Erfolgsfaktoren von Joint Ventures in China

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... I

1.  Einleitung 1  

2.  Grundlagen zu Joint Ventures in China 1  

2.1.  Begriffsbestimmung 1  

2.2.  Die Entwicklung von Joint Ventures in China 2  

2.3.  Gründungsmotive und Gefahrenpotentiale von Joint Ventures 3  

3.  Erfolgsfaktoren für Joint Ventures in China 5  

3.1.  Der Erfolgsbegriff 5  

3.2.  Erfolgsfaktoren 6  

3.2.1  Grundlagen von Erfolgsfaktoren 6  

3.2.2  Ableitung der Erfolgsfaktoren für Joint Ventures in China 7  

6.  Fazit 11  

  Literaturverzeichnis  12

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1. Einleitung Während die Volkswirtschaft hierzulande stagniert, macht die Volksrepublik China seit vielen Jahren mit hoher wirtschaftlicher Dynamik und traumhaften Zuwachsraten auf sich aufmerk- sam. Aus diesem Grund entschlossen sich bereits viele westliche Unternehmen, ihre Internati- onalisierungsstrategien auf China auszuweiten. Der gewaltige chinesische Absatzmarkt und die günstigen Produktionsbedingungen erscheinen verheißungsvoll. Ausländische Direktin- vestitionen sind aber erst durch die seit 25 Jahren betriebene schrittweise Öffnung des chine- sischen Marktes möglich geworden.

Die Gründung eines Joint Ventures zusammen mit einem chinesischen Partner war lange Zeit die vorherrschende Form des Markteintritts, denn zahlreiche Regelungen und Gesetze gaben Joint Ventures den Vorzug vor alternativen Investitionen. Obwohl mittlerweile auch reine Tochtergesellschaften die Genehmigung der Behörden bekommen, ist das Joint Venture nach wie vor die gebräuchlichste Strategie.

Der Markeintritt in China ist aber trotz aller Euphorie nicht unproblematisch. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Hälfte aller Joint Ventures erfolglos bleiben (vgl. Nip- pa/Klossek 2004, 114). Deshalb sollten die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Marktbear- beitung vor der Entscheidung zum Markteintritt überdacht werden. Diese Arbeit befasst sich mit den Erfolgsfaktoren von Joint Ventures in China.

Zunächst sollen die Grundlagen der Joint Ventures erläutert werden, wobei speziell der chine- sische Kontext einfließt. Anschließend wird das Problemfeld der Erfolgsfaktoren behandelt, um dann deren Ableitung an Hand von zwei Beispielen aufzuzeigen.

2. Grundlagen zu Joint Ventures in China

2.1. Begriffsbestimmung

Der Terminus „Joint Venture“ stammt aus dem Englischen und ist ein zusammengesetzter Begriff. „Joint“ bedeutet gemeinschaftlich, verbunden und „Venture“ steht für Wagnis oder Unternehmung. In der Literatur wird der Begriff nicht einheitlich verwendet. Für manche Autoren sind Joint Ventures kooperative Engagements im weitesten Sinne, während andere hingegen eine engere Definition zu Grunde legen. Nach dieser ist ein Joint Venture ein von zwei oder mehreren kooperierenden Gesellschaften neu gegründetes, rechtlich selbstständiges Unternehmen, in welches die Gründungsgesellschaften Kapital und andere Ressourcen ein- bringen (vgl. Probst/Rüling 1999, 5). Joint Ventures zählen zu den Direktinvestitionen. Sie

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zeichnen sich vor allem durch die Aspekte Kooperation und Autonomie aus, da die Partner einerseits in dem gemeinsamen Unternehmen zusammenarbeiten, dieses andererseits aber rechtlich und organisatorisch unabhängig ist (vgl. Probst/Rüling 1999, 6).

Ein Joint Venture kann nach chinesischem Recht entweder als Equity Joint Venture oder als Contractual Joint Venture gestaltet werden. Die gebräuchlichste Rechtsform stellt das Equity Joint Venture dar. Grundsätzlich entspricht es einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, ähnlich der deutschen GmbH, mit mindestens je einem ausländischen und chinesischen Inves- tor (vgl. Stricker-Kellerer 1999, 530-531). Dabei muss der Kapitalanteil des ausländischen Partners mindestens 25% betragen und sollte, falls eine Mehrheitsbeteiligung zulässig ist, 95% nicht übersteigen. Der jeweilige Anteil kann sowohl in Form von Bar- oder Sacheinlagen als auch durch Transfer von Wissen und Technologie erbracht werden (vgl. www.heilbronn.ihk.de/information/ 2005a, 1). Oftmals bringt der chinesische Partner Produk- tionsanlagen und Immobilien ein, während die andere Partei Technologielizenzen und impor- tierte Maschinen beisteuert.

Im Vergleich dazu fällt das Contractual Joint Venture, welchens auch als Cooperative Joint Venture bezeichnet wird, weniger strikt reglementiert aus. So kann die neu zu gründende Gesellschaft nicht nur analog zum Equity Joint Venture als GmbH konzipiert, sondern auch so gestaltet werden, dass sie keine eigene juristische Person ist. Die Parteien sind sehr frei in Bezug auf die Art und Höhe ihrer Einlagen und auf die interne Organisation. Die Gewinnbe- teiligung muss hier nicht wie beim Equity Joint Venture unbedingt der Kapitalbeteiligung entsprechen, d.h. es ist möglich, dem chinesischen Partner nach Projektende das Anlagever- mögen zuzusprechen. Der ausländische Partner erhält dafür einen höheren Anteil am Gewinn. Diese Konstruktion eignet sich besonders für Investitionen im Energie-, Immobilien- und Infrastruktursektor (vgl. Stricker-Kellerer 1999, 540).

2.2. Die Entwicklung von Joint Ventures in China

Die zunehmende Verbreitung der Joint Ventures im chinesischen Wirtschaftsraum war Folge der vor über 25 Jahren begonnenen Öffnungspolitik Chinas gegenüber der westlichen Wirt- schaft. Nach und nach wurden die Rahmenbedingungen geschaffen, welche die wirtschaftli- che Tätigkeit ausländischer Unternehmen in China regeln.

Als am 8. Juli 1979 das Gesetz über deutsch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen verkün- det wurde, war hierzulande der Startschuss für Gesellschaften mit Kapitalbeteiligung in China gefallen. Bis heute verfolgen die Chinesen die damals begonnene parallele Gesetzgebung: Neben den Regelungen für inländische chinesische Geschäftsaktivitäten entwickelten sich

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Gesetze und Vorschriften für Geschäfte mit Auslandsbezug. Ein erster Schritt zur einheitli- chen Behandlung in- und ausländischer Investitionen wurde 1993 mit dem Unternehmensge- setz getan (vgl. Stricker-Kellerer 1999, 527). Im Zuge des Beitritts zur World Trade Organisa- tion änderten sich am Beginn dieser Dekade die Regelungen für Equity und Contractual Joint Ventures. Equity Joint Ventures sind beim Versicherungsschutz nicht mehr an chinesische Gesellschaften gebunden. Erlaubt sind nun auch ausländische Versicherer, sofern sie einen Sitz in China haben. Sowohl für Equity als auch für Contractual Joint Ventures sind bestimm- te Local-Procurement-Vorschriften weggefallen, nach denen Rohstoffe vorzugsweise im Inland zu beschaffen waren. Ebenso wurde die Erfordernis einer ausgeglichenen Devisenbi- lanz aufgehoben, so dass die für Importe und Dividendenausschüttung notwendigen Devisen nicht mehr selbst durch Exporte erwirtschaftet werden müssen (vgl.

www.heilbronn.ihk.de/information/ 2005b, 1).

Dennoch bestehen weiterhin Sondergesetze, welche die Bandbreite juristischer Gestaltungs- möglichkeiten im Gesellschaftsrecht einschränken. Mittlerweile hat sich aber in einigen Bran- chen, sofern dies rechtlich zulässig ist, sogar die Gründung von Tochtergesellschaften mit 100% Eigenkapitalanteil durchgesetzt.

Die Gründung immer neuer Joint Venture-Gesellschaften führte indirekt zur Privatisierung vieler chinesischer Staatsbetriebe. Die zwischen diesen und ausländischen Investoren gegrün- deten Unternehmen erwerben oft Teile ihres staatseigenen Gesellschafters und übernehmen dann den Geschäftsbetrieb (vgl. Stricker-Kellerer 1999, 528).

2.3. Gründungsmotive und Gefahrenpotentiale von Joint Ventures

Internationale Gemeinschaftsunternehmen waren in den vergangenen beiden Jahrzehnten offensichtlich ein außerordentlich erfolgreiches Geschäftsmodell. Nicht nur in China, sondern weltweit stieg die Zahl derartiger Kooperationen beachtlich. In diesem Abschnitt sollen daher Gründe für die Popularität von Joint Ventures verdeutlich werden. Die von der Betriebswirtschaftslehre entwickelten Erklärungsansätze für das Joint Venture- Phänomen bilden bisher noch keine geschlossene Theorie (vgl. Schuchardt 1994, 20). Große Beachtung in der Literatur findet aber die Systematisierung Harrigans in ihrem Basiswerk „Management for Joint Venture Success“ (vgl. 1986, 16). Sie unterscheidet zwischen inter- nen, wettbewerbsbezogenen und strategischen Zielsetzungen.

Beweggründe, die direkt mit dem Ablauf und Bestehen einer Unternehmung zu tun haben, werden in der internen Dimension zusammengefasst. Ein Partner im Zielmarkt kann bei- spielsweise den Zugang zu neuen Technologien und Kundengruppen erschließen. Gerade der

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