I

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  2

2  KMU und Internationalisierung  4

2.1  Zum Begriff “Mittelstand“  4

2.2  Abgrenzung der Internationalisierung  5

2.2.1  Zum Begriff “Internationalisierung“  5

2.2.2  Phasen der Internationalisierung  5

2.2.3  Triebkräfte der Internationalisierung.  6

2.3  Handlungsbedarf für die Internationalisierung in KMU  8

2.3.1  Trend “Internationalisierung“ in KMU  8

2.3.2  Herausforderungen und Gründe der Internationalisierung  9

2.3.3  Hemmnisse der Internationalisierung.  11

2.3.4  Ziele / Motive der Internationalisierung  12

2.4  Fazit  15

3  Vorbereitung der Internationalisierung.  16

3.1  Einführung: Bedeutung der strategischen Planung  16

3.2  Wichtige Internationalisierungsvoraussetzungen  17

3.2.1  Lernbeispiel “fehlgeschlagene Internationalisierung“  17

3.2.2  Voraussetzungen “Marktführerschaft“ und “Marktnische“  19

3.2.3  “Strategische Orientierung“ durch die Ist-Analyse  20

3.3  Interne Potenzialanalyse als Internationalisierungsvorbereitung  25

3.3.1  Einstieg in die Analyse  25

Inhaltsverzeichnis II

3.3.2  Grundlegende Erfolgspotenziale und -faktoren in KM.U  25

3.3.3  Unternehmenspotenziale aus Sicht der Industrieökonomik.  28

3.3.3.1  Einführende Worte  28

3.3.3.2  Wahl der Wettbewerbsstrategie  28

3.3.3.3  Konzentration auf Kundenbedürfnisse  29

3.3.3.4  Spezialisierung.  30

3.3.3.5  Flexibilität.  30

3.3.3.6  Streben nach Qualität  32

3.3.3.7  Zeit.  33

3.4  Analyse der Ländermarktattraktivität.  35

3.4.1  Voraussetzung: Umweltanalyse.  35

3.4.2  Untersuchung der Aufgabenumwelt  35

3.4.3  Konkretisierung der Ländermarktattraktivität.  37

3.5  Internationalisierungshilfe für KMU  40

3.5.1  Informationsquellen für die Umweltanalyse.  40

3.5.2  Unterstützungsangebote für KM.U  43

3.6  Fazit  45

4  Internationalisierungsstrategien  49

4.1  Einführung.  49

4.2  Idealtypische Internationalisierungsstrategien  50

4.2.1  Einleitender Überblick über grundlegende Strategien  50

4.2.2  Internationalisierungsstrategien nach Meffert.  51

4.2.3  Internationalisierungsstrategien nach Porter  53

4.2.4  Zusammenfassende Kritik der Ansätze.  55

4.3  Strategische Internationalisierungsoptionen für KMU  57

4.3.1  Entwicklung eines Bezugsrahmens  57

4.3.2  Festlegung der Internationalen Stoßrichtung  59

Inhaltsverzeichnis III

4.3.2.1  Erläuterung und strategische Alternativen.  59

4.3.2.2  Bewertung der Ansätze für KMU  60

4.4  Expansionsstrategien.  61

4.4.1  Ausmaß der geografischen Expansion  61

4.4.2  Konzentrische Expansionsstrategie  62

4.4.3  Inselförmige Expansionsstrategie  63

4.4.4  Globale Expansionsstrategie  65

4.5  Formen des Markteintritts  66

4.5.1  Realisierung der Internationalisierung.  66

4.5.2  Alleingang.  67

4.5.2.1  Einleitender Gedanke.  67

4.5.2.2  Direkter Export  67

4.5.2.3  Direktinvestition in Form einer Niederlassung  69

4.5.3  Strategische Allianz  71

4.6  Timingstrategien für internationalisierende KMU  76

4.6.1  Einleitender Gedanke  76

4.6.2  Pionierstrategie.  76

4.6.3  Strategie des Folgers.  78

4.7  Fazit  81

5  Schlussbemerkung  82

Anhang   85

Abk  ürzungsverzeichnis  85

Abbildungsverzeichnis   86

Tabellenverzeichnis   86

Literaturverzeichnis   87

1 Einführung

1.1 Problemstellung

In den letzten beiden Jahrzehnten hat sich das Wettbewerbsumfeld für viele Unternehmen drastisch verändert. Bewirkt durch ein breites Spektrum an Kräften und Entwicklungen brachen in vielen Branchen alte Strukturen auf und Wettbe-werbsgrundlagen verschoben sich spürbar. ¹ Aus der Sicht vieler deutscher Unternehmen wurde diese Entwicklung besonders durch die Realisierung des EU-Binnenmarktes und die fortschreitende Integration der Weltmärkte beeinflusst, wodurch sich die Wirtschaftsbedingungen grundlegend veränderten. ² Der internationale Wettbewerb intensivierte sich in den letzten Jahren stark, so dass sich mittlerweile auch einst nationale Branchen zu internationalen Branchen entwickelten oder sich dahin gehend entwickeln, da sich auch diese mehr und mehr dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt sehen. ³ In der Folge reagieren große Unternehmen und Konzerne auf diese Veränderung damals wie heute mit der zunehmenden Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeiten. Für mittelständische Unternehmen, die in der Regel über geringere finanzielle und personelle Kapazitäten verfügen, ist es oftmals schwierig, sich ein Standbein im Ausland zu schaffen.

Doch letztendlich können sich auch mittelständische Unternehmen den zuvor geschilderten Tendenzen nicht entziehen. Sie sehen sich gezwungen, ihre Wettbewerbsstrategien zu überdenken, um langfristig Erfolgspotenziale aufzubauen und zu sichern. Und so gewinnt die Internationalisierung schließlich auch für mittelständische Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung. ⁴ Für zahlreiche Unternehmen wird es folglich immer wichtiger, die eigenen Unternehmensaktivitäten auf ausländische Märkte auszudehnen, da eine alleinige Konzentration auf nationale Produkt-/Marktsegmente ein zu geringes Marktpotenzial offenbart. Auch wenn heute noch viele Mittelständler ihre Wettbewerbsvorteile in ausschließlich

¹ Vgl. Link (1997), S. 1.

² Vgl. Online im Internet:

http://www.bdi-online.de/de/fachabteilungen/939.htm [Stand: 15.03.2007].

³ Vgl. Hermanns/Wißmeier (1995), S. 475.

⁴ Vgl. Online im Internet:

http://www.bdi-online.de/de/fachabteilungen/939.htm [Stand: 15.03.2007].

Einführung 2

national orientierten Branchen erlangen und daher keine wirtschaftliche Internationalisierung in Betracht ziehen, kann die erhöhte Umwelt- und Wettbewerbsdynamik bewirken, dass diese kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchaus “Internationalisierungskandidaten“ von morgen sind. Vor diesem Hintergrund erlangt die Thematik der Formulierung und Ausgestaltung zielgerichteter Internationalisierungsstrategien gerade für mittelständische Unternehmen eine hohe Aktualität. Dabei stehen die Marketingabteilungen dieser Unternehmen vor einer großen Herausforderung, denn obwohl sich in der Literatur diverse Normstrategien mehrerer bekannter Autoren für die Internationalisierung finden, bleiben die zumeist eingeschränkten Ressourcenpotenziale mittelständischer Unternehmen weitgehend unberücksichtigt. 5

Ferner wird häufig in der Literatur die Internationalisierung lediglich anhand formenspezifischer Markteintrittsalternativen für KMU diskutiert. Da einer Internationalisierungsentscheidung jedoch ein strategisches Denken zugrunde gelegt werden sollte, um zukünftige Erfolgspotenziale erschließen zu können ⁶ , gilt es die bisher oft eingeengte Sichtweise zu erweitern und mittelstandsspezifische Internationalisierungsstrategien basierend auf einer spezifischen Umwelt- und Unternehmenspotenzial-Analyse aufzubauen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Aufgrund der unterschiedlichen Betroffenheit und Ressourcenausstattung mittelständischer Unternehmen kann es jedoch nicht die Strategie zur Intensivierung internationaler Engagements geben. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher eine Perspektivenerweiterung für mittelständische Unternehmen dahingehend erfolgen, dass die zur Verfügung stehenden Entscheidungsalternativen bei der Ausgestaltung mittelständischer Internationalisierungsstrategien vorgestellt und hinsichtlich des Ausmaßes unternehmens- und umweltspezifischer Betroffenheit diskutiert werden. Ziel dieser Arbeit ist die Ausarbeitung eines Bezugsrahmens zur Entwicklung internationaler Marktexpansionsstrategien mittelständischer Unternehmen. Die Ausführungen sollen in besonderer Weise denjenigen Unternehmen eine Orientierungshilfe im Internationalisierungsprozess sein, die auf

⁵ Vgl. ausführlich Internationalisierungsstrategien von: Porter (1986); Meffert (1989).

⁶ Zur Bedeutung einer strategischen Ausrichtung vgl. Meissner (1987), S.1ff.

Einführung 3

dem Gebiet der Internationalisierung bis dato über keine bzw. nur unzureichende Erfahrungen verfügen. Die problemorientierte und situationsspezifische Vorgehensweise soll mittelständischen Unternehmen grundsätzlich einen Orientierungsrahmen bieten, um die komplexe Ausgestaltung und Implementierung des “going international“ zu systematisieren und um vor dem Hintergrund der Realisierung zukünftiger Erfolgspotenziale eine Strategie zur Bearbeitung internationaler Märkte ableiten zu können.

Dazu werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe “Mittelstand“ und “Internationalisierung“ erläutert sowie die Grundlagen der Internationalisierung vor dem Hintergrund auftretender Chancen und Risiken für mittelständische Unternehmen diskutiert.

Kapitel 3 befasst sich anschließend mit bestehenden oder zu schaffenden Voraussetzungen der Unternehmen hinsichtlich der erfolgreichen Planung und Vorbereitung der internationalen Marktexpansion. Schwerpunktmäßig werden dabei die Unternehmensanalyse zur Erforschung der internen Erfolgsfaktoren sowie die Analyse zur Bestimmung attraktiver Ländermärkte beschrieben. Abschließend werden diverse, auf KMU zugeschnittene Informationsmöglichkeiten und Unterstützungsangebote vorgestellt, die helfen können, das Problem der Komplexität und Ressourcenknappheit mittelständischer Unternehmen im Internationalisierungsprozess zu entschärfen.

Basierend auf den Ergebnissen des dritten Kapitels werden in Kapitel 4 verschiedene Internationalisierungsoptionen für KMU vorgeschlagen und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Betroffenheit sowie der spezifischen Unternehmensumwelt ausformuliert. Dazu werden einleitend ausgewählte Ansätze internationaler Strategien hinsichtlich ihrer Bedeutung bzgl. der Mittelstandsproblematik kritisch gewürdigt. Darauf aufbauend erfolgt schließlich die Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Ableitung für KMU verträglicher Internationalisierungsoptionen.

Innerhalb der Schlussbemerkung werden die Erkenntnisse der Arbeit unter Be- rücksichtigung der Zielsetzung zusammengefasst.

2 KMU und Internationalisierung

2.1 Zum Begriff “Mittelstand“

Grundsätzlich ist anzumerken, dass es keine gesetzliche oder allgemein gültige Definition für den Begriff “Mittelstand“ gibt. Das in Bonn ansässige Institut für Mit-telstandsforschung (IfM) grenzt daher den Begriff “mittelständische Unternehmen“ anhand quantitativer Merkmale ab. Demnach umfasst der wirtschaftliche Mittelstand die Gesamtheit von Unternehmen und freien Berufen in allen Branchen, wenn sie weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz von maximal 50 Millionen Euro erwirtschaften. Folgende Tabelle benutzt das IfM zur quantitativen Definition für kleine, mittlere und große Unternehmen:

Überdies lässt sich der unternehmerische Mittelstand auch anhand von qualitativen Merkmalen abgrenzen. Den Kern einer qualitativen Charakterisierung bilden vor allem die folgenden Kriterien:

1. Das Unternehmen ist rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. ⁸ 2. Inhaber und Unternehmensleitung sind identisch. ⁹ 3. Der Inhaber ist von seiner Unternehmung wirtschaftlich abhängig. 10

⁷ Online im Internet: http://www.ifm-bonn.org/ [Stand: 30.01.2007].

⁸ Vgl. Marwede (1983), S. 64ff.

⁹ Vgl. Marwede (1983), S. 78ff.

¹⁰ Vgl. Hamer (1990), S. 45.

KMU und Internationalisierung 5

Bei einer alleinigen Verwendung qualitativer oder quantitativer Abgrenzungskriterien sei jedoch angemerkt, dass besonders im Rahmen der empirischen Mit-telstandsforschung Schwierigkeiten bei der Erfassung und Operationalisierung derartiger Faktoren auftreten, so dass eine eindeutige Definition mittelständischer Unternehmen letztlich nur sehr grob möglich ist. 11

2.2 Abgrenzung der Internationalisierung

2.2.1 Zum Begriff “Internationalisierung“

Auch eine eindeutige Definition des Begriffs “Internationalisierung“ ist in der Literatur nicht zu finden. ¹² Er impliziert im Wesentlichen die Ausweitung unternehmerischer Aktivitäten auf einem oder mehreren ausländischen Märkten unter Verlagerung der Wertschöpfungstätigkeit “Absatz“. ¹³ Ferner wird heute in der Wirtschaftsfachliteratur der Begriff “Internationalisierung“ mit dem der “Globalisierung“ gleichgesetzt. Grundsätzlich jedoch wird unter “Internationalisierung“ die Intensivierung grenzüberschreitender wirtschaftlicher Handlungen verstanden, deren Steigerungsform die Globalisierung darstellt. 14

2.2.2 Phasen der Internationalisierung

Seit dem Zweiten Weltkrieg spricht man von drei großen Phasen der Internationalisierung. Die erste Phase entstand durch die zunehmende Intensivierung des Außenhandels und wurde gestützt durch die Beschlüsse der GATT-Runden zum Abbau protektionistischer Handelshemmnisse. ¹⁵ Das GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) wurde 1947 von 23 Staaten zur Förderung der internationalen Handelsbeziehungen mit dem Ziel gegründet, Zölle und nicht-tarifäre Handelshemmnisse abzubauen. ¹⁶ Die zweite Phase der Internationalisierung wurde zu Anfang der siebziger Jahre eingeleitet und inhaltlich geprägt durch die Deregulierung und die rasche Integration der Kapitalmärkte. Ausländische Direktin-

¹¹ Vgl.Gruhler (1994), S. 22.

¹² Vgl. Löser (2000), S. 20.

¹³ Vgl. Dülfer (1982), S. 50.

¹⁴ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 7.

¹⁵ Vgl. Sell (1994), S. 1.

¹⁶ Vgl. Online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/GATT [Stand: 02.02.2007].

KMU und Internationalisierung 6

vestitionen und die zunehmende Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten kennzeichnen die dritte Phase der Internationalisierung. Diese Phase mit einer weiterhin zunehmenden Deregulierung begann zu Beginn der achtziger Jahre und dauert bis heute an. 17

2.2.3 Triebkräfte der Internationalisierung

Verantwortlich für die Entwicklung des zunehmenden weltweiten Agierens in vielen verschiedenen Branchen und Märkten sind verschiedene treibende Kräfte, die in Zeiten der Globalisierung Unternehmen oftmals regelrecht zum grenzüberschreitenden Handeln zwingen. ¹⁸ In der Literatur finden sich zahlreiche Beispiele verschiedener Autoren, die jeweils ähnliche Ansätze verfolgen, um die Triebkräfte der Internationalisierung zu erörtern. 19

Die weiteren Ausführungen werden sich diesbezüglich auf den Beitrag von Yip beschränken, da besonders dieser sich durch eine systematische Vorgehensweise und konzeptionelle Klarheit auszeichnet. Dabei handelt es sich um die Analyse des branchenspezifischen Globalisierungspotenzials nach Yip, der systematisch analysiert, welche Triebkräfte die Globalisierung und somit die Internationalisierung einer Branche vorantreiben. Yip unterscheidet zwischen vier grundlegenden Einflusskräften der Internationalisierung. 20

¹⁷ Vgl. Sell (1994), S. 1.

¹⁸ Vgl. Becker (2001), S. 342.

¹⁹ Vgl. Link (1997), S. 46.

²⁰ Vgl. Yip (1992), S.11ff.

KMU und Internationalisierung 7

²¹ Abbildung 1: 4 Triebkräfte der Globalisierung (Globalization Drivers)

Die Angleichung von Lebensstilen und Einkommen in den Industrienationen, die Etablierung von Weltmarken sowie die Internationalisierung von Marketingprogrammen sind als Beispiele für Market Drivers anzusehen. Die Cost Drivers sind das Ergebnis des weltweiten Wettbewerbs um günstige Kostenpositionen hinsichtlich Produktions-, Logistik-, aber auch Forschungs- und Entwicklungskosten. Die Ursachen für die Competitive Drivers kanalisieren sich im zunehmenden weltweiten Handel sowie der Zunahme von weltweiten Netzwerken in Bezug auf Produktionsstätten und Absatzkanäle, die Unternehmen dazu zwingen, ihre Strategieparameter nach globalen Gesichtspunkten auszurichten. Zu den Government Drivers zählen u. a. der Auf- oder Abbau tarifärer und nichttarifärer Barrieren bzw. der Auf- und Ausbau großer Handelsblöcke. ²² Dem Ansatz von Yip folgend, lassen sich somit grundlegende Bedingungen für die Internationalisierung und Internationalisierungsfähigkeit einer Branche identifizieren. Zusätzlich hilft er Unternehmen, ein grundlegendes Internationalisierungspotenzial abzuschätzen. 23

²¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Yip (1992), S. 12.

²² Vgl. Yip (1992), S. 13ff; Link (1997), S. 51.

²³ Vgl. Link (1997), S. 52.

KMU und Internationalisierung 8

Die folgende Tabelle soll unterstützend dazu allgemein die wichtigsten Einfluss-faktoren der Internationalisierung aus Sicht von Niehoff/Reitz verdeutlichen.

²⁴ Tabelle 2: Globalisierungsfördernde Faktoren

Schließlich lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Dynamik weltwirtschaftlicher und weltpolitischer Entwicklungen im Rahmen der Globalisierung den internationalen Wettbewerb branchenübergreifend forciert hat und auch in der Zukunft maßgeblich beeinflussen wird. 25

2.3 Handlungsbedarf für die Internationalisierung in KMU

2.3.1 Trend “Internationalisierung“ in KMU

Wie bereits unter Punkt 2.2.3 erwähnt, hat sich das Wettbewerbsumfeld für viele Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten drastisch gewandelt. ²⁶ War in der Vergangenheit die Expansion über die Landesgrenzen hinaus nur für große Unternehmen durchführbar ²⁷ , stehen heute auch mittelständische Unternehmen zunehmend vor der Entscheidung, die wirtschaftlichen Aktivitäten über die nationalen Grenzen hinaus auszuweiten. Diese Situation ergibt sich hauptsächlich

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Niehoff/Reitz (2001), S. 18.

²⁵ Vgl. Weber (1997), S. 1.

²⁶ Vgl. Link (1997), S. 1.

²⁷ Vgl. Henneberger/Ziegler (1998), S. 15.

KMU und Internationalisierung 9

durch den Trend der Globalisierung, der insbesondere für deutsche KMU seinen Niederschlag in der Erweiterung der Europäischen Union findet. ²⁸ Durch die auch in Zukunft voranschreitende Liberalisierung innerhalb der EU mit den anstehenden Beitritten weiterer ost- und südosteuropäischer Staaten wird es generell für ausländische Betriebe immer leichter, in Deutschland eigene Niederlassungen oder Zweigstellen zu gründen. Der dadurch zunehmende Wettbewerb auf dem Heimatmarkt macht es für deutsche KMU immer bedeutsamer, sich ebenfalls international aufzustellen. ²⁹ An dieser Stelle sei jedoch angemerkt, dass dieser Trend zur Internationalisierung keine neuer ist, sondern dass heutzutage bereits viele mittelständische Unternehmen in Einkaufs- und Lieferantenbeziehungen eingebunden sind, wodurch sie zwangsläufig mit den grenzüberschreitenden Engagements ihrer jeweiligen Abnehmer und Lieferanten konfrontiert sind. ³⁰ Im Folgenden soll nun aus Mittelstandssicht diskutiert werden, mit welchen Herausforderungen Unternehmen vor dem Hintergrund der Globalisierung und deren Folgeerscheinungen zu kämpfen haben.

2.3.2 Herausforderungen und Gründe der Internationalisierung

Auf dem Heimatmarkt sehen sich deutsche KMU heutzutage auf allen Ebenen des Wirtschaftsgeschehens v. a. mit der Herausforderung des gestiegenen Wettbewerbs konfrontiert. ³¹ So erhöhten beispielsweise Überkapazitäten den Konkurrenzdruck und Akquisitionen, Fusionen und Allianzen führten in der Folge zu einer Veränderung bestehender Kräfteverhältnisse. ³² Ferner müssen sich Unternehmen dem im Rahmen der Globalisierung massiv verschärften Preiswettbewerb stellen. Weitere schwerwiegende Herausforderungen der zunehmenden Internationalisierung ergeben sich aus kürzeren Produkt-Lebenszyklen, dem Problem der zunehmenden Marktsättigung und stagnierenden Einwohnerzahlen, was in der Folge grundsätzlich zu einer Veränderung des Konsumverhaltens führt. ³³ Durch die genannten Faktoren wird es für KMU immer schwieriger, wirt-

²⁸ Vgl.Wegmann (2006), S. 373.

²⁹ Vgl. Schauf (2006), S. 6.

³⁰ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 35.

³¹ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 36.

³² Vgl. Link (1997), S. 1.

³³ Vgl. Stauffert (1993), S. 39.

KMU und Internationalisierung 10

schaftliche Ziele zu erreichen und existenzsichernde Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Als Heilmittel gegen die Problematik der heimischen Standortschwäche kommt für viele KMU nun eine Internationalisierung in Frage. ³⁴ Denn stellen die Entwicklungen im Rahmen der Globalisierung KMU auch vor Probleme auf dem Heimatmarkt, so ergeben sich aus ihr doch gleichzeitig zahlreiche Chancen, die ein Engagement im Ausland erst ermöglichen: Liberalisierung und Deregulierung sind nur zwei bedeutende Vorteile der Globalisierung, die ein internationales Engagement wesentlich erleichtern. ³⁵ Positiv für die Entwicklung der Zunahme der unternehmerischen Internationalisierung ist auch der rasche technologische Fortschritt im Bereich von Informations- und Kommunikationssystemen zu bewerten, die heutzutage ebenfalls grenzüberschreitende Aktivitäten um ein Vielfaches erleichtern. 36

An dieser Stelle sei jedoch erwähnt, dass nicht nur ein verschärfter Wettbewerb auf dem Heimatmarkt KMU dazu bewegt, über die Grenzen hinaus aktiv zu werden. So könnte es beispielsweise sein, dass ein Unternehmen Auslandsmärkte ausfindig macht, die schlichtweg attraktiver sind, sprich ein höheres Wachstumspotenzial besitzen als der nationale Markt. Ein anderes Internationalisierungsszenario liegt vor, wenn Unternehmen aus der Zuliefererbranche von ihren Abnehmern, wie z. B. großen Automobilherstellern, aufgefordert werden, ihnen an den ausländischen Produktionsstandort zu folgen. ³⁷ Letztendlich gilt jedoch, dass viele Unternehmen ihre Geschäfte vorzugsweise auf dem heimischen Markt tätigen würden, wenn dieser dafür ausreichend dimensioniert wäre. Vor allem für das Management dieser Unternehmen wäre dies in vielerlei Hinsicht angenehmer, da durch das Auslandsgeschäft Fremdsprachen erlernt und Marketingprogramme den fremden Bedürfnissen angepasst werden müssen. ³⁸ Daher lässt sich schlussendlich argumentieren, dass die Mehrheit der von KMU getätigten Auslandsengagements im verschärften Wettbewerb auf dem Heimatmarkt begründet sind, der Unternehmen regelrecht dazu zwingt, auf ausländische Märkte auszuweichen.

³⁴ Vgl. Schulz (2006), S. 44.

³⁵ Vgl. Anderer (1997), S. 1.

³⁶ Vgl. Hering (2001), S. 19; Schauf (2006), S. 6.

³⁷ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

³⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

KMU und Internationalisierung 11

2.3.3 Hemmnisse der Internationalisierung

Gegen den zuvor erläuterten Trend und Zwang zur Internationalisierung lassen sich jedoch auch eindeutige Gründe identifizieren, aus denen sich besonders kleinere Mittelständler mit Internationalisierungsplänen zurückhalten. KMU verfügen oftmals nicht über ausreichende Ressourcen, um die Risiken des grenzüberschreitenden Markteintritts z. B. durch teure Marktforschung zu minimieren. ³⁹ So besteht z. B. beim Eintritt in einen fremden Ländermarkt die Gefahr, dass die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden verkannt werden ⁴⁰ , woraufhin befürchtet werden muss, die Absatzziele zu verfehlen. Ferner ist das Agieren in fremden Kulturkreisen risikoreich, da Geschäftsgebräuche und Umgangsformen dem Unternehmen unbekannt sind, was intern zu erhöhten Unsicherheiten führt. Weiterhin entstehen Hemmnisse durch unverständliche Rechtsverhältnisse, politische Unsicherheiten und instabile Währungen. ⁴¹ Die Angst vor unerwartet hohen Zöllen, Korruption und Produktpiraterie auf dem Auslandsmarkt hemmt ebenfalls die Internationalisierungsabsichten. 42

Abschreckend ist für viele Manager auch der signifikant steigende Koordinations-aufwand im Falle einer Internationalisierung, der typische knappe Ressourcen wie Führungskräfte und Kapital zusätzlich belasten würde. ⁴³ Hinzu kommen außerdem so genannte “Ländermarktbarrieren“ des jeweiligen Auslandes, die es beim Markteintritt zu überwinden gilt. ⁴⁴ Begründet liegen diese im Heimvorteil der einheimischen Anbieter, die erheblich bessere Kenntnisse von Politik, Gesetzgebung, Wirtschaft, Sprache, Kultur und Mentalität ihres Landes besitzen. ⁴⁵ Um diesen Nachteil auszugleichen, ist das Unternehmen gezwungen, hohe In-formationskosten aufzuwenden. ⁴⁶ Die größte Gefahr der Internationalisierung verbirgt sich in den strukturellen Charaktereigenschaften der KMU, die sich allgemein durch eine knappe Ressourcenausstattung in den Bereichen Management, Wissen und Kapital kennzeichnen lässt. 47

³⁹ Vgl. Schulz (2006), S. 39ff.

⁴⁰ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴¹ Vgl. Löser (2000), S. 36; Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴² Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 617.

⁴³ Vgl. Löser (2000), S. 36.

⁴⁴ Vgl. Link (1997), S. 40f.

⁴⁵ Vgl. Hymer (1976), S. 34ff; Link (1997), S. 41.

⁴⁶ Vgl. Link (1997), S. 41.

⁴⁷ Vgl. Schulz (2006), S. 37.

KMU und Internationalisierung 12

Zusammenfassend betrachtet, existieren zahlreiche Einflussfaktoren, die das Internationalisierungsverhalten von KMU hemmen, da sie in Teilen existenzielle Gefahren für diese darstellen. Besonders hinderlich ist generell die charakteristische unzureichende Ressourcenausstattung mittelständischer Unternehmen. Wie jedoch zuvor erörtert, können sich viele Mittelständler dem Internationalisierungstrend bzw. dem Internationalisierungszwang langfristig nicht entziehen.

2.3.4 Ziele / Motive der Internationalisierung

Der Gang ins Ausland bietet neben all den denkbaren Gefahren, die sich internationalisierungshemmend auswirken, aber auch eine Vielzahl an Chancen, die Unternehmen dazu bewegen ihre Auslandsaktivitäten zu forcieren. ⁴⁸ Zuvor wurde bereits festgestellt, dass KMU durch ein Engagement im Ausland auf den Internationalisierungsdruck reagieren, um beispielsweise inländische Absatzrückgänge auszugleichen. ⁴⁹ So spiegeln sich in den Chancen einer Internationalisierung die Ziele und Motive mittelständischer Unternehmen wieder. Um den Erfolg eines internationalen Engagements nicht zu gefährden, ist es ist unabdingbar, klare Ziele im Rahmen der Internationalisierungsabsicht zu formulieren. Ein Unternehmen muss zwingend wissen, warum es international aktiv sein möchte bzw. welche Motive die Internationalisierung intern vorantreiben. Allgemein kann man die Ziele der wirtschaftlichen Grenzüberschreitung in drei grundlegende Kategorien einteilen. So können hinter den Motiven für grenzüberschreitende Aktivitäten beschaffungs-, absatz- und/oder effizienzorientierte Ziele stehen. Häufig führen viele differente Internationalisierungsmotive zu einer Bündelung diverser Ziele. ⁵⁰ Letztendlich jedoch entstehen alle Ziele aus dem generellen Streben nach einer Rentabilitäts- bzw. Unternehmenswertsteigerung und der Unternehmenssicherung. 51

Wie vielfältig Ziele und Motive der Internationalisierung sein können, veranschaulicht die folgende Grafik, die empirische Untersuchungsergebnisse des Instituts der Deutschen Wirtschaft grafisch, geordnet nach Bedeutung der Motive, darstellt:

⁴⁸ Vgl. Hering (2001), S. 19; Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴⁹ Vgl. Becker (2001), S. 314.

⁵⁰ Vgl. Schmid (2006), S. 8.

⁵¹ Vgl. Becker (2001), S. 314.

KMU und Internationalisierung 13

Abbildung 2: Ziele und Motive eines Auslandsengagements 52

Anhand der Grafik ist zu konstatieren, dass für die meisten Unternehmen die wichtigsten drei Gründe zur Internationalisierung der Geschäftstätigkeit in der Erschließung neuer Absatzmärkte, der Sicherung bestehender Märkte und zusätzlich der Attraktivität des Auslandsmarkts liegen. Aufgrund der speziellen Eigenschaften von KMU gilt es zu berücksichtigen, dass sich Abweichungen zu den allgemein gültigen Motiven ergeben, wenngleich sich viele der Internationalisierungsgründe im Grundsatz ähneln. So lassen sich aus der Perspektive von KMU grundsätzlich fünf dominante Internationalisierungsmotive identifizieren. ⁵³ 1. Markterschießung 2. Wissenserschließung 3. Folgen der Verbraucher (Following Customer) 4. Kostenreduktion

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker (2001), S. 314.

⁵³ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

KMU und Internationalisierung 14

5. Sicherung Vorleistungsbasis

Zu Anfang muss hier das Motiv der Markterschließung genannt werden, da es eines der wichtigsten KMU-Ziele ist. Die Entscheidung zur Durchführung eines grenzüberschreitenden Engagements wird dabei proaktiv getroffen. Ziel ist es, den Zugang und die Erschließung von neuen Absatzmärkten zu erreichen. Marktchancen sowie Markt- und Nachfrageverschiebungen sind hintergründig als Beweggründe zu nennen. 54

Das zweite Motiv beinhaltet die Orientierung an technischen Clustern und kann auch als “Wissenserschließung“ bezeichnet werden. Hintergrund ist die Möglichkeit, dass sich KMU bei der Standortentscheidung am Innovationspotenzial regionaler Cluster oder Regionen orientieren. In Frage kommen dafür besonders wachstumsstarke Regionen oder Gebiete, die durch eine Konzentration bestimmter Sektoren bzw. Unternehmen aus einer oder ähnlichen Branchen gekennzeichnet sind. 55

Das an dritter Stelle aufgezählte Motiv “Following Customer“ gilt hauptsächlich für mittelständische Zuliefererunternehmen, die in einem hohen Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Hauptabnehmern stehen und diesen reaktiv ins Ausland folgen müssen, sollten diese z. B. ihre Produktion ins Ausland verlagern. ⁵⁶ Das Motiv der Kostenreduktion zeigt, dass es in KMU vielfach Kostengründe sind, die zu Verlagerungsaktivitäten führen. ⁵⁷ So wollen KMU dem verschärften globalen Preisdruck und Preiswettbewerb begegnen, der sich in Deutschland vor allem nachteilig in vergleichsweise hohen Lohn- und Lohnnebenkosten niederschlägt. ⁵⁸ Das fünfte bedeutende Internationalisierungs-Motiv mittelständischer Unternehmen ist das Motiv zur Sicherung der Vorleistungsbasis. Hier wird das Ziel verfolgt, durch die Grenzüberschreitung die Sicherung des Vorleistungsbezugs zu gewähren. Relevant ist dies für KMU, die auf die Lieferung von Produktkomponenten angewiesen sind, dessen Hersteller im Ausland beheimatet sind. 59

⁵⁴ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

⁵⁵ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 35.

⁵⁶ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

⁵⁷ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 36.

⁵⁸ Vgl. Schulz (2006), S. 43.

⁵⁹ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 39.

KMU und Internationalisierung 15

2.4 Fazit

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen der Internationalisierung vor dem Hin-tergrund einer Internationalisierungsentscheidung in mittelständischen Unternehmen erläutert. Es konnte gezeigt werden, dass es bei der Internationalisierung unternehmerischer Aktivitäten eine klare Trendentwicklung gibt, die weitestgehend mit der Globalisierung der Weltwirtschaft zusammenhängt. Die dadurch entstehenden wirtschaftlichen Verschiebungen auf den Heimatmärkten kleiner und mittlerer Unternehmen, die sich grundsätzlich in einem signifikant zunehmenden Wettbewerb niederschlagen, zwingen viele KMU, losgelöst von heimischen Grenzen vermehrt ausländische Märkte zu bearbeiten. Gerade für die ressourcenschwachen KMU existieren viele Einflussfaktoren, die einem Auslandsengagement hemmend entgegenwirken. Andererseits sind mit einer Internationalisierung zahlreiche Chancen verbunden, die sich in den soeben aufgezeigten Zielen und Motiven mittelständischer Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung aufzeigen lassen.

Letztendlich ist es zwingend erforderlich, die Chancen und Risiken eines Aus-landsengagements gegeneinander aufzuwiegen, damit die Internationalisierung sich nicht zum Albtraum für KMU entwickelt. Dabei scheint es sehr sinnvoll, aus den Erfahrungen gescheiterter Auslandsengagements mittelständischer Unternehmen zu lernen und im Rahmen einer strategischen Planung durch die Identifizierung wichtiger Erfolgsfaktoren das Risiko einer Internationalisierung weitestgehend zu minimieren und die Weichen auf “Erfolg“ zu stellen. Die Vorbereitung und somit Weichenstellung für den Erfolg der Internationalisie- rung in KMU sind Gegenstand des folgenden Kapitels.