Meine Studienzeit mit dieser Diplomarbeit nun abzuschließen, bedeutet für mich, eine unvergessliche und unwiederbringliche Zeitperiode zu beenden. Für die Begleitung in diesen Jahren danke ich besonders meinen Eltern, die mich stets großzügig unterstützten, mich forderten und mir immer mit Rat und Tat zur Seite standen. Für etliche stille und zahlreiche laute Momente danke ich meinen Freunden und Wegbegleitern. Ihr Anteil an meinem Studienerfolg wuchs auch in den Zeiten, in denen ich nur wenig Freizeit hatte. Danke, dass Ihr mich so gut aufgenommen habt!

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Tabellenverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   II

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Vorgehensweise und Zielsetzung.  2

2  Strategische Unternehmensführung  5

2.1  Grundlagen  5

2.2  Strategische Planung, Kontrolle und Information  9

2.3  Strategien und Wachstumskonzepte.  11

3  Strategisches Controlling.  14

3.1  Grundlagen  14

3.2  Strategische Controlling-Instrumente  18

3.2.1  Umweltanalyse.  20

3.2.2  Unternehmensanalyse  23

3.2.3  SWOT-Analyse  26

3.2.4  Frühwarnung und -erkennung  27

3.2.5  Produktlebenszykluskonzept.  31

3.2.6  Erfahrungskurvenkonzept  33

3.2.7  GAP- bzw. Lücken-Analyse.  35

3.2.8  Portfolioanalyse.  37

3.2.9  Wertkettenanalyse  43

3.2.10  Target-Costing  46

3.2.11  Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard.  50

3.2.12  Benchmarking  56

3.3  Strategisches Logistik-Controlling  58

3.3.1  Grundlagen  58

3.3.2  Beschaffung, Produktion und Vertrieb.  63

4  Supply Chain Management.  70

4.1  Grundlagen  70

4.1.1  Peitscheneffekt.  79

4.2  Markt- und Ressourcenfokussierung.  80

4.3  Ausprägungen und Ziele von Kooperationen  82

4.4  Make-or-Buy-Analyse.  87

5  Strategisches Supply Chain Controlling  90

5.1  Grundlagen  90

5.2  Instrumente des strategischen Supply Chain Controlling  93

5.2.1  Grundlagen  93

5.2.2  Portfolioanalyse.  96

5.2.3  Fähigkeitsmatrix  104

5.2.4  Wertschöpfungskettenanalyse  107

5.2.5  Target Costing.  112

5.2.6  Kennzahlensysteme und SCOR-Modell.  115

5.2.7  Balanced Scorecard.  117

6  Zusammenfassung.  124

Literaturverzeichnis   130

II

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Strategisches vs. operatives Controlling  

Tabelle 2:  Strategische Controlling-Instrumente nach Anwendungsbereichen.  

Tabelle 3:  Ausgewählte Benchmarking-Parameter.  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption  

Abbildung  2: Aufbau der vorliegenden Arbeit  

Abbildung  3: Die Strategiepyramide  

Abbildung  4: Strategischer Bezugsrahmen  

Abbildung  5: Das „magische“ Dreieck und mögliche Zielbeziehungen  

Abbildung  6: Strategiemöglichkeiten nach Porter  

Abbildung  7: Die Operationalisierung der strategischen Planung.  

Abbildung  8: Controlling im Führungssystem  

Abbildung  9: Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs  

Abbildung  10: Potenzial-Analyse  

Abbildung  11: Vorteilsmatrix mit Basisstrategien.  

Abbildung  12: SWOT-Matrix zur Strategieformulierung  

Abbildung  13: Erklärung der Begrifflichkeiten Frühwarnung, -erkennung und -  

aufkl  ärung  

Abbildung  14: Anforderungen an die Unternehmensführung.  

Abbildung  15: Unternehmensinternes Navigationssystem und Projektfilter-  

Portfolio.   

Abbildung  16: Produktphasen während eines Lebenszyklus.  

Abbildung  17: Entwicklung der Wertschöpfungsquote über den  

Produktlebenszyklus   

Abbildung  18: Die Erfahrungskurve  

Abbildung  19: Die GAP-/Lücken-Analyse  

Abbildung  20: Vier-Felder-Strategie-Portfolio und Strategieumsetzung zur  

Zielkurvenerreichung   

Abbildung  21: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Platzierung der SGE.  

Abbildung  22: Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus,  

Kostenerfahrungskurve  und Boston-I-Portfolio  

Abbildung  23: Normstrategien innerhalb des McKinsey-Portfolio  

Abbildung  24: Kriterien der Dimensionen im Technologie-Portfolio.  

Abbildung  25: Die Wertschöpfungskette nach Porter  

Abbildung  26: Die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette nach Hines  

Abbildung  27: Zielkostenkontrolldiagramm  

Abbildung  28: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  29: Mögliche Ursache-Wirkungsketten im Supply Chain Management  

Abbildung  30: Abgrenzung der Logistik- und Controlling-Koordinationsebenen  

Abbildung  31: Logistische Kette als Längsschnitt in Verbindung mit der  

Wertsch  öpfungskette  

Abbildung  32: Kooperationsstrategien innerhalb der  

unternehmens  übergreifenden Logistik  

III

Abbildung  33: Ableitung von Einkaufs-Normstrategien aus einem  

Ergebniseinfluss  -Risiko-Portfolio  

Abbildung  34: Zulieferer-Portfolio für Kooperationsmöglichkeiten zwischen  

Zulieferer  und Abnehmer  

Abbildung  35: Strategie-Portfolio der Distribution  

Abbildung  36: Abnehmer-Portfolio für Kooperationsmöglichkeiten zwischen  

Zulieferer  und Abnehmer  

Abbildung  37: Relevante Ströme innerhalb der Supply Chain  

Abbildung  38: Strategischer Bezugsrahmen für Supply Chain Management  

Abbildung  39: Supply Chain-Portfolio mit Normstrategien  

Abbildung  40: Geschäftsfeldattraktivität-Kernkompetenzen-Portfolio  

Abbildung  41: Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen  

Abbildung  42: Das Zielsystem unternehmensübergreifender Kooperation.  

Abbildung  43: Supply-Management-Geschäftsprozesstypen  

Abbildung  44: Produkt-Kooperations-Matrix im Supply Chain Management  

Abbildung  45: Theoriegeleitete Entwicklungspfade des Supply Chain Controllings  

Abbildung  46: Überblick über Instrumente des Supply Chain Controllings.  

Abbildung  47: Unternehmenswachstums-Branchenanteil-Portfolio  

Abbildung  48: Unternehmensübergreifendes Technologie-Portfolio.  

Abbildung  49: Supply Chain Produkt-Portfolio.  

Abbildung  50: Kernkompetenzen-Wettbewerbssituation-Portfolio  

Abbildung  51: Prinzipdarstellung einer Fähigkeitsmatrix  

Abbildung  52: Supply Chain Fähigkeitsmatrix  

Abbildung  53: Attraktivität-Kernkompetenz-Portfolio  

Abbildung  54: Ein Wertkettensystem.  

Abbildung  55: Prinzipdarstellung einer Wertkettenlandkarte  

Abbildung  56: Die Wertschöpfungsmatrix.  

Abbildung  57: Zuliefererintegration beim Target-Costing Prozess.  

Abbildung  58: Phasen des interorganisationellen Target-Costing Prozesses  

Abbildung  59: Balanced Scorecard Ebenen in einer Supply Chain  

Abbildung  60: Ursache-Wirkungskette in der Supply Chain Balanced Scorecard  

Abbildung  61: Inhaltliche Verknüpfung verschiedener Balanced Scorecard  

Ebenen   

Abbildung  62: Interorganisationelle Verknüpfung einzelner Perspektiven  

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung führt dazu, dass Unternehmen einem kontinuierlich wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Fortschreitende Globalisierung, sich ständig verkürzende Lebenszyklen sowie stark ausgeprägte Käufermärkte zwingen die Unternehmen, der steigenden Komplexität und Dynamik mit Differenzierung oder Spezialisierung zu entgegnen. Dieser Wandel bedingt eine stark strategisch ausgerichtete und flexible Unternehmensführung. Zur Unterstützung werden Controlling-Strukturen eingeführt oder ausgebaut, um die Koordination der Führungssysteme zu übernehmen. Isoliertes Handeln führt dazu, dass ihre Existenzsicherung in der vorliegenden Wettbewerbssituation deutlich erschwert ist. Die Zusammenarbeit in Partnerschaften sollte demnach das Ziel der Unternehmen sein.

Aus dieser Erkenntnis entstanden Wertschöpfungspartnerschaften, die eine durchgängige Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zur gemeinsamen Verbesserung der Wettbewerbsposition ermöglichen. Dieses führte dazu, dass ganze Unternehmensnetzwerke in gegenseitigem Wettbewerb stehen und die Supply Chain als strategischer Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Eine deutliche Zukunftsorientierung und Kundenfokussierung mit Hilfe von feed-forward-Strategien spielen dabei eine wesentliche Rolle. Das für derartige Wertschöpfungspartnerschaften notwendige Supply Chain Management umfasst sowohl Managementaufgaben bezüglich der Material- und Informationsflüsse als auch die Steuerung und Koordination der Unternehmenskooperationen. Die strategische Bedeutung dieser Supply Chains wird durch die veränderte Arbeitsteilung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wie z.B. in der Industrie, dem Handel und im Bereich von Dienstleistungen, immer deutlicher. Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen die Wünsche und Bedürfnisse des Endkunden innerhalb der Wertschöpfungskette. Diese können langfristig nur dann zufriedengestellt werden, wenn die Unternehmen zu ständigem Wandel in der Lage sind. Neben entsprechender Reaktion auf technische Innovationen spielen dabei auch politische Entscheidungen, gesetzliche Vorgaben, Übernahmen, Allianzen und z.B. innovative Möglichkeiten von Informations- und Kommunikationstechniken eine entscheidende Rolle.

Um innerhalb des Supply Chain Managements die Ebene rationaler Entscheidungsfindung zu unterstützen und langfristige Effizienzsteigerungen bzgl. Kosten, Qualität und Zeit zu erzielen, wird das strategische Supply Chain Controlling eingeführt. Dabei ist es von größter Wichtigkeit, die Ziele und Aufgaben der Unternehmensko- operationen genau zu definieren, um sie zielorientiert durch alle Kooperationspartner

2

umsetzen zu können. Es ist stets zu berücksichtigen, dass vorhandene innerbetriebliche Controlling-Konzepte nicht ohne weiteres auf die unternehmensübergreifenden Kooperationen zu übertragen sind und unternehmenseigene Controlling-Systeme nicht mit den Zielen des Supply Chain Managements vereinbar sind. Dieses bedingt die Weiterentwicklung des Supply Chain Controlling sowohl in funktionaler und institutioneller als auch in instrumenteller Hinsicht. Eine Weiterentwicklung des bis dato noch bei weitem nicht vollständigen Methoden- und Instrumentensets innerhalb des strategischen Supply Chain Controllings kann in Zukunft einen wesentlichen Steuerungsimpuls für das Supply Chain Management geben.

Abbildung 1: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

Im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1 behandelt Kapitel 2 zunächst die Grundlagen der strategischen Unternehmensführung. Der Schwerpunkt liegt einerseits auf der Position des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld und andererseits auf der Problematik bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten unter dem Einfluss hoher Komplexität, starker Dynamik und ausgeprägter Differenziertheit der Konkurrenz- situation.

3

Die grundlegende Darstellung von strategischen Controlling-Konzepten und -Instrumenten folgt in Kapitel 3 an. Dabei wird auf eine umfassende Darstellung verschiedener strategischer Controlling-Instrumente Wert gelegt. Dieses Spektrum beginnt mit der anfänglichen Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse als Basis für die Zielformulierung der Unternehmen. Anschließend werden sowohl qualitative als auch quantitative strategische Controlling-Instrumente beschrieben. Den Abschluss des dritten Kapitel bilden Grundlagen zum strategischen Logistik-Controlling. Dieses stellt eine spezielle Controlling-Konzeption innerhalb der Wertschöpfungskette dar und wird in seinen Grundzügen und seiner typischen Aufteilung bzgl. Beschaffung, Produktion und Vertrieb dargestellt. Gleichzeitig schafft es eine Überleitung zum Supply Chain Management, da der Supply Chain Gedanke derzeit als letzte Entwicklungsstufe der Logistik eingeordnet wird.

Kapitel 4 zum Supply Chain Management stellt ausgehend von einer kurzgefassten historischen Entwicklungsgeschichte die Grundprinzipien, die Aufgaben und die Ziele dar. Die Ausweitung von intra- zu interorganisationellen Zielen und Einflusskriterien wird beschrieben und z.B. anhand von Kooperationsformen und Make-or-Buy-Entscheidungen näher erläutert.

Kapitel 5 baut auf die bis dahin vorgestellten Ausführungen auf. Diese werden für die Konzeption des strategischen Supply Chain Controlling genutzt, indem eine Kombination von bekannten Controlling-Konzepten mit dem mehrdimensionalen Supply Chain Management durchgeführt wird. Anschließend an die allgemeinen Grundlagen werden aus den in Kapitel 3 beschriebenen Controlling-Instrumenten beispielhaft einige Instrumente ausgewählt und innerhalb des strategischen Supply Chain Controllings eingeordnet. Dabei wird eine Weiterentwicklung bereits in der Literatur vor-handener Ansätze angestrebt. Dazu werden neue Ausprägungen der bestehenden, z.T. bisher nur intraorganisationell eingesetzten, Instrumente entwickelt und diskutiert.

Ein abschließende Zusammenfassung beinhaltet Kapitel 6. Gleichzeitig werden Überlegungen angestellt, wie zukünftig eine praktische Umsetzung, aufbauend auf die in Kapitel 5 entwickelten Anwendungsmöglichkeiten, aussehen könnte.

Vor dem Hintergrund, dass derzeit kein vollständiges Instrumentenset bei zunehmendem Bedarf vorliegt ¹ , besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, einen weiterführenden Ansatz für die instrumentale Ausgestaltung des strategischen Supply Chain Controlling zu entwickeln. Ein interorganisationelles Instrumentenset ist auf-

¹ Vgl. Stölzle (2002a), S. 295.

4

bauend auf den zumeist nur unternehmensintern ausgeprägten vorhandenen strategischen Controlling-Instrumenten zu gestalten. Dabei sind stets sowohl unternehmenseigene als auch unternehmensübergreifende Kriterien in die Ansätze einzugliedern. Auf eine verbesserte Markt- bzw. Kundenorientierung der gesamten Wertschöpfungskette ist Wert zu legen, um die Effektivität und damit die Wettbewerbsposition langfristig zu sichern und auszubauen.

Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit

5

2 Strategische Unternehmensführung

2.1 Grundlagen

Die strategische Unternehmensführung gewinnt an Bedeutung, da die Unternehmen gezwungen sind, sich gegenüber gesellschaftlichen und sozialen Einflüssen zu öffnen. Steigende Komplexität durch zunehmende Dynamik und Intransparenz in der Unternehmensumwelt bestimmen die Anforderungen an die strategische Ausrichtung der Unternehmen. ² Sie müssen als existenzerhaltende Unternehmen die Trends der Wirtschaft berücksichtigen sowie offen und flexibel reagieren, um Rationalisierungs-und Kostensenkungspotenziale zu realisieren. Zu den wichtigsten Einflussfaktoren zählen sich abwechselnde starke Wachstumsimpulse und rezessive Einflüsse, die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung, der technische Fortschritt, die Schonung der Umwelt und die Entstehung neuer Wirtschaftsräume. 3

Unternehmensstrategien sind von der operativen Unternehmensführung abzugrenzen. Während die Effektivität („doing the right things“) zur langfristigen Existenzsicherung bei der strategischen Unternehmensführung im Vordergrund steht, umfasst die operative Unternehmensführung die Betrachtung der Kosten-Nutzen-Relationen zur Umsetzung der zuvor definierten, strategischen Zielsetzungen („doing the things right“). Im weiteren Sinne kann eine Strategie als Maxime, die Ziele, Grundsätze und Strategien i.e.S. umfasst, definiert werden. Im weiteren Sinne ist eine Strategie eine globale Wegbeschreibung, die zur Entfaltung von Erfolgspotenzialen führt. Somit definiert sich die Strategie nicht mehr, wie in der klassischen Sichtweise, nur am Zeithorizont der Planung, sondern ist seit Gälweiler um die Dimension Erfolgspotenzial als zusätzliche Bezugsgröße erweitert. 4

Die Einordnung der strategischen Unternehmensebene in das Unternehmen als zielentwickelndes und nach Zielen handelndes System kann in einer Strategiepyramide erfolgen (Abbildung 3). Diese unterscheidet zwischen den normativen, strategischen und operativen Ebenen. Alle Ebenen sind durch Wechselwirkungen untereinander durch permanente Vor- und Rückkopplungsbeziehungen verknüpft.

Die normative Ebene wird durch die Unternehmenskultur, d.h. die Geistes- und Werthaltungseinstellung, beeinflusst und bestimmt Werte, Visionen, Grundregeln und Prinzipien.

² Vgl. Schneider (1997), S. 14; Stölzle/Heusler (2002), S. 279 ff.

³ Vgl. Indacochea (2001), S. 707.

⁴ Vgl. Eschenbach/Kunesch (1994), S. 5, S. 76 f.

6

Im Rahmen der individuellen strategischen Unternehmensführung findet eine Verknüpfung von internen und externen Gesichtspunkten zur Gestaltung eines innengeleiteten und zum außenorientierten Wandel fähigen Unternehmens statt. ⁵ Die externe Analyse („Market Based View”) als adaptiv antizipativ auf das Wettbewerbsumfeld bezogene Größe und die interne Sichtweise („Resource Based View“), bezogen auf strategische Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens, werden dabei betrachtet. ⁶ Die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen kann durch verschieden ausgerichtete Analysen erfolgen (siehe z.B. Kapitel 3.2.3). Kernkompetenzen und dadurch begründete Leistungspotenziale bilden eine wichtige Strategiegrundlage. Sie können durch Instrumente wie die Portfolioanalyse bestimmt und zur langfristigen strategischen Zielfestlegung genutzt werden. Auf der operativen Ebene werden die Ziele in konkrete Maßnahmen umgesetzt. Ein wichtiges Instrument, welches eine Verknüpfung der strategischen und der operativen Ebene ermöglicht, ist die Balanced Scorecard (siehe dazu Kapitel 3.2.11, S. 50). Es ist wichtig zu beachten, dass gute Strategien eine unabdingbare Grundlage für operative und dispositive Entscheidungen bilden. Umgekehrt gewährleisten kurzfristig erfolgversprechende Entscheidungen keinen langfristigen Erfolg. 7

Abbildung 3: Die Strategiepyramide

⁵ Vgl. Schneider (1997), S. 9: Zu den externen Kriterien gehören wirtschaftliche, politische und technologische Kriterien der Langfristplanung. Die internen Kriterien beziehen sich beispielsweise auf die Existenzgrundlage, die Technologie und die unternehmenseigene Kapitalbasis.

⁶ Vgl. Günther/Tempelmeier (1997), S. 32 f.

⁷ Vgl. Weilenmann (1993), S. 75.

7

Bei großen Unternehmen ist es mitunter schwierig, eine einheitliche Strategie zu finden. In dem Fall geht man meist dazu über, strategische Geschäftseinheiten ⁸ zu bilden. Dieses sind homogene Einheiten in einem unternehmensinternen heterogenen Umfeld und können als „Unternehmen im Unternehmen“ ⁹ betrachtet werden. Die Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten erfolgt durch spezifische Produkt-Markt-Kombinationen. 10

Die wesentlichen Eigenschaften von Unternehmensstrategien sind die Ausnutzung und Schaffung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, die Realisierung von Wettbe-werbsvorteilen zusammen mit allen Unternehmensbereichen und eine langfristige, stark verdichtete Sichtweise. ¹¹ Dabei bilden stets mehrere Einflussfaktoren den strategischen Bezugsrahmen (Abbildung 4).

Abbildung 4: Strategischer Bezugsrahmen

Der strategische Bezugsrahmen macht deutlich, dass stets mehrere Faktoren berücksichtigt werden müssen, um einen optimalen und langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Gehen Unternehmen Kooperationsbeziehungen mit anderen Unternehmen ein, so ist eine deutliche Komplexitätssteigerung die Folge, da jedes Unternehmen mit seiner individuellen Unternehmensstrategie in die Kooperation, z.B. eine Supply Chain, eintritt und versucht, eine für sich optimale Position zu finden und

⁸ Für weitere Begriffserläuterungen siehe Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 36 ff.

⁹ Vgl. Schneider (1997), S. 64.

¹⁰ Vgl. Botschen (1994), S. 52 ff.; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 36.

¹¹ Vgl. Günther/Tempelmeier (1997), S. 30 f.

8

diese zu festigen (vgl. dazu Kapitel 4, S. 70). Jedes Unternehmen möchte innerhalb der Liefer- bzw. Nachfragerkette optimal positioniert sein und sowohl inner- als auch außerbetriebliche Synergiepotenziale ausschöpfen. Hinzu kommt die notwendige Unterscheidung zwischen Großunternehmen und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) innerhalb einer Kooperation.

Mögliche Unternehmensstrategien sind (vgl. dazu Kapitel 2.3, S. 11).: Markt-, Technologie-, Kostenführerschaftsstrategie, Konsolidierungs- oder Sanierungsstrategie, Investitions- oder Desinvestitionsstrategie und Profitabilitätsstrategie.

Bei der Wahl zwischen einzelnen Strategien ist stets zu beachten, dass sie selten isoliert verfolgt werden können und somit sind konfliktäre oder komplementäre Einflüsse zu erwarten. Im Allgemeinen kann aber als oberste Orientierung für die strategische Unternehmensführung das sog. „magische Dreieck“ zugrunde gelegt werden (Abbildung 5). Zeit, Kosten und Qualität sind die Schlüssel zur Steigerung und Sicherung des Unternehmenserfolgs. Gleichzeitig steht die stetige Verbesserung dieser drei Kriterien im Mittelpunkt des Kundeninteresses. 12

Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein möchte, so muss es die strategischen Zielgrößen, die sich im magischen Dreieck gegenüberstehen, parallel verfolgen. Mögliche Zielbeziehungen sind ebenfalls in Betracht zu ziehen. Eindimensionale Strategien sind aufgrund der Komplexität und Dynamik der Märkte und den daraus entstehenden Anforderungen nicht mehr ausreichend, was verstärkt die Forderung nach Lösung von Zielkonflikten impliziert. ¹³ Bezüglich des magischen Dreiecks bestehen sowohl konfliktäre als auch komplementäre Ziele. Hinzu kommen indifferente und temporär differierende Zielbeziehungen. ¹⁴ Aufgabe der Unternehmensführung muss es also sein, die konfliktären Ziele in Komplementär-Ziele umzuwandeln.

¹² Vgl. Thaler (2001), S. 12.

¹³ Vgl. Horváth (1996), S. 31.

¹⁴ Vgl. Schneider (1997), S. 39 f.

Abbildung 5: Das „magische“ Dreieck und mögliche Zielbeziehungen

2.2 Strategische Planung, Kontrolle und Information

Für die Umsetzung von Unternehmensstrategien muss im Rahmen des Controlling verstärkt mit vorausschauenden Instrumenten gearbeitet werden, die den feed-back-orientierten Soll-Ist-Vergleich um eine feed-forward-orientierte Dimension erweitern.

Im Rahmen der strategischen Planung wird zunächst von der Unternehmensführung, ausgehend eine Ist-Analyse ¹⁵ der gegenwärtigen Markt-, Konkurrenz- und Unternehmenssituation hinsichtlich zuvor festgelegter Kriterien und den zukünftigen Chancen und Risiken durchgeführt. Anschließend sind unternehmensspezifische Ziele, Strategien und Durchführungsmaßnahmen zu formulieren. ¹⁶ Dies ist unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes strategisches Controlling, welches durch regelmäßige, wiederkehrende Soll-Ist-Kontrolle Gegenmaßnahmen bei Abweichungen oder sogar Strategieveränderungen einleiten kann. ¹⁷ Während der Planungsphase ist eine Komplexitätsreduzierung anzustreben und daraus sind realistische Unternehmensleitsätze abzuleiten. Dabei sollen die zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen optimal eingesetzt werden. Abschließend ist eine Bewertung alternativer Strategien durchzuführen. 18

¹⁵ Innerhalb der Analyse werden unterschiedliche Aspekte berücksichtigt, z.B. die Produktions-, Finanz- und Personalstruktur, der Marktanteil des Unternehmens, die Konkurrenzsituation sowie Absatzkanäle und Kundenstruktur. Die einzelnen Aspekte werden in Kombinationen in der jeweils durchzuführenden Umwelt-, Ressourcen- und Wertsystemanalyse detailliert betrachtet.

¹⁶ Die folgenden Prinzipien stehen im Mittelpunkt der strategischen Planung: die Suche nach zweckgerechten Strategien, die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten gegenüber dem Wettbewerb und der Umwelt, die Konzentration (Kernkompetenzansatz) und Bündelung der Kräfte (Netzwerk der Besten, Erzielung der „kritischen Masse“) und die Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotenziale. Beckmann (2004), S. 54.

¹⁷ Vgl. Mann (1990), S. 100.

¹⁸ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 23 ff.

10

Die Kontrolle in klassischer Sichtweise erfolgt als Soll-Ist-Vergleich und kann daher erst ex post den Erfolg der Planung in der Implementierung bzw. der Umsetzung vergleichen. Dieses ist aus zeitlicher und sachlicher Hinsicht unzureichend für die strategische Kontrolle. Vielmehr muss die Kontrolle ständig während der Planungs-und Realisierungsprozesse stattfinden und in Form eines Alarm- bzw. Frühwarnsystems fungieren. Diese Form der Kontrolle wird auch als feed-forward-Kontrolle bezeichnet. Die strategische Kontrolle reicht demnach von der Festlegung der Geschäftsfelder auf der Ebene der Unternehmensführung bis zu der Umsetzung der Einzelmaßnahmen. Sie kann in folgende drei Elemente unterteilt werden: ¹⁹ Prämissenkontrolle, Durchführungskontrolle und strategische Überwachung. 20

Das strategische Informationssystem des Controlling muss dafür sorgen, dass die wichtigen Informationen für die Planung und Kontrolle zeit- und ortsgerecht zur Verfügung stehen. Zudem muss darauf geachtet werden, dass sie einerseits ausführlich genug sind, um komplexe Sachverhalte darstellen, steuern und überwachen zu können, andererseits aber ausreichend verdichtet sind. Der dafür notwendige Aufbau des informationslogistischen Systems setzt sich aus der Beschaffung, Redaktion, Aufbereitung und Verteilung der Informationen zusammen. 21

Der Zielformulierung schließt sich die Analysephase an. Dabei können qualitative und quantitative Ziele unterschieden werden, die untereinander in Wechselwirkung stehen und stets nur in Kombinationen, d.h. mehrdimensional, umsetzbar sind. Die Kategorie der qualitativen Ziele umfasst innerhalb der Unternehmenspolitik u.a., dass alle Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten, verbesserte Produkte oder Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis anzubieten als es die Konkurrenz kann. Zusätzlich können verschiedene Unternehmensleitbilder mit unterschiedlichen Grundsätzen und Zielen existieren. Quantitative Ziele sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Sie dienen als Rechnungsgrundlage für den Erfüllungsgrad des Unternehmensleitbildes. Aus ihnen können Einzelziele für bestimmte Unternehmensberei-

¹⁹ Vgl.Reichmann (1995), S. 379 f.

²⁰ Im Rahmen der Prämissenkontrolle werden die strategischen Annahmen bezüglich der unternehmensexternen Umwelt mit den unternehmensinternen Ressourcen laufend verglichen und kontrolliert. Dies bezieht sich sowohl auf die Stärken und Schwächen als auch auf die Chancen und Risiken. Frühwarnsysteme können als Instrumente eingesetzt werden. Die tatsächlich implementierten strategischen Maßnahmen bezogen auf kurzfristige Handlungsziele sind Gegenstand der Durchführungskontrolle. Die strategische Überwachung wird als Gesamtkontrolle ausgewählter strategischer Geschäftsfelder und der zugrunde liegenden Wettbewerbsstrategie verstanden. Damit hat sie keinen selektiven Charakter wie die Prämissen- oder Durchführungskontrolle und die langfristigste strategische Ausrichtung durch die zeitliche Ausdehnung und inhaltliche Ausrichtung.

²¹ Vgl. Reichmann (1995), S. 380 ff.

11

che abgeleitet werden. Mögliche quantitative Ziele können Ergebnisziele, wie z.B. Umsatzrendite, Produktivitätskennzahlen oder marktbezogene Zielsetzungen, z.B. Marktanteil und -wachstum, sein.

2.3 Strategien und Wachstumskonzepte

Um die relativen Wettbewerbsvorteile herzustellen bzw. diese auszubauen und um die strategischen Geschäftseinheiten in die gewünschte Richtung zu lenken, muss eine Wettbewerbsstrategie festgelegt werden. Dieses bedeutet, dass das Unternehmen etwas im Vergleich zu seinen Konkurrenten anders verrichten muss, um durch eine dauerhafte Differenzierung seine Einzigartigkeit zu erreichen - also seine Kernkompetenzen erkennt und ausbaut. Porter unterscheidet drei verschiedene, generische Wettbewerbsstrategien (Abbildung 6): ²² umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und

Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen- oder Spezialisierungsstrategie). 23

Abbildung 6: Strategiemöglichkeiten nach Porter

Umfassende Kostenführerschaft ist das Ziel, einen Kostenvorsprung gegenüber den Konkurrenten zu erlangen, z.B. durch verminderte Stückkosten und daraus resultierenden niedrigeren Preise, wobei gleichzeitig überdurchschnittliche Erträge erzielt werden können. Diese Strategie basiert auf dem Prinzip der Erfahrungskurve (vgl. dazu Kapitel 3.2.6, S. 33). Wenn ein Unternehmen die Differenzierung als Wettbe-

²² Vgl.Porter (1999), S. 44, 70 ff.

²³ Eine inhaltliche Erweiterung erfahren diese drei Strategien durch die strategischen Positionierungsmöglichkeiten variantenbezogen, bedarfsbezogen oder zugangsbezogen. Eine ausführliche Dar- stellung gibt Porter (1997), S. 46 ff.

12

werbsstrategie verfolgt, so werden auf dem Markt oder in der Branche neue Produkte oder Dienstleistungen angeboten. Mit diesen Produkten können bei einer Pionierstellung des Unternehmens durch nahezu frei festzusetzende Preise aufgrund monopolistischer Stellung hohe Erträge erwirtschaftet werden, die die Kosten der Differenzierung zumindest decken. ²⁴ Das Unternehmen geht auf spezielle Kundenwünsche ein und kann durch den so ermöglichten Zusatznutzen höhere Preise verlangen. ²⁵ Eine schwerpunktmäßige Konzentration auf einzelne Marktnischen kann dem Unternehmen helfen, ein begrenztes strategisches Ziel intensiv und dadurch sehr effizient zu verfolgen, um gegenüber Konkurrenten einen Vorteil zu erlangen. Innerhalb des gewählten Marktsegmentes kann sowohl eine Kostenführerschaft als auch die Differenzierung zum Erfolg führen, je nachdem, ob der ökonomische Vorteil durch Kosten-oder Nutzenvorteile umgesetzt wird. ²⁶ In den letzten Jahren nahm die Kritik an den genannten reinen Strategien zu, da eine langfristige Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen aufgrund der sich stets ändernden Wettbewerbssituation nur durch eine Kombination sowohl der Kostenführerschaft als auch der Differenzierung möglich geworden ist. Dieses wird als Outpacing-Strategie bezeichnet. ²⁷ Derartige Strategien sind aber schwer zu verwirklichen, da sich die Ziele zum Teil widersprechen. So ist z.B. die Preisführerschaft nur durch eine Kostenführerschaft erreichbar. Hierfür wären aber Effizienzsteigerungen auf allen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens erforderlich. Dies kann zu Standardisierung führen, welche hinderlich ist, wenn Differenzierungsstrategien angestrebt werden, da diese Innovation und Flexibilität verlangen. ²⁸ Die Anpassungsfähigkeit und eine möglichst frühzeitige Reaktion der Unternehmen gewinnen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile an Bedeutung. 29

Kritisch zu betrachten sind die Ausführungen von Porter, da sie hauptsächlich qualitativ ausgerichtet sind und es für den Anwender schwierig ist, quantifizierbare Wett-bewerbsfaktoren festzulegen und die Operationalisierung der Ziele durchzuführen. Die Informationsbeschaffung und -verarbeitung für die umfassende Branchenanalyse gestaltet sich besonders für KMUs schwierig und ist damit in der Umsetzung eingeschränkt. 30

Im Anschluss an die Festlegung eines Wachstumskonzeptes können sowohl Unternehmens-, Geschäftsfeld- als auch Funktionalstrategien definiert werden. Die Unternehmensstrategie legt die Richtung der Unternehmensentwicklung fest. Dabei muss

²⁴ Vgl. Vizjak (1990), S. 48.

²⁵ Vgl. Weber (1993), S. 269.

²⁶ Vgl. Vizjak (1990), S. 49.

²⁷ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 80 f

²⁸ Vgl. Hungenberg (2001), S. 154 f.

²⁹ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 77 f.

³⁰ Vgl. Eschenbach/Kunesch (1994), S. 188 f.

13

sich das Unternehmen entscheiden, auf welchen Märkten es aus welchen Gründen tätig sein will und wie die strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf eine langfristig angelegte, über die Existenzsicherung hinausgehende, positive Gewinnperspektive in ihrer Gesamtheit zu führen sind. ³¹ Ein Instrument zur Führung der strategischen Geschäftseinheiten ist die Portfolioanalyse. Diese ermöglicht die Entwicklung von Strategien, z.B. anhand der klassischen 4-Felder Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio-Matrix (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37). Die Geschäftsfeldstrategie betrachtet die einzelnen strategischen Geschäftsfeldeinheiten als autonome Einheiten, die ihre eigenen spezifischen Marktaufgaben haben und speziellen Abnehmern definierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Die Darstellungsform ist eine Produkt-Positionierungs-Matrix. Aus dieser wird u.a. ersichtlich, welche Marktsegmente vom Unternehmen abgedeckt werden, auf welcher Basis mit wie viel Produktvarianten das Unternehmen am Markt vertreten ist und auf welchem Gebiet die Konkurrenz schwerpunktmäßig vertreten ist. Die Funktionalstrategie berücksichtigt die Tatsache, dass ein Unternehmen mit verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern unterschiedliche Ziele verfolgen kann. Dafür sind spezifische Maßnahmen er-forderlich, die von der Unternehmensführung durch funktionale Politiken formuliert, gesteuert und kontrolliert werden. Die Funktionalstrategie kann z.B. als Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzstrategie ausgeprägt sein. 32

³¹ Vgl. Botschen (1994), S. 60 ff.

³² Vgl. Liessmann (1990), S. 317.

14

3 Strategisches Controlling

3.1 Grundlagen

Der erhöhte Bedarf an einem strategischen Controlling ist vor allem durch die erheblichen Veränderungen der Umwelt entstanden, in denen die Unternehmen operieren. Hauptmerkmale sind die Dynamik und Instabilität des Unternehmensumfelds. Auf der Marktebene sind es die geänderten Marktverhältnisse, die sich in stärkerem Wettbewerb manifestieren, sowie immer kürzere Produktlebenszyklen. Auf der Technologieebene sind es vor allem die neuen Fertigungstechnologien sowie möglich gewordene Produktinnovationen. 33 Strategisches Controlling als Controlling-System mit dem

Oberziel nachhaltiger Existenzsicherung und den Teilsystemen Umfeld (charakterisierbar durch Chancen-Risiken-Profile) und Unternehmen (durch Stärken-Schwächen-Analysen darstellbar) ist demnach für jedes Unternehmen zur Realisierung der Erfolgspotenziale unabdingbar. 34

Das Controlling-Konzept ist die Ausgestaltung des Controlling-Systems hinsichtlich eines konkreten internen und/oder externen Kontextes. Dadurch soll das Controlling die Unternehmensführung in die Lage versetzen, bei der Festlegung und Verfolgung der Unternehmensziele koordinations-, reaktions- und adaptionsfähig zu operieren. Einflüsse können z.B. die externe Marktsituation oder die eigene Unternehmensgröße sein.

In der Literatur existieren unterschiedliche Auffassungen, was unter dem Begriff des strategischen Controlling subsumiert wird. ³⁵ Zum Teil wird sogar das operative Controlling miteinbezogen. Meist wird zwischen den Phasen der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle unterschieden und jede isoliert betrachtet. ³⁶ Als theoretischer Ansatz für das in dieser Arbeit behandelte strategische Controlling wird der von

³³ Vgl. Wagenhofer (1995), S. 118.

³⁴ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 6.

³⁵ So unterscheidet z.B. Göpfert (2000), S. 25 ff. zwischen gewinnzielorientierter Controlling-Konzeption, koordinationsorientierter Konzeption in der Ausprägung als informationsorientierte Controlling-Konzeption, koordinationsorientierter Konzeption in der Ausprägung als planungs-, kontroll- und informationsorientierter Controlling-Konzeption sowie einer umfassenden koordinations-orientierten Controlling-Konzeption.

³⁶ Nach Gruber (1995), S. 94 ff. kann zwischen folgenden Controlling-Ansätzen differenziert werden: reine Planung, Steuerung und Kontrolle, Unternehmensführung durch Planung, Steuerung und Kontrolle, Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Steuerung und Kontrolle und Unterstützung der Unternehmensführung bei Planung, Steuerung und Kontrolle.

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Horváth zugrundegelegt: danach ist strategisches Controlling die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. ³⁷ Dieses bedeutet die Sicherung der Adaptions- und Reaktionsfähigkeit zur Bewältigung der Komplexität, d.h. Dynamik und Intransparenz, des Systems „Wettbewerbsumfeld“. 38

Strategisches Controlling trägt durch Bereitstellung von führungsrelevanten Fakten und Daten, durch entsprechendes Methodenwissen und eine unternehmensgerechte Kommunikation zu einem zielorientierten und koordinierten Handeln innerhalb des Führungssystems und auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bei. Die Unterstützung der strategischen Führung hinsichtlich langfristiger und nachhaltiger Existenzsicherung und Wertsteigerung muss durch das strategische Controlling sichergestellt werden. ³⁹ Die Ermittlung, Bereitstellung und aufbereitete Darstellung relevanter Informationen z.B. über den Markt oder die Konkurrenzsituation sind damit ebenso Aufgabe des strategischen Controllings wie die Analyse und Aufbereitung der unternehmenseigenen Stärken und Schwächen. 40

Damit ist die Hauptaufgabe des strategischen Controllings in der Koordination zu sehen, um die zielgerichtete Lenkung des Unternehmens zu unterstützen. Ebenso muss das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien überwachen. ⁴¹ Durch seine Koordinationsleistung versetzt das strategische Controlling die Unternehmensführung in die Lage, ihre eigenen unmittelbaren Koordinationsaufgaben bei der Steuerung des Unternehmensgeschehens wahrzunehmen. Um die Koordinationsleistung zu erbringen, können die Einzelaufgaben in folgende drei Kategorien eingeteilt werden: ⁴² Unterstützung der strategischen Planung, Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung und Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle.

Die beschriebene Operationalisierung der strategischen Planung durch das strategische Controlling ist in Abbildung 7 schematisch dargestellt. Dabei wird abermals verdeutlicht, dass durch wiederkehrende Rückkopplungsvorgänge die Ziele und die

³⁷ Aus diesem Grund ist der Begriff der Steuerung als Bestandteil der Unternehmensführung im vorangegangenen Kapitel nicht berücksichtigt worden.

³⁸ Vgl. Horváth (2003), S. 255 f.; Auf weitere Ansätze, die in der Literatur zum strategischen Controlling existieren, wird hier nicht weiter eingegangen. Für einen ersten Überblick sei an dieser Stelle auf Pfohl/Zettelmeyer (1987) hingewiesen.

³⁹ Vgl. Hinterhuber (2000), S. 295; Vermast (1995), S. 206.

⁴⁰ Vgl. Horváth (2003), S. 257 ff.

⁴¹ Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 56.

⁴² Vgl. Peemöller (1990), S. 106; Weber (1993), S. 47.

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Zielerreichung überprüft werden und so Veränderungen in den erneuten Planungsprozess und eventuelle notwendige Strategieveränderungen einfließen können. 43

Abbildung 7: Die Operationalisierung der strategischen Planung

Strategisches Controlling ist auch wichtig, um zukünftige Risiken abzuschätzen und zu minimieren sowie zukünftige Chancen zu entdecken und zu nutzen. Es muss Diskontinuitäten aufzeigen und neben den Chancen auch die Risiken für das Unternehmen berücksichtigen. 44

Das strategische Controlling zur Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben im Hinblick auf die strategische Führung des Unternehmens muss vom operativen Controlling, das die konkreten Maßnahmen zur Strategieumsetzung plant, steuert und kontrolliert („structure follows strategy“), abgegrenzt werden. Mögliche Unterscheidungsmerkmale sind in Tabelle 1 zusammengefasst.

⁴³ Vgl. Dumont du Voitel (1990), S. 131.

⁴⁴ Vgl. Preis (1995), S. 13.

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Tabelle 1: Strategisches vs. operatives Controlling

Die organisatorische Eingliederung des Controlling in die Unternehmensorganisation kann wie in Abbildung 8 gezeigt erfolgen. Sie verdeutlicht die Eingliederung zwischen Führungs- und Leistungssystem: das Controlling als Koordinationszentrum einzelner Subsysteme. Controlling als Querschnittsaufgabe wird stets eine unternehmensindividuelle Einbindung erfahren und als ein eigenständiges Subsystem des Unternehmensgesamtsystems existieren. 46

⁴⁵ Vgl. Wagenhofer (1995), S. 119.

⁴⁶ Vgl. Küpper (1997), S. 14 f.

Abbildung 8: Controlling im Führungssystem

3.2 Strategische Controlling-Instrumente

Die Instrumente innerhalb des strategischen Controllings sind hauptsächlich auf Strukturierung und Aufbereitung von Daten sowie deren Abhängigkeiten untereinander ausgerichtet. Dafür werden Instrumente der strategischen Planung, wie z.B. Prognosemodelle, Frühaufklärungsmodelle, Branchenstrukturanalysen und Portfoliomodelle, herangezogen. Instrumente zur Unterstützung der Implementierung von Strategien und zur Strategiekontrolle werden kaum angeboten; dabei sind diese beiden Funktionen in der Praxis ähnlich wichtig wie die Strategieplanung. Ein gewisses Naheverhältnis zu quantitativen Darstellungen weisen nur wenige Planungsinstrumente auf. Diese betreffen meist die Unternehmensanalyse, wie z.B. Kosten- und Wertkettenanalysen oder die „strategische Bilanz“. 47 Der temporäre Wirkungsbereich strategischer Instrumentarien ist erst jenseits des Zeithorizontes, operative Instrumente sind nur bis zu dem Zeithorizont von Bedeutung. 48

⁴⁷ Vgl. Wagenhofer (1995), S. 119.

⁴⁸ Vgl. Piontek (1994), S. 22.

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Es ist nicht anzustreben, einen standardisierten Instrumentenkasten zu konzipieren und diesen komplett in jedem Unternehmen einzusetzen. Vielmehr sollte unternehmensintern gezielt ausgesucht werden, welche Instrumente mit welcher Regelmäßigkeit oder einmalig anzuwenden sind. Nur so können sie als Unterstützung für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien eingesetzt werden und langfristige Erfolgspotenziale sichern sowie die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. 49

Strukturierungsansätze für die Controlling-Instrumente existieren viele. Dabei werden stets unterschiedliche Ordnungsgesichtspunkte zugrunde gelegt. Aufgrund der Ausrichtung dieser Arbeit werden im Folgenden nur strategische Controlling-Instrumente behandelt. Eine mögliche Strukturierung ausgewählter strategischer Instrumente nach dem Anwendungsbereich beinhaltet die nachstehende Tabelle 2. Es wird deutlich, dass einzelne Instrumente für verschiedene Anwendungsbereiche eingesetzt werden können.

Tabelle 2: Strategische Controlling-Instrumente nach Anwendungsbereichen

Zusätzlich ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen strategischen und operativen Instrumenten problematisch, aber dennoch sinnvoll vorzunehmen. Die Stärken-Schwächen-Analyse wird im Folgenden trotz der Gegenwartsorientierung den strategischen Controlling-Instrumenten zugeordnet, da sie innerhalb der strategischen Planung eine langfristige Sichtweise besitzt. Ebenso werden die Wertanalyse und das Target Costing aufgrund ihrer detaillierten Strukturanalyse zur Erkennung unternehmensinterner Erfolgspotenziale den strategischen Instrumenten zugerechnet. ⁵⁰ Frühwarn- und Früherkennungssysteme sind hinsichtlich ihrer strategischen Aussagekraft gegenüber den auch existierenden operativen Systemen zu betrachten. 51

⁴⁹ Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 11.

⁵⁰ Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 57 f.

⁵¹ Vgl. Piontek (1994), S. 23.

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3.2.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse - in der Literatur auch als Umfeldanalyse bezeichnet - ist für die zukünftige Stellung des Unternehmens am Markt von hoher Wichtigkeit. Dabei wird erneut, ausgehend von der vergangenen und der gegenwärtigen Situation, eine zukünftige globale Umweltsituation prognostiziert, die sich z.B. aus gesetzlichen, ökonomischen und technologischen Bedingungen zusammensetzt. In diesem Zusammenhang kann vom Umfeld-System-Fit gesprochen werden. Dieses bedeutet, dass die im Unternehmensumfeld bestehenden Risiken mit den Schwächen des Unternehmens und die Chancen mit den Unternehmensstärken übereinstimmen. ⁵² Zudem ist die Umweltanalyse von der Dynamik und der Komplexität der Märkte geprägt, die zu hoher Unsicherheit der Entscheidungsträger führt. Grundsätzlich werden zwei Analyseebenen unterschieden: die globale Umweltanalyse und die vom Detaillierungsgrad abhängige Markt-/Branchen-/Konkurrentenanalyse. Bestandteile der Markt- und Branchensituation sind das aufgabenspezifische Umfeld, z.B. die Nachfrage- und Wettbewerbsposition sowie die Faktormärkte. ⁵³ Häufig werden auch gezielt Konkurrentenanalysen durchgeführt, um deren Ziele und Strategien zu ermitteln und die eigene zukünftige Unternehmenssituation besser einschätzen und lenken zu können. Die Erkennung von Umweltrisiken unternehmensintern, im Marktbereich und im politischen und gesellschaftlichen Umfeld sind für das strategische Controlling von wachsender Bedeutung. 54

Chancen-Risiken-Profil

Die innerhalb der Umweltanalyse bestimmten Faktoren, die das Unternehmen umgeben, können Chancen bieten oder Risiken bedeuten. Um diese beiden Möglichkeiten zu spezifizieren, wird oft auf Grundlage der Branchenstrukturanalyse von Porter (vgl. nachfolgendes Kapitel) die Stellung des Unternehmens bewertet. Dafür wird ein Chancen-Risiken-Profil erstellt, welches sowohl die globalen als auch die direkten, unternehmensspezifischen Umweltbedingungen erfasst. 55

Branchenstrukturanalyse

Die Analyse der Branchenstruktur nach Porter stellt als Verknüpfung der Umwelt-und der Unternehmensanalyse einen weiteren Analyseansatz dar. ⁵⁶ Innerhalb dieses Ansatzes werden sowohl die Gewinnsituation als auch das Gewinnpotenzial einer Branche, unter Berücksichtigung der Wettbewerbsintensität, abgeschätzt. Für die Analyse werden fünf Strukturdimensionen angenommen und deren Zusammenspiel

⁵² Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 24.

⁵³ Vgl. Piontek (1994), S. 23; Schneider (1997), S. 53 ff.; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 56 f.

⁵⁴ Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 67.

⁵⁵ Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 71 f.

⁵⁶ Vgl. Porter (1999), S. 34 ff.

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betrachtet. Dadurch werden unternehmensspezifische Stärken und Schwächen herausgearbeitet und für die eigene Wettbewerbsstrategie als Basis verwendet. Abbildung 9 zeigt die fünf Wettbewerbskräfte und deren Zusammenspiel.

Abbildung 9: Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs

Treten innerhalb der betrachteten eigenen Branche neue Konkurrenten auf, so kann es zu Preissenkungen kommen, so dass dem eigenen Unternehmen Mehrkosten entstehen. Die Rentabilität etlicher Unternehmen sinkt. Allerdings können Markteintrittsbarrieren bestehen oder aufgebaut werden, um die Entstehung einer neuen Konkurrenzsituation zu erschweren oder gar zu verhindern. Substitute bestehender Produkte stellen eine Gefahr für viele Unternehmen dar, wenn sie nicht in der Unternehmensstrategie einbezogen worden sind und keine Strategie, z.B. eine Differenzierungsstrategie, verfolgt wird. Bezüglich der Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer sind besonders der Konzentrationsgrad dieser Gruppen sowie die Abhängigkeit des eigenen Unternehmens von diesen wichtig. Zugleich können vertikale Integrationsschritte als Drohpotenzial genutzt werden. Zur wirkungsvollen Einschränkung der Marktmacht dieser vor- und nachgelagerten Marktpartner können Produktdifferenzierungen verstärkt verfolgt werden. Die Rivalität unter den bestehen- den Konkurrenten ergibt sich als zentraler Faktor aus dem Zusammenwirken der vier

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anderen Faktoren. Dieser wird maßgeblich durch die Zahl der Wettbewerber, das Branchenwachstum, die Kostenbestandteile und den Differenzierungsgrad geprägt. 57

Kritische Ansätze zum Modell von Porter beziehen sich auf den zur Zeit der Entwicklung Anfang der 80er Jahre vorherrschenden Rivalitätsgedanken und die da noch sehr geringe Dynamik und Flexibilität der Märkte. Zusätzlich treten heute neue Ein-flussfaktoren wie Digitalisierung, Globalisierung und Deregulierung auf. 58

Konkurrentenanalyse

Die Konkurrenten- oder Konkurrenzanalyse kann als Bestandteil der Branchenstrukturanalyse durchgeführt werden. Es ist eine Voraussetzung der Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. dazu Kapitel 3.2.2, S. 23), da diese den Vergleich zu den Konkurrenten hinsichtlich zuvor festgelegter möglichst umfassend aufgestellter Kriterien anstellt. ⁵⁹ Kriterien innerhalb der Konkurrentenanalyse entsprechen zumeist auch denen der Potenzialanalyse (vgl. dazu Kapitel 3.2.2, S. 23), um eine stringente Bestimmung des Wettbewerbsumfeldes durchzuführen. Dabei ist die Informationsbeschaffung oft schwierig, da Konkurrenten aufgrund ihrer Position die Daten nicht preisgeben. Mit Hilfe einer sorgfältigen Konkurrentenanalyse können eigene Erfolgspotenziale langfristig bestimmt und gesichert werden, da eine Abgrenzung leichter fällt und eventuell dabei aufgedeckte Defizite gezielt angegangen werden können. Dabei spielen sowohl Chancen als auch Risiken für die eigene Strategie eine Rolle. ⁶⁰ Zu den Untersuchungselementen gehören die zukünftigen Ziele der Konkurrenten, Annahmen der Konkurrenten, die gegenwärtige Strategie und die Fähigkeiten/Kernkompetenzen der Konkurrenten. 61

Voraussetzung jeder Konkurrentenanalyse ist die Bestimmung der relevanten Konkurrenten. Dazu gehören neben den aktuellen auch potentielle Konkurrenzunternehmen. Gerade durch die Dynamisierung der Märkte ist dies von Bedeutung für die eigene langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Eine Zusammenfassung zu strategischen Gruppen, innerhalb derer sich die Konkurrenten ähneln, kann die Konkurrentenanalyse erleichtern. Bei der Beurteilung der gegenwärtigen Situation des eigenen Unternehmens bezogen auf seine Konkurrenten kann das Benchmarking (vgl. dazu Kapitel 3.2.12, S. 56) als geeignete Methode herangezogen werden. Mit den so ermittelten Kennzahlen kann dann die zukünftige Position/Entwicklung abgeschätzt werden. 62

⁵⁷ Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 75 ff; Welge/Al-Laham (2001), S. 194 ff.

⁵⁸ Vgl. Lysons/Gillingham (2003), S. 111.

⁵⁹ Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 226.

⁶⁰ Vgl. Vollmuth (1992), S. 235 ff; Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 83 ff.

⁶¹ Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 226 ff..

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3.2.2 Unternehmensanalyse

Potenzial-Analyse

Die Potenzial-Analyse ermöglicht der Unternehmensführung, hinsichtlich zuvor festgelegter Kriterien die eigenen Schwächen und Stärken mit denen des Marktführers zu vergleichen (vgl. Kapitel 3.2.12, S. 56). Dadurch können noch freie, nutzbare Potenziale aufgedeckt werden, die schnellstmöglich genutzt werden sollten, um konkurrenzfähiger zu werden. Abbildung 10 zeigt einen beispielhaften Verlauf der Potenzial-Analyse. Die dort aufgeführten Kriterien sind nur als Beispiele anzusehen, da sie unternehmensspezifisch variieren können. Kriterien für die Potenzial-Analyse können neben funktionalen oder organisatorischen Unternehmensbestandteilen z.B. eigene Kernkompetenzen oder Alleinstellungsmerkmale ⁶³ sein. Ebenso kann die unternehmensinterne Wertschöpfungskette als Kriteriengrundlage angewendet werden. ⁶⁴ An-hand dieser Merkmale kann die unternehmenseigene Position gegenüber den Konkurrenten detailliert verdeutlicht und für die strategische Ausrichtung zur Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsposition genutzt werden. ⁶⁵ Die Einteilung der Skala, in Abbildung 10 von -3 bis +3, kann ebenfalls individuell gestaltet werden. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, wenn auch A-Kunden den entsprechenden Fragebogen ausfüllen, um eine objektive Beurteilung zu erhalten. 66

⁶³ Zur inhaltlichen Abgrenzung verschiedener Alleinstellungsmerkmale siehe Zimmer (2000).

⁶⁴ Vgl. Hinterhuber (2000), S. 286.

⁶⁵ Vgl. Zimmer (2000), S. 238; Horváth (2003), S. 387 f.

⁶⁶ Vgl. Vollmuth (1992), S. 272.

Abbildung 10: Potenzial-Analyse

Abbildung 10 zeigt deutliche Unterschiede zwischen den nutzbaren und den genutzten Potenzialen im Vergleich zum Marktführer. ⁶⁷ Bezüglich der Sortimentsbreite z.B. ist der Konkurrent mit einer +2 und das eigene Unternehmen mit einer +1 bewertet. Dies bedeutet, dass zwar +1 als bereits genutztes Potenzial vorhanden ist, der gleiche Wert aber noch als nutzbares Potenzial bis zur Gleichstellung mit dem Marktführer zur Verfügung steht. Hinsichtlich des Kriteriums Außendienst besteht in dem vorliegenden Beispiel die größte Differenz zwischen dem Marktführer und dem eigenen Unternehmen. Es bestehen so große Defizite, dass diese selbst im negativen Bereich nicht als nutzbares Potenzial angesehen werden können, sondern als minimale Voraussetzung, um zum Marktführer aufzuschließen. 68

⁶⁷ Vgl. Liessmann (2001), S. 14 f.

⁶⁸ Vgl. Vollmuth (1992), S. 272.