I

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   II

ANHANGVERZEICHNIS. II   

1  EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG.  1

2  DIE NEUE ROLLE ALS FÜHRUNGSKRAFT  2

2.1  Allgemeine Erwartungen und Probleme.  2

2.2  Vom Kollegen zum Vorgesetzten.  4

2.3  Der Seiteneinstieg in ein neues Unternehmen.  5

3.THEORIE  DER SITUATIONSBEZOGENEN FÜHRUNG.  6

3.1  Die Begriffe „Führung“ und „Führungsstil“  6

3.2  Die Entstehung der situativen Führungstheorie  7

3.3  Die Entstehung des situativen Führungsstils von Hersey/ Blanchard  8

4.  DER REIFEGRADMODELL NACH HERSEY/ BLANCHARD IN DER  

BETRIEBLICHEN  PRAXIS  10

4.1  Der Reifegrad des Mitarbeiters  10

4.2  Das Grundmodell - Die vier Führungsstile  11

4.3  Das Selbstbild der Führungskraft bei Anwendung des situativen  

F  ührungsmodells  13

4.4  Überlegungen zur der Eignung des reifegradbezogenen Führungsstils  

f  ür junge Nachwuchsführungskräfte.  14

4.5  Kritische Betrachtung des Reifegradmodells  17

5.  ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT  20

LITERATURVERZEICHNIS.   VI

ANHANG VIII   

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Sandwich-Position der Führungskraft ..................................................2 Abbildung 2: Die Situative Führungstheorie......................................................................8 Abbildung 3: Die Entwicklungsstufen der Reife eines Mitarbeiters...............................11 Abbildung 4: Die vier Führungsstile im Reifegradmodell ...............................................12

Anhangverzeichnis

Anhang I: Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton ....................................................... VIII Anhang II: Das Glockenkurvenmodell der situativen Führung ...................................... IX

Potentiell sind alle Menschen Spitzenkö Potentiell sind alle Menschen Spitzenkönner nner nner nner --man muss man muss Potentiell sind alle Menschen Spitzenkö Potentiell sind alle Menschen Spitzenkö - -man muss man muss

1 Einleitung und Problemstellung

Junge Führungskräfte in ihrer ersten Führungsposition sehen sich plötzlich vielfältigen neuen Schwierigkeiten aber auch Chancen gegenübergestellt. Neben den gerade in unteren Führungshierarchien noch zahlreich vorhandenen Fachaufgaben, die sich in einer zunehmend komplexer werdenden Unternehmensumwelt immer schneller verändern, kommt nun neben der Verantwortung für die eigene Tätigkeit, noch die für alle Aufgaben der unterstellten Mitarbeiter ¹ hinzu. Zudem erwächst nun die Anforderung der Erweiterung sozio-emotionaler Kompetenzen, deren Vermittlung in klassischen Ausbildungs- und Studiengängen noch weitläufig zu Gunsten von technischem und konzeptionellem Können vernachlässigt wird. Dazu tritt der ansteigende Kommunikationsaufwand, um die vielfältigen Interessen unterschiedlicher Instanzen miteinander zu vereinbaren. Ein stetiger Prozess des sich Weiter-Entwickelns beginnt, um den mannigfaltigen Erwartungen sowie dem multilateralen Interessenpluralismus mit einer geeigneten Strategie, d.h. einem geeigneten Führungsstil, zu begegnen. Doch gerade für den Führungsnachwuchs ist es schwierig, sich aus all den angepriesenen Theorien die am besten auf die eigene Person und Situation passende auszuwählen und auch umzusetzen. Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen praxisbezogenen Einblick in eine bestimmte Führungstheorie zu vermitteln, nämlich in die situationsbezogene Führungsmethode nach Paul Hersey und Kenneth Blanchard, dem sog. Reifegradmodell. Daher werden zu Beginn die weitgefassten Probleme einer neuen Führungskraft sowie die an sie erhobenen Erwartungen dargestellt. Das nächste Kapitel behandelt die Theorie der Mitarbeiterführung sowie speziell die der situationsbezogenen Führung. Der vierte Abschnitt diskutiert darauf aufbauend die Anwendung und Eignung dieses Führungsansatzes für Nachwuchsführungskräfte in der Praxis. Obwohl die Management- und Personalführungsliteratur nur wenig explizite Erkenntnisse darüber liefert, inwiefern sich das Reifegradmodell in der ersten Führungspraxis eignet, soll am Ende in einem Resümee auf Grund eigener Überlegungen versucht werden, eine Einschätzung und Bewertung diesbezüglich abzugeben. Eine empirische Untersuchung zu o.g. Fragestellung war im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich.

¹ Um einen besseren Textfluss zu gewährleisten, erfolgt in dieser Arbeit die Geschlechterbenennung lediglich in

maskuliner Form. Diese schließt jedoch gleichermaßen das Femininum ein.

2 Die neue Rolle als Führungskraft

2.1 Allgemeine Erwartungen und Probleme

Viele junge Nachwuchsführungskräfte fühlen sich anfänglich in ihrer neuen Position orientierungslos, was in manchen Fällen in einer tiefen Verwirrung zum Ausdruck kommt. Oft entspricht die neue Rolle überhaupt nicht den eigenen Erwartungen. Völlig neue Aufgaben kommen auf sie zu, die sich zu groß anfühlen, als dass eine einzelne Person sie ausfüllen könnte. Gerade diese neuen Aufgaben haben oftmals den Anschein, als hätten sie rein gar nichts mit Führung zu tun. ² Das einzige was in dieser neuen Position allerdings als nahezu sicher erscheint, sind die vielfältigen persönlichen Erwartungen und fachlichen Anforderungen, die an die eigene Person plötzlich gestellt werden. ³ Hier spielen insbesondere eigene Mitarbeiter, Vorgesetzte sowie direkte Kollegen eine große Rolle. Erwartungen können aber auch von Stakeholdern oder Menschen aus dem privaten Umfeld vorgebracht werden.

Zur Verdeutlichung dient folgende Graphik: 4

Abbildung 1: Die Sandwich-Position der Führungskraft

Jede neue Führungskraft wird speziell von ihren Mitarbeitern genau dahingehend beobachtet, ob sie deren Erwartungen entsprechen wird. Sie muss sich also von Beginn an genau mit den Bedenken, falschen Vorstellungen, persönlichen Bedürfnissen und Plänen der Untergebenen auseinandersetzen. Dies äußert sich häufig in der Konfrontation mit hinterlassenen Problemen des Vorgängers und der Aufforderung zur sofortigen Beseitigung dieser Missstände. Wer dabei den Einstieg unterschätzt und nicht von Anfang an die richtigen Signale bzgl. seiner Führungsarbeit setzt, wird

² Vgl. Hill 2007, S. 12

³ Vgl. Fischer 2001, S. 19

⁴ Abbildung entnommen aus Begemann 2005, S. 30

es im Nachhinein schwer haben, diese Fehler zu korrigieren. ⁵ Gerade die Auffassung, alle Aufgaben und Probleme der unterschiedlichen Erwartungsgruppen schnellstmöglich abarbeiten und lösen zu müssen, führt schnell zu Überforderung und die Erkenntnis, nicht allen Erwartungen gleichermaßen und auf einmal gerecht werden zu können, zu noch größerer Unsicherheit. Dabei tritt vor allem eines sehr schnell in den Hintergrund: Die eigentliche Führungsaufgabe! Für den Inhaber einer Führungsposition ist es jedoch in vielerlei Fällen zentrale Aufgabe, sich um die Gefolgschaft der eigenen Mitarbeiter bemühen zu müssen, da sich der Führungserfolg nicht alleine aus formaler Positionsmacht ergibt. ⁶ Ohne zum jetzigen Zeitpunkt näher darauf eingehen zu wollen, was die eigentliche Führungsaufgabe ist und wie man diese durch einen eigens gewählten Stil bzw. durch ein eigens gewähltes Verhalten fundieren kann, um damit einen gewissen Führungserfolg zu erreichen, geht es hier tendenziell darum, frühzeitig entsprechende Impulse zu setzen, individuelle Ziele zu kommunizieren und ein positives Klima für Veränderungen zu schaffen. Doch dazu mehr im nächsten Kapitel.

Zunächst soll sich diese Arbeit an dieser Stelle noch zwei konkret gewählten Ausgangssituationen widmen, aus der eine neue Führungsposition angetreten werden kann und die nach meiner Ansicht erheblichen Einfluss auf die neue Rolle als Führungskraft sowie dem künftig gezeigten Führungsverhalten haben. Es handelt sich hierbei um folgende Aufstiegskonstellationen, die deshalb gewählt wurden, weil sie für junge Nachwuchskräfte hohe Relevanz besitzen: 1) Der Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzen 2) Der Seiteneinstieg in ein neues Unternehmen

Die beiden dargestellten Situationen erheben an diesem Punkt selbstverständlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie werden nun in den beiden folgenden Unterkapiteln näher beleuchtet und es wird auf die ihnen innewohnenden speziellen Problemfelder hingewiesen.

⁵ Vgl. Bennis 2007, Kap. 2 (Einleitung)

⁶ Vgl. Weibler 2001, S. 135