Gliederung

Gliederung   2

1.  Einleitung  3

2.Anlässe  eines Einzelcoaching.  5

2.1  Grenzen eines Coaching  12

3.  Schlussbetrachtung  14

4.  Literaturverzeichnis  16

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1. Einleitung

„Wenn man einen Menschen richtig beurteilen will, so frage man sich immer: „Möchtest du den zum Vorgesetzten haben?“ “(Zit. Looss nach Tucholsky, 1993, S.43).

Coaching ist eine Beratung für Einzelpersonen, wobei es sich - gemäß Rauenin besonderer Weise an Führungskräfte richtet, aber auch für ganze Teams gedacht ist (Rauen, 1999, S.64). Es sollen vornehmlich Potenziale des Ratsuchenden gefördert bzw. entdeckt werden. Vorhandene Probleme werden dabei konstruktiv besprochen und mit Hilfe der (entdeckten) Potenziale versucht auf stimmige Weise, im Einklang mit dem Coachee, zu lösen (Müller, 2003, S.7). Daraus ist zu erkennen, dass Coaching „nur“ ein Mittel zum Zweck istwie jede Art von Beratung, so Jäger. Der Zweck wird in diesem Falle über die soeben angedeuteten Zielvorstellungen definiert. Das bedeutet somit, dass die „Ziele“ einen zukünftig erwünschten Zustand beschreiben. Sie basieren auf der Beschreibung einer Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem (erwünschten) Soll-Zustand. Dieser Soll-Zustand - so Jäger - erscheint einer Vielzahl der Coachees zunächst unklar, denn sie können den Anlass der Inanspruchnahme des Coachings oftmals nur diffus und undeutlich schildern. „Sie sind gefangen in ihrer Problemlage“ (Zit. Jäger, 2001, S.23) - und innerhalb eine Coachings sollen (unter anderem) eben jene eingeschränkte Sichtweisen als auch mentale Blockaden überwunden werden (Jäger, 2001, S.23).

Neben der Stärkung des Selbst- und Gesundheitsmanagements, so ergänzt Müller, geht es vor allem darum, verschiedene Arbeitssituationen flexibler bewältigen zu können. Darüber hinaus gerät auch der zwischenmenschliche Bereich in den Fokus der zu erarbeitenden Ziele: Durch bewusste Interaktion und Kommunikation soll dieser gefördert werden (Müller, 2003, S.8).

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Während im Vergleich dazu zum Beispiel Supervision eine prozessbezogene Beratung bedeutet, arbeitet Coaching in erster Linie ziel- und prozessbezogen (Müller, 2003, S.7). Für Rauen macht gerade eben jene Prozessorientierung in der beruflichen Beratung die wichtigste Stärke des Coachings aus - ohne dabei den persönlichen Bereich der Klienten zu vernachlässigen. Gemäß Rauen gab es vor der Entwicklung des Coachings nie zuvor eine umfassende und professionelle Beratung welche beides - Privat- als auch Berufsleben -miteinander verbindet (durch einen organisationsexternen Berater) (Rauen, 1999, S.211).

Coaching hat somit als Aufgabe bei der Persönlichkeitsentwicklung des Coachees Ziele zu finden, für die es sich lohnt aktiv zu werden, Probleme in Angriff zu nehmen und etwas zu verändern (Müller, 2003, S.7). Ein Coaching wird zu den verschiedensten Anlässen in Anspruch genommen. Dabei kann man zwischen Einzel- und Teamcoaching - wie bereits eingangs erwähnt. Die Notwendigkeit ein ganzes Team zu coachen entsteht dabei aus anderen Anlässen als beim Einzelcoaching. Um sich dieser Thematik etwas intensiver widmen zu können, möchte ich mich auf die Anlässe, welche ein Einzelcoaching notwendig machen, beschränken.

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2.Anlässe eines Einzelcoaching

Als Beratungsform für Personen richtet sich Coaching in besonderer Weise an Führungskräfte, bei welchen hauptsächlich die Bereiche der Kommunikation, des Selbstvertrauens, der ganzheitlichen Denkweise und der Selbstkritik Anlässe für ein Coaching darstellen (Rückle, 1992, S.60). Manager bekleiden die verantwortungsvolle und oftmals schwierige Position, desjenigen der dafür Sorge trägt, bestimmte Ziele gemeinsam mit anderen (zum Hauptteil Untergebenen) innerhalb eines Unternehmens zu erreichen. Diese - sehr undeutliche - Rollendefinierung steht für zwei wesentliche Grundeigenschaften der Managerrolle: Manager haben sowohl mit ungenau definierten Problemen zu tun als auch mit anderen Menschen. Der Umgang mit ihnen steht - so Looss - nicht im Zentrum ihrer Tätigkeit, sondern sie ist vielmehr ein Instrument. „Ungenau definiert“ bedeutet in diesem Fall, dass die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung nicht ganz klar ist und dadurch Prognosen kaum möglich sind (Looss, 1993, S. 43f.).

Die Tätigkeit und der Erfolg des Managers wird nicht in dem Maße seiner investierten Zeit und Anstrengungen beurteilt, sondern nur an dem öffentlich wahrnehmbarem und messbarem Ergebnissen. Diese Bewertungskriterien für Erfolg und Leistung sind oftmals unklar und wechseln mit dem Betrachter, welche sich nur allzu oft für Experten halten. Der Handlungsraum der Führungsperson ist geprägt von einem Normengefüge, welches sich als sehr vielschichtig und dabei aber auch widersprüchlich darstellt: Dem Zielerreichungsdruck und der damit zugleich eingeforderten Handlungssicherheit stehen die ungenau definierten Probleme entgegen, welche ein beständiges Suchen, Forschen sowie eine Auswertung der Zwischenergebnisse erforderlich machen (Looss, 1993, S.44).

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