Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  3

1  Einführung  4

2  Die Balanced Scorecard als Instrument strategischer Unternehmensführung.  6

2.1  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  6

2.2  Die Perspektiven der Balanced Scorecard und ihre Interdependenzen  8

2.3  Die Balanced Scorecard als Kennzahlen- und Performance -  

Measurement  - System  10

3  Rahmenbedingungen für Pflege in Deutschland  13

3.1  Finanzielle Einflussfaktoren  13

3.2  Einflussfaktor „Leistungsempfänger als Kunde“  15

3.3  Rahmenbedingungen für interne Prozesse.  17

3.3  Rahmenbedingungen für Lernen und Entwicklung  18

4  Einführung der Balanced Scorecard in Pflegeeinrichtungen.  19

4.1  Gesellschaftlicher Auftrag und Handlungsebenen  19

4.2  Die Implementierungsphasen  20

4.3  Strategische Ziele und Messgrößen in Pflegeeinrichtungen.  21

4.3.1  Perspektive FINANZEN  21

4.3.2  Perspektive KUNDE  22

4.3.3  Perspektive PROZESSE  24

4.3.4  Perspektive LERNEN UND ENTWICKLUNG.  25

4.4  Die Perspektiven und ihre Interdisziplinarität  26

5  Zusammenfassung  28

Literaturverzeichnis   29

Anhang: Beispiel  einer Balanced Scorecard für Pflegeeinrichtungen.  30

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

ABBILDUNG 1: ÜBERSETZUNG DER MISSION IN GEWÜNSCHTE ERGEBNISSE...................... 7 ABBILDUNG 2: DIE BALANCED SCORECARD ALS MANAGEMENTSYSTEM.......................... 8 ABBILDUNG 3: MÖGLICHE PERSPEKTIVEN AUF EIN UNTERNEHMEN: DIE BALANCED

SCORECARD............................................................................................................... 9 ABBILDUNG 4: URSACHEN-WIRKUNGSKETTE IN DER BALANCED SCORECARD ............... 10 ABBILDUNG 5: ROLLENKOMPLEXITÄT DES NACHFRAGERS VON

GESUNDHEITSDIENSTLEISTUNGEN........................................................................... 16 ABBILDUNG 6: KOMPLEXITÄT DER DIENSTLEISTUNGSERSTELLUNG IM

GESUNDHEITSWESEN............................................................................................... 17 ABBILDUNG 7: HANDLUNGSSEKTOREN DER PFLEGE ....................................................... 20 ABBILDUNG 8: IMPLEMENTIERUNGSSCHRITTE DER BALANCED SCORECARD................... 21 ABBILDUNG 9: AUSSCHNITT DER BSC AM BEISPIEL DER INTERDISZIPLINARITÄT ........... 27 ABBILDUNG 10: BEISPIEL EINER BALANCED SCORECARD FÜR PFLEGEEINRICHTUNGEN . 30

TABELLE 1: SYSTEMATISIERUNG VON MESSGRÖßEN / KENNZAHLEN .............................. 12 TABELLE 2: SPANNUNGEN ZW. DEM EINZELNEN UND DER ORGANISATION ..................... 18 TABELLE 3: UNTERSCHIEDE ZW. PRIVATEN UND ÖFFENTLICHEN UNTERNEHMEN............ 19 TABELLE 4: BEISPIEL ZIELE & MESSGRÖßEN FINANZ-PERSPEKTIVE ............................... 22 TABELLE 5: BEISPIEL ZIELE & MESSGRÖßEN KUNDEN-PERSPEKTIVE ............................. 23 TABELLE 6: BEISPIEL ZIELE & MESSGRÖßEN PROZESS-PERSPEKTIVE ............................. 25 TABELLE 7: BEISPIEL ZIELE & MESSGRÖßEN LERNEN UND ENTWICKLUNG-PERSPEKTIVE

................................................................................................................................ 26

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1 Einführung

Marktwirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen zwingen Pflegeeinrichtungen zu Wirtschaftlichkeit und Qualität. Grundlegend dafür sind Anforderungen, die sich aufgrund finanzpolitischer, gesellschaftlicher, epidemiologischer, demografischer und technischer Entwicklungen ergeben. 1

Allerdings werden heute noch vielfach Ökonomie und gesundheitliche Versorgung als zwei unvereinbare Welten angesehen. 2

Dabei müssen Kosten, Zeit und Qualität kein Teufelskreislauf sein, sondern können komplementäre Ziele bilden. 3

Managern und Führungskräften ist demgemäss aufgetragen, sich mit adäquaten Steuerungsmethoden auseinander zu setzten und sich ein diesbezügliches methodisches Know-how anzueignen. 4

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welches Managementsystem geeignet ist, eine Pflegeeinrichtung ganzheitlich, zukunftsorientiert und vernetzt unter den wesentlichen Aspekten von Qualität und Wirtschaftlichkeit zu steuern. ⁵ Die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte „Balanced Scorecard“ wird als ein Führungsinstrument für Organisationen propagiert, welches den oben genannten Anforderungen entspricht. 6

Mit dieser Arbeit wird dargelegt, wie mittels der Balanced Scorecard (BSC) Pflegeeinrichtungen strategisch und operativ so gesteuert werden, dass die oben genannten Aspekte und Anforderungen berücksichtigt werden. Dazu verschafft das zweite Kapitel einen Überblick über die grundsätzliche Funktionsweise und Idee der Balanced Scorecard.

¹ Vgl. Fischbach, P., Spitaler, G., Balanced Scorecard in der Pflege, 2004, S. S. 14.

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Weber, J., Schäffer, U. Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 254 ff..

⁴ Vgl. Fischbach, P., Spitaler, G., Balanced Scorecard in der Pflege, 2004, S. S. 14.

⁵ Vgl. ebd., sowie o.V., Mit der Balanced Scorecard den Zielhafen erreichen - Balanced Scorecard als

effizientes Managementinstrument in Pflegeeinrichtungen, o.J., S. 1 (Internet).

⁶ Vgl. ebd.

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Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den für Pflegeeinrichtungen bedeutsamen Einflussfaktoren. Sie zu kennen ist Grundvoraussetzung für das Management, um das Unternehmen „Pflege“ ganzheitlich, zukunftsorientiert und vernetzt unter den wesentlichen Aspekten von Qualität und Wirtschaftlichkeit zu steuern. Im vierten Kapitel wird dargelegt, welche Aspekte bei der Einführung einer Balanced Scorecard zu berücksichtigen sind, welche strategischen Ziele beispielhaft von Pflegeeinrichtungen verfolgt werden könnten und welche Messzahlen / Kennzahlen eine leistungsmessende Steuerung ermöglichen.

Im fünften Kapitel erfolgt eine kurze Bewertung der Balanced Scorecard als Managementsystem in Einrichtungen der Pflege.

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2 Die Balanced Scorecard als Instrument strategischer Unternehmensführung

Die Ursprünge der BSC liegen in einer 1990 von Kaplan und Norton in mehreren Unternehmen angelegten Studie zum Thema "Performance-Measurement in Unternehmen der Zukunft". Die Grundannahme dieser Arbeit war, dass die bloße Konzentration auf monetäre Größen nicht ausreicht, um die Leistung eines Unternehmens zu messen. Es wurde vorgeschlagen, dass die Betrachtung auf vier Perspektiven ausgeweitet werden muss: Finanz-, Interne Prozess-, Kunden- und Innovationsperspektive. In einer 1993 veröffentlichten Studie mit dem Titel "Putting the Balanced Scorecard to Work" wurde darauf hingewiesen, wie nützlich der Umgang mit der BSC bei der Umsetzung von Strategien sein kann. In den darauf folgenden Jahren wurde die BSC in zahlenreichen Unternehmen praktisch umgesetzt und entwickelte sich vom Kennzahlensystem zum Führungssystem. Seither gilt die BSC als ein geeignetes Mittel zur Umsetzung von Strategien und als Messinstrument zur Strategieerfolgsmessung. 1

2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Ein Unternehmen kann nur Erfolg haben, wenn es weiß, was es will. Es benötigt also eine Vorstellung über die Zukunft und darüber, was es darstellen will und wohin es gehen soll. Nur so können zielführende Wege beschritten werden. Dazu muss Klarheit betreffend der das Unternehmen immanenten Mission, Vision und dazu abgeleiteten Strategien bestehen.

Eine Mission drückt aus, was das Unternehmen darstellen will oder wie es von anderen gesehen werden soll. Was das Unternehmen erreichen will, beschreibt die Vision. Die daraufhin gerichteten Wege fassen wir als Strategie zusammen. 2

¹ Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. VII - X.

² Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W., Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem, 2000, S. 22.

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Die BSC ermöglicht dabei die Übersetzung die aus der Mission und Vision eines Unternehmens abgeleiteten Strategie in ein übersichtliches System von Zielen mit integrierter Leistungsmessung. ¹ Sie bedient sich dazu eines auf der Mission und Vision aufbauenden Systems von Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. 2

In diesem Kontext impliziert die BSC folgende Intensionen:

• Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf für alle Mitarbeiter transparente Teilaspekte reduzieren.

• Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen.

• Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahe bringen.

• Strategien im Unternehmensalltag verankern (z.B. Budgets, Maßnahmen).

• Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen. 3

Quelle: In Anlehnung an Kaplan, R. S., Norton, D., Die strategiefokussierte Organisation,

2001, S. 67.

Abbildung 1: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse

¹ Vgl. Morganski, B., Balanced Scorecard - Auf dem Weg zum Klassiker, 2003, S. 17.

2 Müller, A.; Strategisches Management mit der Balanced Scorecard,2005, S. 77.

³ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W., Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem, 2000, S. 23.

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Die BSC beeinflusst somit, das wird auch aus der nachfolgenden Abbildung deutlich, in einem zirkulären Prozess mit Rückkoppelungsschleife die Entwicklung und Umsetzung sowie die Anpassung von Strategien.

Quelle: In Anlehnung an: Müller, A.; Strategisches Management mit der Balanced

Scorecard,2005, S. 134.

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard und ihre Interdependenzen

„Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem unverrückbaren Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat eine neue Synthese hervorgebracht - die Balanced Scorecard.“ ¹ Die BSC betont zwar auch die finanziellen - lediglich die Vergangenheit reflektierenden Ergebnisse-,

¹ Kaplan, R. S., Norton, P. D., Balanced Scorecard, 1997, S. 7.

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