I

Inhalt

INHALT.   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  IV

1  EINLEITUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  ZIEL DER ARBEIT  2

1.3  AUFBAU DER ARBEIT  2

2  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT  4

2.1  GRUNDLAGEN DES CRM.  4

2.2  GESTALTUNGSBEREICHE DES CRM  4

2.3  ZIELSETZUNGEN DES CRM  6

2.4  AUSPRÄGUNGEN DES CRM IM UNTERNEHMEN  8

2.4.1  Einteilung der Handlungsfelder.  8

2.4.2  Operatives CRM  9

2.4.3  Analytisches CRM  9

2.4.4  Kommunikatives CRM  10

2.5  PROBLEMATIKEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTS  10

2.5.1  Implementierungsprobleme  10

2.5.2  Akzeptanzprobleme im Unternehmen  11

2.5.3  Verständnisprobleme des CRM.  11

2.5.4  Komplexität von CRM  12

2.5.5  CRM im Mittelstand  13

2.6  CRM AUS KUNDENSICHT  14

2.6.1  Sichtweise der Geschäftsbeziehung.  14

2.6.2  Die Kundenbeziehung  15

2.6.3  Benefits der Beziehung aus Kundensicht  16

2.6.4  Grenzen der Beziehungsorientierung  17

3  INSTRUMENTE DER KUNDENBINDUNG  22

II

3.1  DAS KUNDENBINDUNGSKONSTRUKT.  22

3.1.1  Zum Begriff Kundenbindung  22

3.1.2  Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung  23

3.2  ANSÄTZE DER KUNDENBINDUNG  25

3.3  MAßNAHMEN DER KUNDENBINDUNG.  29

3.3.1  Zuordnung der Instrumente  29

3.3.2  Instrumente der Produktpolitik  30

3.3.3  Instrumente der Preispolitik  31

3.3.4  Instrumente der Kommunikationspolitik.  32

3.3.5  Instrumente der Distributionspolitik.  35

3.3.6  Der Kundenclub als integrierter Ansatz der Kundenbindung  36

3.4  BEDEUTUNG DER KUNDENBINDUNG FÜR DAS CRM  40

3.4.1  Die Erfolgskette des CRM  40

3.4.2  Erfolgsmessung von Kundenbindungsinstrumenten.  42

4  CRM IN DER PRAXIS  44

4.1  BRANCHENÜBERBLICK AUTOMOBILINDUSTRIE  44

4.1.1  Notwendigkeit von Kundenbindung in der Branche  44

4.1.2  CRM in der Automobilindustrie  45

4.1.3  Kundenbindungsinstrumente in der Automobilindustrie.  47

4.1.4  CRM im vertikalen Vertrieb.  51

4.2  CRM IN BANKEN  52

4.2.1  Gründe für CRM in der Finanzdienstleistungsbranche  52

4.2.2  CR-Mbasierte Kundenbindungsinstrumente der Banken.  54

4.3  CRM IN DER TOURISMUSBRANCHE  57

4.3.1  CRM und Kundenbindung in der Reisebranche  57

4.3.2  Kundenbindung in der Tourismusbranche  58

4.4  BRANCHENVERGLEICH  61

5  SCHLUSSBETRACHTUNG  64

ANHANG 66   

LITERATUR   70

III

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: ZIELE DES CRM  

ABBILDUNG  2: KOSTE-N UND NUTZENVORTEILE DURCH CRM  

ABBILDUNG  3: STEIGERUNG DER KUNDENPROFITABILITÄT IM ZEITABLAUF  

ABBILDUNG  4: BEREITSCHAFT ZUR PREISGABE PERSÖNLICHER DATEN.  

ABBILDUNG  5: KUNDENZUFRIEDENHEIT ALS NOTWENDIGE BASIS FÜR KUNDENBINDUNG  

ABBILDUNG  6: ARTEN DER KUNDENBINDUNG  

ABBILDUNG  7: INSTRUMENTE DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS IM ÜBERBLICK  

ABBILDUNG  8: KUNDENBINDUNGSINSTRUMENTE IM VERBUND  

ABBILDUNG  9: DIE ZUNEHMENDE BEDEUTUNG VON KUNDENCLUBS  

ABBILDUNG  10: EXEMPLARISCHE ERFOLGSKETTE DES CRM  

ABBILDUNG  11: EINSATZ EINES MARKETING-MITTLERS IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE.  

ABBILDUNG  12: ÜBERSICHT DER INSTRUMENTE IN DEN BRANCHEN  

ABBILDUNG  13: VOLLZOGENE ANBIETERWECHSEL JE BRANCHE.  

ABBILDUNG  14: KUNDENINTERESSEN AN AKTUELLEN INFORMATIONEN  

IV

Abkürzungsverzeichnis

C/D-Paradigma: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma CRM: Customer Relationship Management Diss.: Dissertation E-CRM: Electronic Customer Relationship Management ERP: Enterprise Resource Planning et al.: et alii / et alia / et alteri IT: Informationstechnologie KMU: Kleine und mittlere Unternehmen VDA: Verband Deutscher Automobilindustrie Vol.: Volume VW: Volkswagen ZAK: Zügige Abwicklung und Kulanz

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Wirtschaft ist es für Unternehmen zunehmend von Bedeutung, einen starken Fokus auf Wettbewerbsvorteile und Umsatzgenerierung zu richten, um eine langfristige Existenzerhaltung sicherstellen zu können. Da sich in den letzten Jahren ein starker Wandel der wirtschaftlichen Bedingungen, verursacht durch eine zunehmende Sättigung der Märkte sowie der Internationalisierung des Wettbewerbs, vollzogen hat, sind Unternehmen gefordert, zusätzliche Erfolgspotenziale zu schaffen und dauerhaft optimal nutzen zu können.

Diese Arbeit wird sich mit dem Erfolgsfaktor Kundenbindung beschäftigen, der in der jüngsten Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Der Ansatzpunkt hierbei liegt auf dem Customer Relationship Management, wobei Kundenbindung durch die Herstellung und den Erhalt einer Beziehung zum Kunden erreicht werden soll. Es findet sich zunehmend Literatur zu diesem Thema, und Instrumente und Methoden zur Kundenbindung werden vorgestellt und erörtert. Inzwischen ist eine wachsende Vielfalt der Maßnahmen und Strategien entstanden, was zu einer geringen Übersichtlichkeit führt. Zudem werden verschiedene Maßnahmen häufig als „standardisierte Optimallösung“ angesehen, deren bedingte Anwendbarkeit und der Einfluss von externen und internen Faktoren aber vernachlässigt. Dass aber nicht selten die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung von Kundenbindungsstrategien fehlen und die Auswahl der sinnvollsten Instrumente schwer fällt, wird häufig nicht beachtet und führt unweigerlich zum Scheitern der geplanten strategischen Ausrichtung. Erschwerend kommt hinzu, dass unterschiedliche Ansatzpunkte für Befürworter und Gegner der Kundenbindung bestehen und die Kundenbindung einerseits als durchaus förderlich für den Umsatz, andererseits aber von Kritikern als kosten- und zeitverschwendend angesehen wird. Ein weiteres Problem im Bezug zur Kundenbindung ist die schwierige Bewertung der Effizienz der Maßnahmen. Denn so genannte „intangible“ Vermögensgegenstände wie zum Beispiel der Kundenwert sind schwer bis gar nicht quantifizierbar, und hier- durch entsteht eine Problematik der Investitionsintensität.

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1.2 Ziel der Arbeit

Die zunehmende Anzahl wissenschaftlicher Dokumentationen zum Thema Kundenbindung durch Customer Relationship Management zeigt die wachsende Bedeutung dieses Erfolgspotenzials. Die Arbeit verfolgt daher drei Ziele: Zum einen soll eine systematische Aufarbeitung der konzeptionellen Maßnahmen und Instrumente erfolgen, um die wichtigsten Methoden genau untersuchen und erläutern zu können. Zudem werden Aufbau und Wirkungsweise sowie Vor- und Nachteile des Customer Relationship Managements auch aus Sicht des Kunden aufgearbeitet. Hierfür wird die vorhandene Literatur aufbereitet und so zusammengefasst, dass ein strukturierter Überblick über die möglichen Handlungsweisen je nach verfolgtem Unternehmensziel entstehen kann. Weiterhin soll diese Aufarbeitung eine erhöhte Transparenz über die oben beschriebene unübersichtliche Vielfalt der ange-wandten Strategien schaffen und mögliche Erfolgspotenziale und Gefahren beim Einsatz CRM-basierter Kundenbindungsmaßnahmen aufdecken. Anschließend sollen die Instrumente beim Einsatz in der Praxis analysiert werden, welche die Möglichkeit bieten, eine individuelle Erfassung der Kundendaten vorzunehmen und ein gezieltes Marketing anzustreben, unter der Voraussetzung, durch langfristige Kundenbindung einen möglichst hohen Unternehmenserfolg zu sichern. Auf diese Weise können Handlungsempfehlungen zu jeweils gegebener Unternehmenssituation erfolgen, wodurch die Formulierung einer Kundenbindungsstrategie erleichtert wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um das Customer Relationship Management zur Unterstützung der Kundenbindung strukturiert darlegen zu können, werden in Kapitel 2 der Arbeit systematische Grundlagen und Zielsetzungen des Ansatzes erläutert. Weiterhin werden Vorteile und Problematiken aufgezeigt, wobei auch ein besonderes Augenmerk auf die Sicht des Kunden gelegt wird. Dazu wird vorhandene Literatur zusammengefasst und aufgearbeitet.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Vorstellung und detaillierten Analyse der bedeutendsten Kundenbindungsinstrumente, die auf der individuellen Kundenansprache und dem Beziehungsmanagement beruhen. An dieser Stelle sollen auch insbeson- dere die Einsatzmöglichkeiten und die mit dem jeweiligen Instrument verfolgten Ab-

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sichten erläutert werden. Die Erfolgschancen und Risiken sowie deren Auswirkungen stellen einen weiteren wichtigen Bestandteil dieses Kapitels dar. Im vierten Kapitel folgt die Darstellung CRM-basierter Kundenbindungsinstrumente in der Praxis. Hierzu werden die Branchen Automobilindustrie, Finanzdienstleistungen und Touristik auf die Einsatzmöglichkeiten von verschiedenen Maßnahmen geprüft. Eine Darstellung, warum welche Instrumente für die jeweilige Branche geeignet sind, ist der Hauptbestandteil dieses Abschnitts.

Eine kritische Beurteilung und ein Ausblick über bestehenden Forschungsbedarf schließen die Arbeit.

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2 Customer Relationship Management

2.1 Grundlagen des CRM

Customer Relationship Management (im Folgenden auch CRM) ist ein wissenschaftlicher Ansatz, der hauptsächlich von den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. ¹ Die eigentliche Bedeutung des Begriffs CRM liegt im Management von Kundenbeziehungen. Hierbei werden die Ziele Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von erfolgreichen Beziehungen zu einzelnen Kunden verfolgt. 2

Als Begründung für den CRM-Ansatz wird eine zunehmende Erwartungshaltung der Kunden hinsichtlich individueller Behandlung angeführt, die sich in einer steigenden Kundenorientierung der Unternehmen äußert. ³ Diese Veränderung der Marktbedingungen in Verbindung mit gesättigten Märkten erschwert es den Unternehmen, sich vom Wettbewerb abzugrenzen und den Kunden langfristig zu binden. Hierbei ist das Ziel der Kundenbindung unter der Bedingung zu beachten, dass die Kosten der Neu-kundengewinnung in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche drei- bis siebenmal höher sind als die Kosten für die Erhaltung bestehender Kunden. ⁴ Dementsprechend dient CRM der Steigerung des langfristigen Unternehmenserfolges durch die Ausgestaltung profitabler Kundenbeziehungen. Welche Aspekte hierbei beachtet werden müssen und welche Teilziele verfolgt werden, soll in diesem Kapitel diskutiert werden.

2.2 Gestaltungsbereiche des CRM

Eine eindeutige Definition von Customer Relationship Management ist bisher in der Literatur nicht entstanden, aber es zeigt sich, dass es unterschiedliche Auffassungen und Sichtweisen hierzu gibt. Zwei zentrale Gestaltungsbereiche sind von besonderer Bedeutung:

1. Strategisch-konzeptioneller Aspekt: Customer Relationship Management wird als kundenorientierte Unternehmensphilosophie betrachtet. Geschäftsprozes-

¹ Vgl.Rapp (2001), S. 42.

² Vgl. Link/Tiedtke (2001), S. 13.

³ Vgl. Bruhn (2001), S. 2 f.

⁴ Vgl. Pepels, (2003), S. 235 ff.

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se und Tätigkeiten müssen auf den Kunden ausgerichtet werden, um ein erfolgreiches CRM gestalten zu können. 5

2. Informationstechnologischer Aspekt: In dieser Sichtweise stehen die CRM-Systeme im Vordergrund, deren Aufgabe in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten liegt. Dabei entsteht die Problematik, dass die eigentlich zur Unterstützung gedachten Systeme die wichtigen Rahmenbedingungen zur Einführung von CRM im Unternehmen aus dem Fokus drängen. 6

In dem zunehmend bedeutungsträchtigen Bereich der Kundenbindung durch Beziehung zum Kunden sind verschiedene Ausprägungen und Begrifflichkeiten entstanden, die in der Praxis aber häufig synonym verwendet werden. So wird CRM nicht selten mit Begriffen wie Beziehungsmarketing (Relationship Marketing), Beziehungsmanagement (Relationship Management) oder Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) gleichgesetzt. ⁷ Demzufolge ist eine Abgrenzung dieser Begriffe notwendig, um den spezifischen Aufgabenbereich des CRM genauer untersuchen zu können. Nach BRUHN umfasst das Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ 8

Beziehungsmanagement oder Relationship Management wird hingegen von DILLER als „die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ ⁹ verstanden. Grundlegender Unterschied der beiden Definitionen ist der Umfang der Beziehungsansätze. Zwar sind beim Relationship Marketing nicht nur Kunden-, sondern auch z. B. Lieferantenbeziehungen von Bedeutung, doch das Relationship Management wird als umfassendes, langfristig ausgerichtetes Konzept verstanden, das alle Arten von Geschäftsbe-

⁵ Vgl.Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176 f.

⁶ Vgl. Hippner, (2006), S. 17.

⁷ Vgl. Hippner, (2006), S. 18.

⁸ Bruhn (2001), S. 8.

⁹ Diller (1995a), S. 442.

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ziehungen (auch zu Behörden sowie unternehmensinterne Beziehungen) einbezieht. 10

Das Kundenbindungsmanagement befasst sich hauptsächlich mit den bereits bestehenden Kunden und schließt die Akquisition potenzieller Kunden aus. Es hat das Ziel, bestehende Geschäftsbeziehungen zu stärken und aufrechtzuerhalten. ¹¹ Das Customer Relationship Management hingegen umfasst ebenso die Kontaktaufnahme zum Kunden (Herstellung der Beziehung) wie die Aufrechterhaltung und Pflege erfolgversprechender Kundenbeziehungen auf lange Sicht.

2.3 Zielsetzungen des CRM

Durch CRM soll ein Unternehmen die Möglichkeit erhalten, in der Unternehmensstrategie Entwicklungen der Absatzmärkte und veränderte Konsumentenverhaltensweisen zu berücksichtigen. ¹² Zusätzlich zum Unternehmensziel der langfristigen Gewinnerzielung zählen die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zu den Hauptzielen von CRM-orientierten Unternehmen. ¹³ Wie in Abbildung 1 dargestellt, dient das CRM der langfristigen Generierung wirtschaftlicher Vorteile, indem es auf allen Stufen des Kundenbindungsprozesses wirkt.

Abbildung 1: Ziele des CRM

Quelle: In Anlehnung an Schumacher/Meyer (2004), S. 26.

¹⁰ Vgl. Diller/Kusterer, (1988), S. 212.

¹¹ Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 8.

¹² Vgl. Helmke/Dangelmaier (2001), S. 3 f.

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Zwar wird die Kundenzufriedenheit dem Unternehmensziel der Gewinnerwirtschaftung untergeordnet, aber es lassen sich hier verschiedene Unterziele des CRM ableiten, die bei erfolgreicher Umsetzung gleichzeitig einige Vorteile des CRM-Ansatzes darstellen:

1. Aufrechterhaltung bestehender Kundenbeziehungen als wirtschaftlicher Vorteil im Gegensatz zur kostenintensiveren Akquisition neuer Kunden. 2. Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung werden Kosten eines Kundenverhältnisses reduziert. Denn je länger ein Unternehmen mit einem Kunden in Kontakt steht, umso besser kennt es die Bedürfnisse und Anforderungen, was den Koordinationsaufwand für Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagement senkt. 14

3. Steigerung der Wiederkaufrate mit der Dauer der Kundenbeziehung. Wiederholungskäufe sind ein wichtiges Umsatzpotenzial, ihre Wahrscheinlichkeit steigt bei langfristigen Beziehungen. 15

4. Cross-Selling-Potenziale werden aufgedeckt. Durch ein andauerndes Verhältnis zum Kunden lernt das Unternehmen die Bedürfnisse nach möglichen weiteren Produkten kennen, die es dem Kunden gezielt anbieten kann. ¹⁶ 5. Steigerung eines positiven Unternehmensimages durch die Erhaltung von Stammkunden, die ihre guten Erfahrungen an andere, potenzielle Kunden weitergeben. 17

Abbildung 2 fasst die Vorteile des CRM bezüglich der Kosten und des Nutzens in einer Übersicht zusammen.

¹³ Vgl. Wenzel (1998), S. 45.

¹⁴ Vgl. Stahl (1998), S. 17 ff.

¹⁵ Vgl. Griffin et al. (1995), S. 68 f.

¹⁶ Cross Selling bedeutet einen Überkreuz- bzw. Zusatzverkauf von weiteren Produkten aus dem Sortiment eines Unternehmens. Die Verkaufschanchen sind dabei sehr hoch, da es leichter ist, Stammkunden mehr zu verkaufen, als neue Kunden zu werben, vgl. Lauer (2004), S. 84 f.

¹⁷ Vgl. Heskett et al. (1994), S. 53 f.

Abbildung 2: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM Quelle: In Anlehnung an Link/Hildebrandt (1995), S. 18.

Customer Relationship Management ermöglicht demnach die Realisierung verschiedener Kosten- und Nutzenvorteile, die aus der Herstellung und Erhaltung von Kundenbeziehungen entstehen. Die Kundenbeziehungen tragen wesentlich zur Generierung wirtschaftlicher Vorteile bei und unterstützen das Unternehmen bei der kunden-orientierten Steuerung. 18

2.4 Ausprägungen des CRM im Unternehmen

2.4.1 Einteilung der Handlungsfelder

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die einer kontinuierlichen und längerfristigen Implementierung bedarf, und kein einmaliges, zeitlich oder abteilungsbezogen begrenztes Projekt. Daher ist eine IT-Unterstützung zur erfolgreichen Einführung und Nutzung der kundenorientierten Strategie unverzichtbar. Sie erfolgt über den Einsatz so genannter CRM-Systeme. ¹⁹ Der Aufbau solcher CRM-Systeme

¹⁸ Vgl. Link/Hildebrandt (1995), S. 18.

¹⁹ Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 47.

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ist den Handlungsfeldern des CRM sehr ähnlich und lässt sich in die drei Kategorien operatives CRM, analytisches CRM und kommunikatives CRM ²⁰ unterteilen, welche im Folgenden kurz dargestellt werden sollen.

2.4.2 Operatives CRM

Das operative CRM kann in den Bereichen eingesetzt werden, in denen ein direkter Kontakt zum Kunden besteht. Die Funktionsbereiche des operativen CRM gliedern sich in die Unternehmensabteilungen Marketing, Vertrieb und Service. ²¹ Hierzu muss das Front Office durch verschiedene Systeme wie zum Beispiel das Supply Chain Management oder das Enterprise Ressource Management (ERP) mit dem Back Office verknüpft sein. ²² Für den Bereich Marketing übernimmt das CRM Aufgaben der Konzeption und Durchführung der kundenbezogenen Kommunikation. Das wichtigste Instrument hierbei ist das Kampagnenmanagement, durch welches die richtige Art der Kommunikation (auch Kommunikationszeitpunkt, -medium und -stil) und die richtige Botschaft an den Kunden gesendet bzw. von ihm empfangen werden sollen. ²³ Im Vertrieb unterstützt das CRM Routine- und Administrationsaufgaben, wie z. B. Terminplanung und Abrechnungen. Weiterhin soll ein Kontaktmanagement geschaffen werden, da der Vertrieb die wichtigste Schnittstelle zum Kunden darstellt. ²⁴ Der Service wird vom CRM vor allem im Beschwerdemanagement unterstützt, sodass hier Aufschluss über Qualität der Beschwerdebearbeitung und zugleich über Verbesserungsmöglichkeiten der Leistungen gegeben werden kann. 25

2.4.3 Analytisches CRM

Das analytische CRM ist eine Erweiterung des operativen CRM und besteht im Wesentlichen aus der Datenerfassung und Datenauswertung der gesammelten Kunden-informationen. Stammdaten und Kaufverhalten einzelner Kunden können in dieser

²⁰ Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 179 f., in der Literatur auch abweichende Begrifflichkeiten wie z. B. kollaboratives CRM, siehe hierzu auch Schnauffer/Jung (2004), S. 27.

²¹ Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 180.

²² Vgl. Eller/Jung/Speiser (2003), S. 39 ff.

²³ Vgl. Studie der Katholischen Universität Eichstätt (2001), S. 29.

²⁴ Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181.

²⁵ Vgl. Rapp (2001), S. 161 ff.

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Datenbank (Customer Data Warehouse) gesammelt und analysiert werden. ²⁶ Mit einer solchen IT-Lösung lassen sich die gespeicherten Daten als Wettbewerbsvorteil nutzen, denn wenn sie richtig analysiert und ausgewertet werden, können sie entscheidungsrelevante Informationen liefern. 27

2.4.4 Kommunikatives CRM

Dem kommunikativen CRM unterliegt das Management aller Kommunikationskanäle, die den Kontakt zum Kunden ermöglichen. Ein integrierter Einsatz dieser Instrumente erhöht die Effizienz des Kundenkontaktes. ²⁸ Hier wird in Instrumente des CRM im Offline- und im Online-Kommunikationsmix unterschieden. Der Offline-Kommunikationsmix beinhaltet hauptsächlich die herkömmlichen Instrumente des Direkt- und Dialogmarketings, wie beispielsweise eine modifizierte Direktwerbung, die den Kunden individuell ansprechen soll. Weiterhin wird der Einsatz eines Customer Interaction Centers ermöglicht, in dem alle Kommunikationskanäle (z. B. Internet, Telefon, Fax) zur gezielten Kontaktaufnahme verwendet werden. ²⁹ Instrumente des Online-Kommunikationsmix benutzen das Internet zur Bekanntmachung der Markennamen und zur Festigung der Markenpräferenzen der Kunden durch eine Intensivierung der Kundenbeziehungen. 30

2.5 Problematiken des Customer Relationship Managements

2.5.1 Implementierungsprobleme

Mit der Einführung von CRM in ein Unternehmen sind immer grundlegende Veränderungen der Strukturen verbunden. Mitarbeiter müssen sich auf neue Arbeitsweisen und Abläufe einstellen, die vorher über einen langen Zeitraum anders gehandhabt wurden. Weiterhin führen die Umgestaltungen, die mit der Einführung der notwendigen CRM-Software verbunden sind, zwangsläufig zu Veränderungen und Erweiterungen der Aufgabenbereiche und Arbeitstechniken. ³¹ In diesem Abschnitt sollen

²⁶ Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 181.

²⁷ Vgl. Schnauffer/Jung (2004), S. 21 f.

²⁸ Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 55 f.

²⁹ Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 57.

³⁰ Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 74.

³¹ Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185.

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daher die möglichen Probleme aufgezeigt werden, die bei der Einführung von CRM und dessen Nutzung entstehen können.

2.5.2 Akzeptanzprobleme im Unternehmen

Für eine erfolgreiche Implementierung von CRM muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter auch damit umgehen können und die Veränderungen der Arbeitsabläufe akzeptieren. Denn ohne Akzeptanz wird die Zielerreichung erheblich erschwert und der wirtschaftliche Nutzen kann unter Umständen nicht realisiert werden. ³² Aus mangelnder Akzeptanz können bei den Mitarbeitern Widerstände entstehen, deren Ursachen auf Unsicherheiten bezüglich der Neuerungen des Arbeitsalltags beruhen. An dieser Stelle ist es die Aufgabe des Change Managements, die Einstellungen zu analysieren und den Reaktionen frühzeitig entgegenzuwirken. ³³ Da Widerstände häufig auf Angst des Mitarbeiters vor negativen Folgen von Veränderungen am Arbeitsplatz beruhen, müssen diese Ängste durch Klarheit über die Neuerungen im Vorhinein beseitigt werden. Grundsätzlich ist hiermit also eine Transparenz über die mit der CRM-Einführung verfolgten Ziele von großer Bedeutung. ³⁴ Denn durch Transparenz können die Ziele und Notwendigkeiten der Einführung des CRM in das Unternehmen den Mitarbeitern verständlich gemacht und somit die Widerstände minimiert werden. 35

2.5.3 Verständnisprobleme des CRM

In Kapitel 2.4 wurden bereits die verschiedenen Ausprägungen des CRM im Unternehmen angesprochen. Aus der Unterteilung in die Komponenten operatives, analytisches und kommunikatives CRM ergeben sich gleichzeitig Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen. ³⁶ Dies wirft eine Problematik im Verständnis des CRM auf, die aus der Sichtweise des jeweils zuständigen Mitarbeiters resultiert. Abteilungen und Aufgabenbereiche des CRM sind daher klar voneinander abzugrenzen und transparent zu gestalten. In Bezug zu den in Kapitel 2.2 angesprochenen Gestaltungsbereichen bestehen häufig Interessensdivergenzen und unterschiedliche Auffassungen.

³² Vgl. Schmidt (1994), S. 410 f.

³³ Vgl. Uebel/Helmke/Dangelmaier (2004), S.185.

³⁴ Vgl. Andersen/Jacobsen (2000), S. 273.

³⁵ Vgl. Flopp/Schiessl (1999), S. 53.

³⁶ Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2006), S. 48 ff.

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Denn in der konzeptionellen Sicht ist CRM eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit einem dauerhaften organisatorischen Lernprozess verbunden ist. ³⁷ Dem steht die Auffassung von CRM als reines IT-Konzept gegenüber, das mit seinen Applikationen die Herstellung und Intensivierung der Kundenbeziehungen unterstützt. Diese Sichtweise wird häufig als IT-lastig und zu wenig strategisch angesehen, da hierbei die Implementierung von Software (CRM-Systeme) und nicht der systematische Aufbau von Kundenbeziehungen im Vordergrund steht. ³⁸ Eine Gleichsetzung von CRM mit Informations- und Kommunikationstechnologien führt zwangsläufig zur Vernachlässigung der relevanten Rahmenbedingungen. ³⁹ Zwar sind die CRM-Systeme von hoher Bedeutung für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management in das Unternehmen, aber sie haben lediglich eine Unterstützungsfunktion bei der Kommunikation und Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Der Nachteil besteht in dem Umfang der betroffenen Unternehmensbereiche, da alle Abteilungen (u. a. Service, EDV, Verwaltung, Marketing) die neuen IT-Lösungen erlernen und anwenden müssen. Erst mit dieser Voraussetzung und zusätzlichen Kundenanalysen kann CRM in die Unternehmensstrukturen implementiert werden. 40

2.5.4 Komplexität von CRM

Die direkte Übersetzung von CRM mit dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement ist unzureichend, da mit CRM mehr erreicht werden soll. Vielmehr ist CRM die vollständige Ausrichtung der unternehmerischen Geschäftstätigkeit auf den Kunden. Hierbei sind die Analyse und Auswertung von Kundenprozessen von großer Bedeutung. ⁴¹ Daher sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung von CRM in ein Unternehmen sehr umfangreich, denn die gesamten Organisationsstrukturen, die internen Prozesse sowie die angesprochenen IT-Systeme müssen der Strategie und den Zielen angepasst werden. ⁴² Das Institut für Wirtschaftsinformatik hat hierzu ein 5-stufiges Phasenmodell entwickelt, das die Komplexität und den Um-

³⁷ Vgl.Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 176.

³⁸ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 10 f.

³⁹ Vgl. Hippner, (2006), S. 17.

⁴⁰ Vgl. Grabner-Käuter/Schwarz-Musch (2006), S. 188.

⁴¹ Vgl. Österle (1995), S. 52 ff.

⁴² Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 19.

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fang der Einführung von CRM widerspiegelt. ⁴³ Es beginnt mit der Phase der Planung, in der Voraussetzungen geschaffen und Ziele definiert werden. Anschließend erfolgt die Vorstudie, in der eine Kundenpotenzialanalyse durchgeführt und das Absatzpotenzial von Marktleistungen bestimmt werden soll. In der Phase der Konzeption werden die CRM-Prozesse entwickelt, was eine Anpassung der Organisation und Strukturen sowie eine Systemplanung einschließt. In der Umsetzungsphase werden die CRM-Prozesse mit den damit verbundenen organisatorischen Veränderungen eingeführt und die notwendigen Informationssysteme implementiert. In der Nutzungsphase muss das CRM dauerhaft auf seine Richtigkeit und Vollständigkeit überprüft und gegebenenfalls an die veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden. Wie an diesem Phasenmodell zu sehen ist, gestaltet sich die Implementierung eines CRM sehr umfangreich und komplex und setzt eine strukturierte Planung auf strategischer, prozessualer und informationstechnologischer Ebene voraus. 44

2.5.5 CRM im Mittelstand

Zum Thema Kundenmanagement und CRM gibt es in Bezug auf mittelständische Unternehmen geteilte Meinungen. Zwar geht die Ansicht, CRM sei nur für Großunternehmen interessant, zurück, aber kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehen sich bei der Einführung eines CRM-Systems noch immer mit Problemen konfrontiert. Denn bei geringer Unternehmensgröße verfügen KMU über wenig freie Kapazitäten, die das Arbeitsaufkommen bei einer Systemumstellung bewältigen könnten. Der zusätzliche administrative Aufwand betrifft alle Hierarchieebenen, und die große IT-Komponente der CRM-Software kostet weitere Ressourcen. ⁴⁵ Hinzu kommen Investitionskosten für die Software und für aufwändige Schulungen der Mitarbeiter. Daher meiden viele KMU die Einführung von CRM, und Schätzungen zufolge verwendet nicht einmal jedes dritte mittelständische Unternehmen eine CRM-Software. ⁴⁶ Bei den Unternehmen, die CRM betreiben, wird es häufig nur im Vertriebsinnendienst eingesetzt und nur selten im Marketing oder Außendienst. Besonders im Service-

⁴³ ZurDarstellung des veröffentlichten Modells siehe Schulze (2000), S. 118 ff.

⁴⁴ Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 29.

⁴⁵ Vgl. Dell (2005), S. 2.

⁴⁶ Vgl. Reppesgaard (2006), S. 108.