Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

1  Einführung  1

2  Begriffliche Grundlagen  1

2.1  Der Strategiebegriff  1

2.2  Strategische Allianzen  2

2.3  Strategische Familien  3

2.4  Strategische Gruppen.  4

3  Einordnung des Konzepts der strategischen Gruppen in die Marketing- Planung.  6

3.1  Konkurrentenanalyse  6

3.2  Branchenanalyse.  8

3.3  Die brancheninterne Strukturanalyse (mit dem Modell der strategischen  

Gruppen  )  14

4  Die Ermittlung strategischer Gruppen.  15

4.1  Vorgehensweise.  15

4.2  Die strategische Karte.  16

5  Mobilitätsbarrieren und Unternehmenserfolg  19

5.1  Begriff und Quellen  19

5.2  Einfluss der Mobilitätsbarrieren  21

5.3  Strategische Gruppen zur Erklärung von Unternehmenserfolg.  23

I

6  Aussagewert des Konzepts der strategischen Gruppen für die Marketing-Planung  

   25

6.1  Prognose des Gewinnpotentials.  25

6.2  Identifikation der Wettbewerbsintensität.  25

6.3  Analyse von Stärken und Schwächen einer Unternehmung.  26

6.4  Bessere Erkennung einer Bedrohung durch Konkurrenz  26

6.5  Konkretisierung strategischer Optionen  27

6.6  Formulierung von Wettbewerbs- und Marketingstrategien.  28

6.7  Abschätzung der Wettbewerberreaktionen.  28

7  Kritisches Fazit  29

8  Literaturverzeichnis  III

Monographien.   III

9  Abbildungsverzeichnis  V

II

1 Einführung

Ziel dieses Referates ist die Vorstellung und Analyse des Konzepts der „Strategischen Gruppen“ die im Rahmen der Situationsanalyse und -prognose, im Prozess der strategischen Marketingplanung (in einem Unternehmen) durchgeführt wird. Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll darin liegen, den Begriff der „Strategischen Gruppe“ zu erläutern, ähnliche Begriffe abzugrenzen, die Methodik zur Bildung von „Strategischen Gruppen“ im Rahmen der brancheninternen Strukturanalyse zu erklären und darauf aufbauend ihren Aussagewert und Nutzen für die strategische Marketingplanung darzulegen, der sich zum Beispiel in den sich aus dem Konzept ergebenden strategischen Implikationen ausdrückt.

2 Begriffliche Grundlagen

Um den Begriff der „Strategischen Gruppe“ zu erklären ist es nötig den Begriff „Strategie“ zunächst zu erläutern. Da der Begriff Strategie heutzutage fast inflationär verwendet wird ist es wichtig zu definieren, was unter der Bezeichnung „Strategische Gruppen“ verstanden werden sollte und dass ähnlich verwendete Begriffe, wie zum Beispiel „Strategische Allianzen“ und „Strategische Familien“ nicht mit dem Begriff der „Strategischen Gruppen“ zu vermengen, sondern klar abzugrenzen sind.

2.1 Der Strategiebegriff

Ursprünglich stammt der Begriff „Strategie“ aus der militärischen Bereich und meinte „den Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“ ¹ . Durch die ökonomische Spieltheorie wurde er in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt, wo er als „Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen (von Handlungen)“ ² gebraucht wird, wobei dabei die Handlungen der möglichen eigenen Spielzüge und der möglichen Spielzüge

¹ Bresser, Rudi, (1998) S.4, in Anlehnung an Clausewitz, C. von

² Bresser, Rudi, (1998) S.4

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der Konkurrenz berücksichtigt werden. Generelle Merkmale strategischer Entscheidungen sind: Komplexität, schlechte Strukturierbarkeit

Makrobetrachtung: die Richtung der (Gesamt-) Unternehmensentwicklung wird durch die Strategie festgelegt

Langfristigkeit: Planung für mehrere Jahre, min. 5-10 Jahre, Strategiefestlegung ist Aufgabe des Top- Management Strategien bestimmen das interne und externe „Verhalten“ eines Unternehmens Ziel ist es Wettbewerbsvorteile zu erlangen und somit langfristig den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen. 3

2.2 Strategische Allianzen

Der Begriff „Strategische Allianzen“ geht auf Porter zurück ⁴ . Zu verstehen sind darunter langfristige Zusammenschlüsse von Unternehmen, die bestimmte Geschäftstätigkeiten partnerschaftlich vornehmen, ohne dabei zu fusionieren. Formen solcher Strategischer Allianzen sind unter anderem langfristige Lieferverträge, Lizenzverträge und Joint Ventures. Bei dem Zusammenschluss der Lufthansa mit zahlreichen anderen Fluglinien in der so genannten „Star Alliance“ handelt es sich um ein bekanntes Beispiel einer Strategischen Allianz. Ziele, die durch solche Zusammenschlüsse erreicht werden sollen sind: leichteren Zugang zu neuen Technologien und Märkten zu erhalten; der Wunsch Risiken zu minimieren beziehungsweise zu vermeiden oder Größenvorteile zu erreichen, etc ⁵ . Ziel ist es strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die man als einzelnes Unternehmen ohne Partner nicht erschließen könnte. Durch Strategische Allianzen wird der Wettbewerbsdruck vermindert, da ein ehemaliger Konkurrent nun Partner ist.

³ vgl. Bresser, Rudi, (1998) S.5f

⁴ vgl. Albach, Horst, (1991) S 664

⁵ vgl. Albach, Horst, (1991) S 664

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Außerdem können die Unternehmen durch Zusammenschlüsse zu Strategischen Allianzen den Wettbewerb gestalten, indem sie zum Beispiel festlegen mit wem, unter welchen Bedingungen und mit welchen Mitteln das Unternehmen konkurriert ⁶ . Durch Strategische Allianzen entstehen dem Unternehmen nicht nur Vorteile und Chancen, sondern sie sind auch mit zahlreichen Risiken behaftet. Zum Beispiel wird dem Partner, der noch immer Konkurrent bleibt ein leichter Zugang zu eigenem, bisher geschütztem Know-How gewährt. Albach vertritt in seinem Artikel, „Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien“ von 1991 die Auffassung, dass besonders in den Bereichen Know-How und Fertigung erhebliche Risiken bei einer Weitergabe an eine Partneruntenehmung lauern. Er schätzt strategische Allianzen als ebenso unrentabel ein, wie Mergers und Acquisitions und sagt voraus, dass die Synergievorteile, die man sich durch das Eingehen strategischer Allianzen erhofft, sich im Lauf der Zeit als nicht existent erweisen werden ⁷ .

2.3 Strategische Familien

Unter „Strategische Familie“ versteht man das Netzwerk, dass ein Unternehmen mit seinen Zulieferern, zum Beispiel Banken, Staat oder Lieferanten von Hardware, verbindet. Albach definiert „Strategische Familien“ als: „mehrere Unternehmen, deren Erfolg am Markt entscheidend voneinander abhängig ist und deren Strategien komplementär sind. Innerhalb der strategischen Familie herrscht Leistungswettbewerb,

nicht jedoch Marktwettbewerb.“ ⁸ Kern dieses Konzepts ist die gleichberechtigte Behandlung aller Zulieferer und dem Unternehmen, im Sinne einer Bruder-Schwester-Beziehung, nach dem Motto: das Unternehmen ist nur so stark, wie das schwächste Glied im Netzwerk. Das Management ist somit nicht auf die Schwächung von Lieferanten, sondern auf die Stärkung aller Mitglieder im Netzwerk ausgerichtet. Vorteil des Konzeptes ist die umfassende Einbeziehung aller relevanten Partner, nicht nur der Lieferanten.

⁶ vgl. Albach, Horst, (1991) S.667

⁷ vgl. Albach, Horst, (1991) S.668

⁸ vgl. Albach, Horst, (1991) S.665

3

Dies kann dazu führen, dass durch Schaffung einer solchen strategischen Unternehmensfamilie, die eigene Wettbewerbsfähigkeit im globalen Wettbewerb verbessert wird. Beispiele für dieses Konzept findet man laut Albach (1991) vor allem im japanischen Wirtschaftsbereich ⁹ .

2.4 Strategische Gruppen

Der Begriff „Strategische Gruppe“ wurde erstmals von Hunt (1972), in seiner Dissertation über die amerikanische Haushaltsgeräteindustrie verwendet. Populär wurde das Konzept der strategischen Gruppen jedoch erst, als Porter Hunt´s Gedankengut aufgriff und dabei industrieökonomisches Gedankengut auf die strategische Konkurrenzforschung anwandte ¹⁰ . Das Konzept der strategischen Gruppen befindet sich zwischen der volkswirtschaftlich orientierten Industrieökonomik und der betriebswirtschaftlich ausgerichteten Strategieforschung. Es geht zurück auf das Structure-Conduct-Performance-Paradigma, in dessen Rahmen der Einfluss der Markt-und Branchenstruktur auf das Verhalten und den Erfolg von Unternehmen in einer Branche erklärt werden. ¹¹ Im Rahmen der Strategieforschung geht es vor allem darum Handlungsempfehlungen für sich ändernde Unternehmensumwelten zu entwickeln. Porter definiert eine strategische Gruppe als eine „Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (entsprechend der strategischen

Dimensionen) verfolgen.“ ¹² Im Normalfall gibt es in Branchen eine kleine Anzahl unterschiedlicher strategischer Gruppen. Diese drücken die Unterschiede in der Strategie der Konkurrenten der Branche aus. Es können allerdings auch folgende Extremfälle auftreten: wenn alle Unternehmen der Branche die selbe Wettbewerbsstrategie haben, gibt es nur eine einzige strategische Gruppe, die die Branche bildet (beispielsweise in polipolistischen, gewerblich strukturierten Märkten) ¹³ . Auf eine brancheninterne Analyse im Sinne einer strategischen Gruppenanalyse kann

⁹ vgl. Albach, Horst, (1991) S.669

¹⁰ vgl. Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1991) S.638

¹¹ vgl. Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1991) S.638

¹² Porter, Michael E. (1988) S. 177

¹³ vgl. Kühn, Richard; Grüning, Rudolf (1998) S.133

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