflichkeiten und Aufgaben ... 26
3.1.2.2 Ziele ... 28
3.2 Erweiterung des Konzepts der strategischen Vertriebssteuerung  ... 30
3.2.1 Gründe für die Erweiterung  ... 31
3.2.2 Erweitertes Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung  ... 32
3.3 Marktsegmentierung als Grundlage der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundenakquisition ... 33
3.3.1 Grundlagen der Marktsegmentierung  ... 34
3.3.1.1 Begrifflichkeiten  ... 34
3.3.1.2 Problemfelder der Marktsegmentierung  ... 35
3.3.2 Marktsegmentierungsmethoden in B2B-Märkten und die Anforderungen zur Eignung der vorliegenden Thematik ... 38
3.3.2.1 Allgemeine Anforderungen an Segmentierungskriterien und -ansätze ... 39
3.3.2.2 Besondere Anforderungen an Segmentierungskriterien und -ansätze unter Berücksichtigung der Thematik ... 41
3.3.3 Segmentierungsansätze und deren Eignung als Grundlage der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung ... 43
3.3.3.1 Einstufige Ansätze  ... 43
3.3.3.2 Mehrstufige und mehrdimensionale Ansätze ... 44
3.3.3.3 Eignung ein- und mehrstufiger Segmentierungsansätze  ... 48

4 PHASEN DER STRATEGISCHEN VERTRIEBSSTEUERUNG ZUR NEUKUNDENGEWINNUNG AM BEISPIEL DER TELEKOMMUNIKATION ... 51
4.1 Markterfassung  ... 51
4.1.1 Konzeptionelle Diskussion der Eignung von Segmentierungskriterien als Grundlagen der vorliegenden Thematik  ... 51
4.1.2 Praktische Durchführung der Markterfassung am Beispiel des Praxisunternehmens ... 56
4.1.2.1 Darstellung des Untersuchungsdesigns  ... 56
4.1.2.2 Makroebene: Segmentierung anhand ökonomischer Variablen ... 57
4.1.2.3 Untersuchung und Beschreibung der identifizierten Makrosegmente ... 59
4.1.2.4 Mikrosegmentierung: Ein Ansatz der Bedarfssegmentierung  ... 60
4.1.2.5 Mikroebene: Disaggregation der Makrosegmente anhand des Bedarfs  ... 63
4.2 Marktbearbeitung ... 71
4.2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Marktbearbeitung  ... 71
4.2.1.1 Kriterien zur Bewertung der segmentspezifischen Attraktivität  ... 71
4.2.1.2 Verfahren zur Bewertung von Segmenten  ... 73
4.2.1.3 Identifizierung von Außenkriterien für die Neukundengewinnung ... 74
4.2.2 Bewertung, Auswahl und Beschreibung der identifizierten Mikrosegmente  ... 76
4.3 Differenzierter Einsatz segmentspezifischer Vertriebsmaßnahmen zur Neukundengewinnung  ... 81
4.3.1 Konzeptionelle Gestaltung von Vertriebsmaßnahmen  ... 82
4.3.2 Zuordnung differenzierter Vertriebsmaßnahmen für die Neukundengewinnung zu den identifizierten Segmenten  ... 84
4.3.3 Zwischenresümee  ... 93
4.4 Differenzierte Anreiz- und Angebotsgestaltung ... 93
4.4.1 Differenzierte Anreizgestaltung ... 94
4.4.2 Differenzierte Angebotsgestaltung  ... 97

5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND IMPLIKATIONEN ... 100
5.1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse  ... 100
5.2 Implikationen für das Vertriebsmanagement  ... 102
5.3 Ansatzpunkte für weitere Forschungen ... 104

ANHANG I ... 108
ANHANG II  ... 115
ANHANG III ... 122

QUELLENVERZEICHNIS ... 125

1 Einführung in die Thematik

1.1 Problemstellung

Die Situation auf vielen Märkten ist gegenwärtig durch zunehmende Marktsättigung, Preiskämpfe, hohe Wechselbereitschaft und ein steigendes Anspruchsniveau der Konsumenten gekennzeichnet. Unter diesen Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere in Business-to-Business¹-Märkten der Wert einzelner Kundenbeziehung zunehmend an Relevanz. Es ist aus diesem Grund nicht verwunderlich, dass das Management der Kundenbeziehungen seit dem Wandel der grundlegenden Marketingphilosophie vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing eine exponierte Stellung innerhalb der wissenschaftlichen Veröffentlichungen einnimmt. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur nebeneinander die drei Phasen des Beziehungsmarketing (Kundengewinnung, -bindung und -rückgewinnung) thematisiert. Der Schwerpunkt dieser Diskussionen liegt dabei eindeutig auf dem Management bestehender Kundenbeziehungen; der Kundenbindung.² Eine kritische Auseinandersetzung mit der gezielten Akquisition attraktiver³ Neukunden wurde hingegen sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis bislang weitestgehend vernachlässigt. ⁴

Doch insbesondere die Auseinandersetzung mit der Neukundenakquisitionsphase gewinnt derzeit in vielen Märkten an übergeordneter Relevanz. Bekanntermaßen zwingen die derzeit hohen Kundenabwanderungsquoten und der steigende Sättigungscharakter die Unternehmen wieder, eine Balance zwischen Kundenbindung und -akquisition herzustellen und systematisch neue und vor allem attraktive Kunden zu gewinnen.⁵ Im Rahmen dieser wichtigen Neukundengewinnungsphase kommt dem Vertrieb innerhalb der Unternehmensführung insbesondere in B2BMärkten aufgrund seiner Schnittstellenfunktion zu den bedeutsamen Geschäftskunden ein besonderer Stellenwert zu. Unter den gegebenen Marktbedingungen wird die Unternehmensführung jedoch mit neuen Herausforderungen konfrontiert, diese Kundenschnittstelle im Rahmen der Neukundengewinnung hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu optimieren. Denn schon lange reichen die Vertriebsressourcen im B2B-Bereich nicht mehr aus, um jeden Kunden mit derselben Intensität zu akquirieren, und jeden Kunden zum König zu „krönen“.⁶ Infolgedessen stellt eine differenzierte und an der Attraktivität der (potenziellen) Kunden orientierte Ausrichtung der Vertriebsmaßnahmen die zukünftige Herausforderung für die strategische Vertriebssteuerung im Rahmen der Neukundengewinnung dar.⁷ Zumal die Möglichkeit moderner Marktsegmentierungsmethoden in diesem Zusammenhang bislang vor allem in Dienstleitungsbranchen⁸ weitestgehend ungenutzt bleiben, kann konstatiert werden, dass die gegenwärtig in der Praxis angewandten Methoden im Vertrieb den oben erwähnten Anforderungen nicht ausreichend gerecht werden. Aus diesem Grunde avanciert das Thema strategische Vertriebssteuerung gegenwärtig zum „…Gebot der Stunde […]“⁹ und es ist an der Zeit, sich diesem Thema im Rahmen der relevanten Neukundengewinnungsphase intensiv zu widmen. 

Angesichts der hohen Bedeutung der Thematik ist es erfreulich, einen Telekommunikationsanbieter als Praxispartner für die vorliegende Arbeit gewonnen zu haben. Denn vor allem Telekommunikationsdienstleister sehen sich derzeit mit den eingangs genannten Rahmenbedingungen besonders stark im Geschäftkundenbereich konfrontiert. Doch genau wie in der Wissenschaft ist bei meinem Praxispartner eine Auseinandersetzung mit der strategischen Ausrichtung differenzierter Vertriebsmaßnahmen zur Neukundengewinnung bisher kaum berücksichtigt worden; die Vertriebssteuerung weist daher Defizite auf. Doch berücksichtigt man die hohen Kosten der Neukundengewinnung, die gleichzeitige Knappheit der Vertriebsressourcen, die sinkenden Margen im Telekommunikationsmarkt und die Heterogenisierung der Kundenwünsche, so stellt eine effiziente und effektive Vertriebssteuerung im Zusammenhang mit der Neukundengewinnung die Grundvoraussetzung für den Aufbau langfristiger, sich lohnender Kundenbeziehungen sowie für den nachhaltigen ökonomischen Erfolg¹⁰ dar.

1.2 Zielsetzung und Forschungsdesign 

Aus diesem Grund besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, ein differenziertes Vertriebssteuerungskonzept für den B2B-Bereich zu entwerfen, das den Vertrieb meines Praxispartners im Zuge der Kundengewinnung hinsichtlich der Dimensionen Effektivität und Effizienz optimiert.

Um dieses Ziel so effektiv wie möglich zu ereichen, ist es eingangs in Kapitel 2 notwendig, den konkreten Handlungsbedarf für eine Vertriebsoptimierung im Rahmen der Neukundengewinnung meines Praxispartners darzulegen. Hierzu bedarf es zunächst der Vorstellung von des begleitenden Telekommunikationsanbieters sowie einer Abgrenzung des Untersuchungsgebietes. Darüber hinaus werden die Bedeutung der Neukundengewinnung im deutschen Telekommunikationsmarkt und die Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer Kunden thematisiert, um die derzeitigen Herausforderungen darzustellen. Darauf basierend wird der gegenwärtige Ist- Zustand des Vertriebs des Praxispartners im Zuge der Neukundengewinnung deskriptiv dargelegt, um die Motivation für eine Vertriebsoptimierung zu untermauern.

In Kapitel 3 werden zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Vertriebssteuerung gelegt. Hierzu bedarf es zunächst der Klärung der Begriffe Vertrieb und Vertriebssteuerung unter Berücksichtigung der strategischen Komponente. Darauf aufbauend wird das Konzept der strategischen Vertriebssteuerung um die Komponente der Differenzierung erweitert und das Phasenschema dieses Konzeptes erläutert. Die Grundlage dieses Vertriebssteuerungskonzeptes wird die Marktsegmentierung darstellen, die im Anschluss grundlegend thematisiert wird.

[....]

1 Im Folgenden kurz B2B genannt.

2 Siehe zu der Vernachlässigung der Kundengewinnung WITT, J. (1996), S. 237; KRAFFT, M. (1999), S. 514 und KOHRMANN, O. (2003), S. 4.

3 Das Wort „Attraktivität“ wird im folgenden Verlauf als „Kundenattraktivität“ für das Unternehmen verstanden. Diese beinhaltet dabei alle zukünftigen Erfolgswirkungen, die im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden erzielt werden können. Jedoch sollen hierunter nicht nur alle Umsätze, sondern ebenso auch bspw. Referenz- und Ausstrahlungseffekte dazugezählt werden. Siehe zu dem Begriff KLEINALTENKAMP, M. (2002a), S. 83 f.

4 Vgl. KOHRMANN, O. (2003), S. IX. (Vorwort).

5 Die Meinung, dass die Neukundengewinnung zunehmend relevanter wird, findet derzeit in Wissenschaft und Praxis großen Anklang. Vgl. hierzu HELM, R. (2004), S. 49; BELZ, C. (2004), S. 5; ACKERSCHOTT, H. (2004), S. 137,151 und DANNENBERG, H. (2003b), S. 144.

6 Vgl. SCHAPER, T. (2001), S. 26.

7 Siehe hierzu MUMMERT CONSULTING AG (2004), S. 2.

8 Vgl. HALLER, S. (2000), S. 311.

9 MUMMERT CONSULTING AG (2004), S. 2.

10 Vgl. hierzu auch WEIBER, R./SPÄTH, M. (1998), S. 244.